期串讲讲义人力资源战略与规划

1、人力资源战略与规划串讲讲义 周玲老师人力培训人力资源战略与规划串讲资料主讲：周玲E-mail:QQ群:6006068考试介绍：考试时间：04月26日星期六 09:00 - 11:30考试题型： 单项选择题型分析：试题难易程度应合理：较易、中等难度、较难考试采用闭卷考试，考试时间120分钟，采用百分制评分，60分为及格 复习计划每天复习两章内容的知识点、做相应的习题、真题三、选题小技巧1、三个要素不属于 2、多个要素属于 3、步骤顺序要牢记，可能要排序 4、人物、书籍、理论对应记 5、细小知识点该忽略时就忽略 6、明显错误、常识问题不用记四、考试大纲第一章 导论 第二章 战略性人力资源管理对人力

2、资源管理者的角色和 素质的挑战 第三章 企业战略与人力资源战略 第四章 人力资源积分卡与高绩效工作系统 第五章 人力资源战略 第六章 人力资源规划 第七章 人力资源现状分析 第八章 人力资源需求预测 第九章 人力资源供给预测 第十章 制定人力资源规划体系 第十一章 人力资源战略与规划的实施与控制 第十二章 企业文化与人力资源战略 第十三章 国际企业人力资源战略管理 第十四章 人力资源管理信息系统及其应用 第一章 导论第一节 人力资源战略与规划概述人力资源概念是由彼得.德鲁克于20世纪50年代最早使用 广义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面 狭义：是指

3、组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力 资源分类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源 主要特征 ：能动性 、再生性 、两重性（生产和消耗两重性 ）、社会性 基本任务 ：招人、育人、用人、留人 人力资源战略定义 ：是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施 美国学者戴瓦纳在人力资源管理：一个战略观一文中，提出了人力资源战略管理的概念 ：科学的人力资源环境分析是前提 确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键 实现组织目标是根本 战略的层次 宏观战略：国家层面的人力资源战略 中观战略：行业层面的人力资源战略 微

4、观战略：企业层面的战略 人力资源规划 ：是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、课指导管理只能活动的人力资源行动计划的过程 人力资源战略规划 ：是人力资源管理活动的基础，他是企业战略目标位基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。包括数量、结构、素质和政策、预算规划人力资源战略与人力资源规划关系 ：战略是规划的前提 、规划是战略的延伸 、战略与规划的整合 人力资源战略与规划意义 ：人力资源战略与规划是企业战略的核心 人力资源战略与规划可提高企业绩效 有利于企业形成持续的竞争优势 第二节 人力资源战略与规划的理

5、论基础沃尔什首次提出了人力资本的概念 对人力资本研究卓有贡献的则是西奥多.舒尔茨 人力资本的特点 ：与非人力资本相比具有主观能动性 战略管理包括：战略分析、战略选择、战略实施 战略适应理论 ：创始人是安德鲁斯产业结构分析理论 ：代表人物波特资源理论 ：潘罗斯发表了企业成长理论组织理论 第三节 人力资源战略与规划流程环境分析 制定人力资源战略 进行人力资源供给和需求预测 制定人力资源规划方案 人力资源战略与规划的评价与控制第四节 人力资源战略与规划的发展传统的人力资源管理工作大致可分为两个方面：一种是作业性的，另一种是战略性的 第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战第一节

6、人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴成为企业战略合作伙伴的要求 ：主动性 、战略性 、前瞻性 成为企业战略合作伙伴的应开展的工作 1.提高能力 2.提供机会 例如：通过技能培训、在岗实践、职位晋升或轮换、充分授权等 3.设计激励 4.创造环境 5.流程优化 6.推动变革第二节 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战美国最高法院大法官路易斯.布兰戴斯总结并提出了职业的特征职业是一个涉及有针对性的初步的基本培训、涉及相关知识、并有一定学习过程的范畴，它区别于纯粹技巧的工作 职业是一种主要为了他人而不仅仅是为了自己而进行的工作 职业是一种不用金钱来衡量其成功与否的工作 胜任素质

