组织行为学5认知与决策课件

1、组织行为学5认知与决策课件组织行为学5认知与决策课件能够达到的学习目标：掌握知觉及影响因素掌握对人知觉：对他人作出判断掌握归因的三个维度、知觉的过程掌握个体决策的过程熟悉最优化决策的六个步骤熟悉知觉与个体决策间的联系熟悉常见的偏见与错误了解决策中的道德问题2022/9/112第五章 知觉和个体决策能够达到的学习目标：2022/9/104第五章 知觉和个体一、知觉及其影响因素（一）知觉知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。是以感觉为基础的。知觉与感觉：感觉 指人脑对客观事物个别属性的反映。知觉 是人脑对客观事物整体的反映。即对客观事物赋于意义并做出解释。知觉影响人

2、的行为：即人的行为是以知觉为基础。由于人的大部分决策是直觉决策，所以知觉直接影响决策的结果。2022/9/113五觉：听、视、味、嗅、触觉视听占90%以上一、知觉及其影响因素2022/9/105五觉：听、视、味、嗅知觉的特征：选择性、整体性、恒常性、理解性2022/9/114理解性与整体性知觉的特征：2022/9/106理解性与整体性2022/9/115恒常性2022/9/107恒常性2022/9/116选择性2022/9/108选择性知觉的选择性： 知觉的选择性，是指人在进行知觉时从复杂的环境中把某些事物或现象当做知觉对象，而把另一些事物或现象当做知觉的背景。 应用很广！知觉的选择性： 知觉

3、的选择性，是指人在进行知觉时从 这个两可图是为了英国女王在位二十五周年纪念所特别设计的，它以丹麦心理学家爱德加罗宾的著名的二维雕像地面幻觉为基础创作，它看起来是一个花瓶，但也可看出是依莉莎白女王与菲利浦亲王的侧影。 （1）知觉对象与背景相互转化 这个两可图是为了英国女王在位二十五周年纪念所特别设计（2）知觉对象与背景的相互依赖（2）知觉对象与背景的相互依赖（3）存在于时间序列中的知觉对象与背景 （3）存在于时间序列中的知觉对象与背景 （二）影响知觉的因素知觉对象的特点： 一般地说，强度较大、色彩鲜明、活动性、变化性的刺激物容易成为知觉对象；组合比较规律的刺激物（即良好图形）容易成为知觉的对象。

4、知觉者本人主观因素： 兴趣、态度、爱好、情绪、知识经验、观察能力或分析能力等。（二）影响知觉的因素一般有：知觉者、知觉目标、知觉情境2022/9/1112一般有：知觉者、知觉目标、知觉情境2022/9/1014二、对人知觉：对他人作出判断（一）归因理论对他人的判断过程：观察解释归因归因：总试图找出行为归于何种原因，内部或外部？2022/9/1113二、对人知觉：对他人作出判断2022/9/10151、归因的三个因素三因素：区别性、一致性、一贯性2022/9/11141、归因的三个因素2022/9/10162022/9/11152022/9/10172、归因失真基本归因错误：低估外部，高估内部把

5、他人的成功归为外部因素，而他人的失败归为内部因素自我服务偏见：把个人成功归因内部，失败归因外部2022/9/1116小孩子摔倒了，爷爷奶奶会说：都怪地不平，害得我们宝宝摔了！爸爸妈妈会说：宝宝，下次走路自己一定要看清楚！经济危机下，员工士气低落，营业额急剧下降，领导一般会更倾向于不成功归因于经济大环境。（事实上，有些企业也做的不错。）当让人总结为什么成功时，一般会听到：我很勤奋；我抓住了机遇；我态度好；我比其他成员更努力等等。而谈自己失败，则多听：我运气太差了；那次太邪门了；有小人算计我了。让人们讨论下某某为什么成功时，则倾向于：他的大舅子就是总经理，怎么会不好呢？ 他的家庭背景如此显赫，谁人

6、能及啊！他真的遇上好人了！而讨论其失败时：他的经验太少了；能力太一般，没法胜任工作；他的性格压根就不适合做这个。2、归因失真2022/9/1018小孩子摔倒了，爷爷奶奶会说3、归因过程2022/9/11173、归因过程2022/9/1019（二）判断他人时常走的捷径1、选择性知觉（知觉防御）对外界的人或事的知觉取决于自己的兴趣、背景、经验、态度来进行主动选择。人的精力有限，不可能关注所有。管理中，要避免盲目判断，尽量保持平和、公正的心。2022/9/1118（二）判断他人时常走的捷径2022/9/10202、晕轮效应（光环效应）一以点盖面晕轮，原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。“晕轮效

7、应”是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质，甚至是弱点。2022/9/1119案例：小刘是个专科生，和一群本科生、研究生一起到外贸单位应聘，他知道如果就那样简单地递交简历，肯定没有一点希望。他想了个点子，在中午招聘人员吃午饭时，他拿了一张全英文版的画报在招聘台前，有滋有味地在那儿阅读。当招聘人员被彩色画报吸引过来之后，他就用流利的英语给他们讲画报上有趣的故事，当然最后的结果是，招聘人员收下了他那只有“专科”学历的简历，他也成功地被招进了这家单位。2、晕轮效应（光环效应）2022/9/1021案例：小刘是个2022/9

