学习资料04-企业人力资源规划(完整版)

1、学习者：陈朝霞2015-07-08人力资源管理培训课程人力资源规划人力资源六大模块第一章 企业人力资源规划第二章 招聘与配置第三章 培训与开发第四章 绩效管理第五章 薪酬福利管理第六章 劳动关系管理第一章人力资源规划4第一节：企业组织结构设计与变革123第二节：企业人力资源规划的基本程序第三节：企业人力资源规划的需求预测第四节：企业人力资源预测与供求平衡第一节：企业组织结构的设计与变革（一）组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织理论：称为广义的组织理论或大组织理论(具体计划实施）组织结构设计的内涵设计理论：称为狭义的组织理论或小的组织理论（需求与供给的预测）（

2、二）组织结构设计的基本原则 任务与目标原则1专业分工和协作的原则2集权与分权相结合的原则4有效管理幅度原则33稳定性和适应性相结合的原则35（三）组织结构设计的程序企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相 对独立的部门。 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构不同模式的选择组织结构模式分权制事业部制职能制直线职能制直线制矩阵制优点：结构比较简单、责任分明、命令统一；缺点：最高主管的知识、技能难以胜任规模较大的

3、企业。厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线制：最早期、最简单的形式职能科室职能科室厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能班组职能班组职能制：不适于现代企业优点：职能管理专业，直线领导工作负担减轻；缺点：行政领导和职能机构的指导和命令易发生矛盾。出谋划策发号施令发号施令直线职能制：兼具直线、职能制优点优点：领导指挥统一，且管理专业；缺点：部门之间的协作和配合性差。班组长班组长班组长职能科室职能科室厂 长车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组发号施令出谋划策事业部制：高度集权下的分权管理体制优点：全局部署较好，各部门办事效率高；缺点：机构重叠，冗员较多。乙部甲部市场

4、财务人事采购总经理工程销售生产会计销售会计生产工程产品、地区、顾客经营战略、经营方针经营自主、独立核算经济往来等价交换模拟分权制：介于直线职能、事业部制之间优点：各单位生产积极，管理有序；缺点：考核困难，信息沟通和决策权等方面存在缺陷。总经理市场财务人事采购丙部甲部乙部职能部门职能部门车间车间车间适用于：大型企业矩阵制：垂直职能领导与横向项目领导结合优点：机动、灵活，有利于部门之间的配合和信息交流；缺点：对成员管理缺少激励、惩治手段，易有临时观念。厂 长职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人适用于：房地产行业第一节：企业组织结构的设计与变革（一）企业战略与企业组织

5、结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段-组织结构服从战略。扩大地区增大数量多种经营纵向整合企业发展的主要战略（二）企业组织结构变革的程序组织结构的诊断实施结构变革组织结构的整合 企业组织结构 变革的征兆企业组织结构 变革的方式排除组织结构 变革的阻力 组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织决策分析 要考虑的因素组织关系分析 仔细研究、充分酝酿避免“朝令夕改”先行试点，逐步推广避免“限期完成”完善制度，配套保障避免“虎头蛇尾”2345组织结构调查 了解和掌握组织结构的现状和存在的问题组织结构分析 通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案组织决策分析组织决

6、策分析要考虑的因素组织关系分析 ：岗位说明书 ：组织体系图 QC业务流程图新的职能增加？原有职能加强？陈旧职能合并或取消？关键职能置于中心地位？分析职能类别成果职能：研发、生产、销售，支援职能：QC、HR、财务、法务，附属职能：后勤决策类别？决策事项？谁来决策？决策涉及哪些部门？谁负责及参与？决策后通知谁？时间因素、对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质！单位与单位、单位与个人的关系？得到哪些配合？提供哪些协作？1 企业组织结构变革的诊断1、企业经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落1、改良式变革（小改小革，修修补补） 2、爆破式变革 （重大的，根本性的变革） 3、计划式变革（研究后制定全面计划，有计划、分阶段实施）1、反对变革的根本原因（冲击了旧的习惯、不了解组织变革是企业发展的必然趋势）2、保证变革顺利进行的措施（全员参与变革调查、新知识的灌输、启用 创新人才）；企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的方式排除组织结构变革的阻力 企业组织结构变革的实施（三）企业组织结构变革的整合组织结构整合是一种计划式的组织结构变革方式BECDA部门划分职责分工层次分布职能关系岗位类别设计的标准理想型组织结构整合（三）企业组织结构变革后的整合存在过多的委员会，结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责；部门之间是否经常存在冲突；高层管理部门屡屡充当