7、定义 查理德.博亚齐斯将胜任素质定义为：一组能够提升员工个人工作绩效的潜在特征，即动机、物质、技能、自我认知、社会角色和知识体系 麦克拉根定义为：是指个人将其从一种工作或任务转换到另外一种工作或任务的一般能力人力资源角色 ：人力资源管理专家 业务伙伴： 要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目标绩效的有效实现，而不只像传统观点那样认为HR只是提供支持性服务。 变革推动者 领导者 第三章 企业战略与人力资源战略第一节 企业战略概述战略与战术的共同点 ：战争性 、谋划性 战略与战术的区别 战略针对：整体的、长期的、方向性的问题 战术针对：局部的、短期的、具体性的问题企业战略的

8、定义安德鲁斯将战略划分为四个构成要素 ：即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，其中外部环境因素包括市场机会和社会责任，内部环境因素包括公司实力、个人价值观和渴望 安索夫的“战略四要素说”认为战略的构成要素 ：产品与市场范围、增长向量、协同效果、竞争优势 安索夫首次提出“企业战略”这一概念 魁因对战略所作的定义 ：有效的正式战略包括三个基本因素： 可以达到最主要的目的或目标指导或约束经营活动的重要政策可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程度或项目 明茨伯格对战略所作的定义 ：战略是最高管理计划 战略是一种模式，即长期行动的一致性 战略是一种计策战略是一种定位战略是一种观念 企业战略

9、的特征：全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性、与战术、策略、方法、手段的适应性企业战略的构成要素西方理论界观点认为战略由四种要素构成 产品与市场的范围，如：电子行业中的家电行业、计算机行业，家电行业中的电视机行业等成长方向 ：产品渗透、市场开发、产品开发和多元化 竞争优势 协同作用 ：市场相关协同、操作或技术协同和管理协同 我国理论界的观点：企业战略由以下内容构成 战略指导思想：是企业总体战略的灵魂 战略目标 ：成长性目标 、稳定性目标 、竞争性目标 战略重点 战略对策：主要特征包括预见性、针对性、多重性和灵活性 企业战略的影响因素分析外部环境 ：由存在于组织外部

10、、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成 划分为：一般环境和任务环境 一般环境：技术、经济、文化、政治 任务环境：股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构 内部环境企业组织结构：企业内部的信息沟通、权力分析、产品或服务流的相互联结方式，也就是企业内部如何分派人员角色，处理好人员关系，以满足实现企业使命与目标要求的正式结构文化 资源 企业战略管理的过程三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制 第二节 企业战略与人力资源战略的关系企业战略决定人力资源战略 戴尔：在1984年提出，组织战略是组织的人力资源战略的主要决定因素 舒勒：提出了人力资源战略形成的5P模式

11、，即理念、政策、计划、规划和过程 人力资源战略和企业战略之间存在四种不同的关系：行政关系、单向关系、双向关系、一体化关系 第三节 企业竞争优势与人力资源战略人力资源管理实践与竞争优势的相互联系：16种提高竞争优势的人力资源管理实践 人力资源战略提升竞争优势的理论模型 战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的关系：人力资源管理与组织战略之间的有效连接是战略性人力资源管理的核心 战略性人力资源管理与持续性的竞争优势第四节 企业生命周期与人力资源战略创业阶段：企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心 成长阶段成熟阶段衰退阶段 第四章 人力资源积分卡与高绩

12、效工作系统第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效人力资源计分卡率先实施和运用的公司是：美国通用电话电气公司 人力资源计分卡包含了以下四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度 战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标 四种人力资源模式：人事模式、报酬模式、一致性模式、高绩效模式 平衡计分卡财务指标：收入增长指标、成本减少或生产力提高指标、资产利用或投资战略指标客户指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标学习与成长绩效指标 人力资源计

13、分卡的创建步骤和操作要点第一步，清晰地界定企业的业务战略 第二步，用事实说明人力资源重要性 第三步，创建战略地图 战略地图主要内容：战略-运营-客户-财务 战略地图其实是一套指标体系之间的相互关系图，包括：领先指标和结果指标 战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图 第四步，确立人力资源传导机制 第五步，使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致 第六步，设计人力资源绩效评估体系 第七步，开发人力资源积分卡的实施步骤 第二节 高绩效工作系统高绩效工作系统的概念演变 生产管理视角高绩效系统（维尔）组织设计视角高绩效工作系统（纳德勒）人力资源管理/工业关系视角高承诺/参与管理（沃尔顿和劳勒