8、/1120晕轮效应在管理中的启示2022/9/1022晕轮效应在管理中的启示3、对比效应2022/9/1121人们倾向于选择不在过强的群体去竞技。比赛抽的序号哪个较好？3、对比效应2022/9/1023人们倾向于选择不在过强的群4、投射作用常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法以己度人2022/9/11224、投射作用2022/9/10245、刻板印象也称心理定势2022/9/1123看到什么？5、刻板印象2022/9/1025看到什么？刻板印象 指的是在沟通中人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法。 长沙妹子不可交，面如桃花心似刀； 山东的响马，四川的贼，河南遍地流逛锤； 小

9、偷小摸是安徽，杀人放火找东北； 天上九头鸟，地下湖北佬； 三个湖北佬，赶不上一个四川佬。刻板印象 指的是在沟通中人们对某一类人或事物产生的比消极作用： 刻板印象一经形成，就很难改变，即使碰到与其相反的事实出现，人们也倾向于坚持它。 消极作用：关于刻板印象：如：市场咨询公司在招聘入户访问的员工时，一般都喜欢选择女性，而不太愿意要男性。如：经常听人说的“长沙妹子不可交，面如桃花心似刀”，东北姑娘“宁可饿着，也要靓着”。启示：应用发展变化的眼光看待人与事，做理性分析。摆脱旧有的思维习惯。（司马光砸缸；打开迪奥香水）2022/9/1126关于刻板印象：2022/9/10286、首因效应重视第一印象的作

10、用首次印象能给人留下深刻印象，产生心理定式作用。面试中或面向公众，经常塑造最佳的形象，视觉印象是第一判别依据。第一印象并非总是准确的，但是最牢固最鲜明的，并决定往后的交往过程。2022/9/11276、首因效应2022/9/10297、近因效应近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最后所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。任何时候，切忌“重开头，轻结尾”最近、最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素。2022/9/1128案例：毕业生小林是个相貌平平的小男孩，到一个单位参加面试，进考场后，考官只轻描淡写地问了他是哪个学校毕业的，是哪个地方的人等几个问题后，就说面试结

11、束了。正当他要离开考场时，主考官又叫住他，说：“你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看?”小林立刻回答：“你们并没有提出可以反映我的水平的问题，所以，你们也并没有真正地了解我!”考官点点头说：“好，面试结束了，你出去等通知吧。 ”结果是录取通知书如期而至。7、近因效应2022/9/1030案例：毕业生小林是个相貌平（三）知觉与组织管理1、招聘面试人员聘用中，首因效应常常发挥重要影响。求职者应当学会利用知觉偏见，给管理者留下良好印象。2、自我实现预言2022/9/1129（三）知觉与组织管理2022/9/10313、种族轮廓刻板印象的影响，轮廓化容易走向认识的偏差。4、绩效期

12、望皮革马利翁效应，管理者对其下属期望值愈高，而其成员的成果就愈突出。组织的绩效在一定程度上取决于管理者的知觉和期望值。5、绩效评估员工的绩效评估很大程度依赖于知觉过程。2022/9/11303、种族轮廓2022/9/1032三、知觉与个体决策（一）知觉对个体决策的影响什么是决策？P131-132行动前的思考与推理。由于决策者的特性（功利型、人权型、公正型）意见对决策目标、需求理解不同，掌握决策资源不同，不可能做到完全理性决策。在直觉决策中，知觉往往成为决定性因素。个体在做决策时，往往更注重符合要求的方案，而不是最优方案。决策过程一般会卷入主观偏见，且依赖直觉。阅读：P134-145 关注：理性

13、决策模型、常见的偏见2022/9/1131三、知觉与个体决策2022/9/1033（二）理性决策的步骤六步：2022/9/1132界定问题所在确定决策标准开发备选方案给标准分配权重评估备选方案选择最佳方案现实中，大多数决策可能不符合理性模型，而是带有一定偏见。（二）理性决策的步骤2022/9/1034界定问题所在确定决（三）组织中个体的实际决策1、现实决策的进行决策制定是有限理性的（P138：有限理性？）存在常见的偏差与错误（P139-141）过分自信偏见、锚定偏见、易获性偏见依赖直觉直觉是从经验中提取精华的无意识过程。受个体差异影响人格：影响决策制定（责任感、自尊等）性别：女性比男性会分析更多，难以决策。2022/9/1133（三）组织中个体的实际决策2022/9/10352、管理者的应有决策过程第一，分析情境调整决策风格以适应所在组织的文化第二，关注偏见试着减小偏见的影响第三，理性分析与直觉判断相结合改善决策的有效性第四，努力提高创造性寻求更多的创造性的解决方案2022/9/11342、管理者的应有决策过程2022/9/1036（四）决策中的道德问题1、三种道德决策标