14、） 达夫尔提出人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三要素：员工必须具备相当的知识和技能必须能让员工自主地帮助实现目标人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能 根据Bailey提出的高绩效工作系统的模型，高绩效工作系统的特点主要是：工人参与基层决策的机会高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求针对高绩效工作系统的激励机制 高绩效工作系统的文化特征：适应性、参与性 企业资源满足战略资源的四个基本条件：价值性、稀缺性、难以模仿、难以完全替代 高绩效工作系统研究的局限：高绩效工作措施统一的困难、实施效果不确定、高绩效工作系统实施不广、研究方法的缺陷 第五章 人力资源战略第一节

15、 人力资源产生的环境人力资源发展的趋势：市场变换、人口变化、管理变革 环境变化对人力资源战略的影响 社会生活层面：如人力资源的形成与教育技术上的变革：如信息技术对人们工作方式的复杂影响经济结构上的变革：如公共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀、从生产型企业向服务行业的转化政治法律层面 新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接战略层面：焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业的整体利益管理层面：重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面运作层面：运作层面的主管直接与产品或提供具体服务的基层人员接触 第二节 人力资源战略制定过程及内容人力资源战略制定过程：分析企业的内外环境识别关

16、键问题选择合适的人力资源战略模式拟定备选方案选择最终战略方案 人力资源战略的内容关于人力资源战略的内容构成包括人力资源战略指导思想：以企业发展目标为导向、实现人力资源管理系统的整体优化、放眼长远，统筹未来、以人为本人力资源战略目标：包括直接目标、具体目标、最终目标 人力资源战略的内容人力资源战略措施 获取与配置的战略措施 第一类：保守型战略措施：以内部获取为主、以人岗匹配为决策依据、对直接主管充分授权、部分员工采用灵活的录取方式 第二类：进取型战略措施：以外部招聘为主、录用权集中在企业人力资源部、采用正式录用的方式任用新员工 绩效管理战略措施：建立战略导向的企业关键绩效指标体系是绩效管理战略措

17、施中的关键 员工关系战略措施：拓宽沟通渠道、实施非解雇政策、提升工作生活质量、建立员工帮助计划 第三节 人力资源战略的构成桑切斯认为：柔性为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化 柔性对企业来说：不是一个临时状态，而是一种特征 柔性强调多样化和可塑性，我们将柔性定义为：组织响应环境变化的快速调整资源采取行动的能力 人力资源战略管理的根本作用在于：推动组织适应竞争性环境 第四节 不同公司下的人力资源战略制定企业的战略主要分为：公司战略、竞争战略、职能战略 稳定型战略的特点企业追求既定的或与过去相似的经营目标企业规模保持现状或略有增长企业创新较少 稳定型战略下的人力资源战略 保留核

18、心员工重视员工的职业生涯发展和精神激励 收缩型战略的特点 企业规模缩小费用措施严格具有明显的短期性 收缩型战略下的人力资源战略 解雇富余人员做好剩余员工的管理工作提高培训的针对性和有效性控制人工成本总额增长型战略的特点 市场增长较快利润水平超过社会平均利润率倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡鼓励企业创新主动引导环境改变 增长型战略下的人力资源战略 人力资源的补充工作并购或接管企业的人力资源整合问题提高员工技能第六章 人力资源规划第一节 人力资源规划的含义和作用含义：对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程 作用 一般性作用将人力资源管

19、理与公司战略紧密相连分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源使用的经济性 具体作用 预测和调整提供与展现控制与预警依据和帮手对比和激励人力资源规划的意义：社会意义：是社会稳定的保障、是社会进步的动力组织意义：有利于组织的战略、目标、愿景的实现、有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升 第二节 人力资源规划的内容和过程内容按其影响的范围：人力资源总体规划、人力资源业务计划（人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划）过程 1.调查分析准备阶段 2.进行供给和需求的预测阶段 3.规划的制定和实施阶段 4.规划的评估和反馈阶段 第三节

20、人力资源规划的影响环境层面组织层面：影响主要是致力于组织结构、组织文化、管理理念人力资源部门层面人力资源数量层面具体的人力资源管理活动层面 第四节 人力资源规划与企业战略公司战略，也称企业总体战略，是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，对企业发展目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤做出的长远、系统和全局的谋划。 公司战略类型：发展型战略、稳定型战备、紧缩型战略 业务战略，也称事业战略：在给定的产品或市场领域内，如何取得超过竞争对手优势的战略 职能战略：是指企业的主要职能部门在执行公司战略、业务战略时所采用的方法与手段第七章 人力资源现状分析第一节

21、人力资源现状分析的内容及方法内容：人力资源环境分析、人力资源存量分析、人力资源管理工作分析 基本程序：确定分析范围选择分析方法子系统分析：是人力资源现状分析的核心综合分析得出分析结果方法：比较分析法、结构分析法、案例分析法、抽样问卷分析法、常用的重要分析方法、关键是设计一份有效问卷、预测分析法、数理统计分析法、专家分析法、图标分析法、指标体系分析法第二节 人力资源环境分析的基本方法PEST宏观环境分析法 政治/法律因素经济因素：经济周期、消费投资、失业、通货膨胀、利率、就业社会文化因素：人口数量和人口变化、收入分配、教育和培训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等 技术因素：新发现

22、和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度 SWOT分析法1.S、W分别指企业内部环境的优势和劣势2.O、T分别指企业外部的机会和威胁 对环境不确定性的分析和处理：环境的简单或复杂程度、环境的稳定或不稳定（变化）程度 波特的竞争环境五因素分析法：现有竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁、用户的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁 第三节 人力资源内外部环境分析外部宏观环境政治法律环境法律因素经济环境：经济繁荣时，不容易招聘到合格的工人；经济算退时，适用的求职者却很多劳动力市场自然环境科学技术环境社会文化环境：一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗

23、习惯等情况 社会文化的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面 外部微观环境 国家的产业结构和产业政策：产业结构演变的基本趋势是：产业由以劳动密集型产业为主向以资金密集型和技术密集型产业为主演变产业生命周期产业的市场状况：包括：供求态势、需求分布、需求变动进入与退出障碍第四节 人力资源存量分析外部人力资源存量分析 影响人力资源数量的因素：人力资源总量及其再生产状况、人口的年龄构成、人口迁移人力资源的质量影响因素：先天因素、营养因素、教育方面的因素 内部人力资源存量分析 工作分析法动作研究法工作抽样法 绩效分析系统法：记录作业人员在一两个月期间内，每人每日工作的名称、工作时间和工作量管理幅度和线性

24、责任图法：管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数 冗员分析：一是人才的短缺，二是人力的过剩和浪费 人力资源素质分析人力资源的思想觉悟和企业的群体文化员工的知识技能水平员工的心理健康分析群体的知识和技能结构员工队伍的整体素质评价 第五节 人力资源管理工作分析 人力资源管理内容分析：战略性人力资源管理、变革和转型管理、提供人力资源管理服务、员工关系管理 人力资源从业人员素质分析:道德素质、专业知识、能力构成、个性特征、人力资源工作效果评价第八章 人力资源需求预测第一节 人力资源需求预测人力资源需求预测的步骤 1.提出预测任务2.确定预测任务承担者 3.预测对象的初步调查4.选择预测方法 5.

25、收集预测数据6.建立预测模型 7.实施预测8.评价预测报告 人力资源预测的几个要点：预测任务预测模型：简单预测模型、企业变化预测模型、最优化模型模拟模型：进行人力资源需求预测方法中最为复杂的一种方法预测对象预测承担者：预测的设计者和操作者是人力资源预测成败的关键因素预测条件预测经费简单预测方法：流程图预测法形态分析预测法：使用二维矩阵表格对人力资源进行预测分析的方法类推预测法：即将进入新行业，但对新行业人力资源需求并不十分明确的企业基数叠加预测法比例分析预测法第二节 人力资源需求定性预测德尔菲预测法：是在专家会议预测法基础上发展起来的。德尔菲预测法采用匿名答卷或书信多次往返征求专家意见的方法

26、德尔菲预测法所函询的专家人数一般不得少于50人，而且函询返回率不得低于60%第三节 人力资源需求定量预测数学模型主要分成：静态模型和动态模型。 静态模型：时序模型、回归模型和计量模型 动态模型：动态相关分析模型、马尔可夫模型 人力资源需求预测步骤：背景分析分析人力资源发展规律建立预测模型预测模型运行和预测结构分析第九章 人力资源供给预测第一节 人力资源供给预测的作用与步骤企业人力资源供给预测与人力资源需求预测的差别：需求预测只对企业的人力资源需求进行预测供给预测需要从企业外部与内部两个方面预测企业人力资源的供给情况 第二节 外部人力资源供给预测外部人力资源供给影响因素 地域性因素：企业所在地区

27、的人力资源现状、企业所在地区对人力资源的吸引程度、企业自身的吸引程度全国性因素：预期经济增长、预期失业率、全国范围的劳动力市场状况人口发展趋势对人力资源供给的影响科学技术的发展政府的政策法规工会劳动力市场发育程度劳动力就业意识和择业心理偏好第三节 内部人力资源供给预测内部人力资源供给分析员工基本能力情况调查表：培训背景、工作经历、主管的能力评价员工供需现状核查岗位接替模型：主要用于确认特定职位的内部候选人 人力资源微观集成预测首先解决的问题：岗位规范设置、岗位人员数设置、岗位中的技术等级和学历要求 第四节 人力资源需求与供给的平衡分析供不应求的调整方法 内部调整方法：企业人力资源的内部招聘、聘

28、用灵活就业人员、延长工作时间、内部晋升、管理人员接替计划、技能培训、扩大工作范围、提高技术水平和返聘 企业人力资源失衡内部调整方法的优点：有利于鼓舞员工士气、有利于吸引外部人力资源、有利于保证选聘工作的正确性、有利于迅速开展工作局限性：内部矛盾、近亲繁殖外部招聘优点：具有“外来优势”、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系、能够为企业带来新鲜空气 供过于求的调整方法：提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员 第十章 制定人力资源规划体系第一节 人力资源规划编制概述编制的目的：减少用人成本、合理配置人力资源、适应组织的未来发展需要、满足员工需求 编制的程序：环境评估设定目标与战略拟定方案实施

29、与控制第二节 人力资源招聘任用规划招募规划：拟定招募计划、准备招募资料、确定招募途径 甑选规划：甑选方法：笔试、口试、现场操作测试、心理测验、评价中心 配置规划：职前训练、试用、考核、正式任用第三节 人力资源培训规划培训需求分析：是培训工作的首要问题（组织分析、工作分析、人员分析 ）培训计划培训实施：以能力开发为主的企业员工培训主要是层级培训和职能培训培训评估 第四节 员工职业生涯规划影响员工职业生涯规划的因素 个人因素：个性、社会供需因素、父母的价值观、工作经验和人生经历 组织因素：组织形态、人力资源的运用、工作特性、产业发展前景员工职业生涯规划设计：环境影响分析、确定职业导向、确立目标、执

30、行计划、评估计划 第五节 人力资源流动规划晋升：晋升考试、绩效考核 调动：了解员工状况、考虑是否调动、研究如何调动、实施调动 降职（原因） ：1.组织缩减人员2.对员工的惩罚 3.弥补以前不当的任用3.基于员工的个人需要第六节 人力资源薪酬福利规划薪酬体系：基本薪酬、津贴、奖金 福利规划 经济性福利措施：退休金、保险、公司贷款、抚恤金及子女奖学金娱乐性福利措施：提供运动设施、社交活动 设施行福利措施：保健医疗服务、住宅服务、员工餐厅、教育性服务、交通便利等 第十一章 人力资源战略与规划的实施与控制第一节 人力资源战略与规划的实施影响有效实施的因素 企业资源的有效配置实施方案的明确清晰全员重视与

31、高效执行实施要点分解人力资源战略与规划目标实施方案的执行：指令型、指导型、合作型总结与反馈第二节 人力资源战略与规划的控制概述控制的必要性 解决战略与规划和实施方案制定中出现的问题适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化防止人力资源战略与规划实施失调 控制的原则客观性：客观、公正的评价与实事求是的工作作风是最重要的控制原则灵活性经济性 控制的方式按控制时间分类：事前控制、事中控制、事后控制按控制部位分类：关键控制、全程控制按参与控制人员多寡分类：全员控制、专业控制控制的过程确定控制目标制定控制标准建立控制体系衡量与评价实施成果：一致、超过、不足采取调整措施第三节 人力资源战略与规划的评价评价内容 人力资源战略与规划的制定基础人力资源战略与规划的实施人力资源战略与规划的评价技术手段 评价常用的方法 1.会计评价法2.关键指标法 3.人力资源指数法4.投入产出分析法 5.调查问卷法6.审计法 7.竞争基准法8.目标管理法 9.利润中心法10.离任交谈法 第四节 人力资源战略与规划的调整调整的内容：内容的调整、