精益管理模式课件

1、精益管理模式课件精益管理模式课件第 页01 从人治走向法治02 领导管人03 流程管事Contents Page目录页第 1 页第 页01 从人治走向法治02 领导管人03 流程第 页Chapter One第一章01 从人治走向法治02 领导管人03 流程管事第 页Chapter 第一章01 从人治走向法治02 第一章 从人治走向法治一组惊人数据： 1. 七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。 2. 中国企业的平均寿命只有3年不到 3. 中国每年约有100万家民营企业破产倒闭,60%的企业将在5年内破产,85%的企业将在10年内消亡 4. 那些曾经耳熟能详的中国知名品牌离我们越来越远：

2、健力宝、巨人、太阳神、爱多VCD、万家乐、三株口服液、白云山每一个中小企业都有一种内在的死亡基因，这种基因是与生俱来的。这种走向死亡的动力来源是什么？ 来源于企业最初的管理设计，或者说是创办者的管理思想。在中国对多体现的就是“人情化”管理。1.1.1 企业的死亡基因第一节 管理为什么会失控？以情感人？第一章 一组惊人数据：每一个中小企业都有一种内在的死亡基因第一章 从人治走向法治1.1.2 以情感人的死结第一节 管理为什么会失控？以情感人：老板借着“人情”将一摊子人和事打包，交给自己信得过的下属去打点，希望借此激励其效忠。下属也凭着“人情“帮老板管理这些人和事。双方的约束和维系的纽带就是”感情

3、“二字。企业将最终失去自我改变、自我变革的能力，当应对的压力越来越大的时候，会形成一个越来越保守的死结。第一章 1.1.2 以情感人的死结第一节 管理为什么会失第一章 从人治走向法治1.1.2 人情化管理的实质第一节 管理为什么会失控？外部内部外部的压力和约束： 人际关系上的，而非制度性的 管理者通过喜欢、厌恶、关心、冷落、褒奖、批评来实施压力约束 被管理者通过上述态度来感受压力和约束。内在的压力和约束： 外在的压力和约束都不是制度化的、刚性的。被管理者“在意”它，才会按照你的意愿来做；如果他”不在意“，就可以不按照管理者的意愿去做，并且不会受到任何实际的惩罚，顶多是与管理者的关系出现裂痕。“

4、在意”还是“不在意”与管理者的关系，成为被管理者是否按管理者的意图去做的根本。但，两种态度都是被管理者自己决定的，他个人意志的结果。 二者本质都是一种自我的内在的约束。 人情化管理的主动权掌握在被管理者手中，这是一种管理者丧失了主动权的管理模式。第一章 1.1.2 人情化管理的实质第一节 管理为什么会第一章 从人治走向法治第一节 管理为什么会失控？在西方，面对“上帝”时个人受到的“自我约束”和面对制度时个人受到的“外部约束”相互平衡、相互补充，形成了一套完整的对人的管理系统。人情化制度化弹性的外部约束依赖于管理者的个人意志刚性的外部约束不依赖于管理者的个人意志第一章 第一节 管理为什么会失控？

5、在西方，面对“上帝”时第一章 从人治走向法治第二节 老板如何累死的第一章 第二节 老板如何累死的第一章 从人治走向法治第三节 企业如何死掉的 这是一家在顺德的私企，这家企业曾经在发展的关键时期得到员工的大力帮助。2003年投资扩厂，员工七个月没有领工资，竟还有一些人把自己的积蓄拿出来借给老板。这无疑说明人情化管理的巨大威力，尽管这家企业员工素质相对较低，生产管理不合理，存在大量浪费现象，质量问题也非常严重，但是企业发展早期，因为产品利润极高，有的产品甚至以1分钱的制造成本卖到1角钱的价格，使得他们照样有钱赚。所以，老板和员工相互信赖，相互支持。人情化管理创造了企业的“盛世”。 然而，今非昔比。

6、以这家企业做的“门夹”为例。早年这种产品的市场售价可达40-50元/套，如今只有10元/套左右，而钢材的价格却翻了好几倍。利润越做越低，企业已经被员工工资和材料浪费挤得吃不消了。 出路何在？变！ 但“变”又谈何容易。企业要改变现有的管理模式，要进行生产管理流程的重组，就是集中生产计划的权利，成立专门的计划部，改变各生产单位自行其是的局面。但各生产部门主管都是老功臣，他们立马感觉到老板变了，变得不相信他们了。企业还要进行管理指标考核，每个主管的头上都有了质量、进度、成本的管控指标，完成好有奖，完成不好要罚。这些指标约束了他们，他们内心充满了疑虑，难道老板不相信我们了吗？信任我们为什么还要用别的部

7、门来制约我们，还要盯着我们的工作进行考核呢？这么多年，我们不都是凭着良心做事，把这个工厂从无到有，做到今天吗？这究竟是怎么回事？ 抱着这样的疑问，他们开始了观望。消极的心态使他们工作跟不上变革的节奏，外部的压力和督促更使他们的内心产生了不安和抗拒，他们成为了企业变革的无形阻力，很多措施由于得不到他们的执行而止步不前。 事态发展到不调整他们就进行不下去的地步，而人员的调整又加剧了对抗和冲突，把企业推到两难的境地。案例分析第一章 第三节 企业如何死掉的 这是一家在顺德第一章 从人治走向法治第四节 企业与帮会企业帮会目的：满足市场需求组织架构：明确的职责分工、规范的流 程、量化的考核 目的：内部牢固

8、关系、外部地位组织架构：帮规、“义气”义气：感情的等价交换。谁的得了好处， 不予回报，谁就是不义之人。 后果：所有的人都苦心经营彼此的关系，都把自己所做的每一件工作当做向对方表达感情和回报感情的手段。 人们的行为偏离了本来的目标，做事变成了强化关系的手段，完成任务变成了送给老板的礼物，人际关系成为企业上下一心的行为目标，企业的生存、企业的每一个动作都成为人际关系的添加剂。 客户的需求呢？工作的标准呢？评价的标准呢？ 第一章 第四节 企业与帮会企业帮会目的：满足市场需求目的第一章 从人治走向法治案例分析 开始老板将管理简单地理解成一门知识，他们以为员工之所以没有把事情做对，是因为不知道正确的方式

9、是什么。于是，让不懂的人成为懂管理的人，让不会做事的人会做事，成了这位老板进行管理变革的重点和核心。 东莞某民营企业的管理变革然而事实却未能如愿. 早期的管理变革的确是以传授知识的方式进行，专家组企业调研和诊断的基础上，设计出企业各部门运作的基本流程，然后在管理层大会上与大家共同研讨和修正流程，将流程基本确定下来。问题来了. 会上，没有人公开反对，但实际工作中没有人采用流程。流程确定的一个月，超过70%没有得到执行。人们的理由很多：影响了工作效率、增加了工作量、人手不够、没有实际价值，等等。 客观的讲，不执行的理由有些是成立的，但更多的却是故意违抗。 例如，新流程中规定，设计部根据客户要求设计

10、出图纸后，必须由业务部门交客户签字。很多业务员怕麻烦，自以为了解客户要求，经常代客户签字。这是以前经常发生的现象，因此导致了多起客户退货或要求返工事件。以往反正是工厂承受，业务人员不受任何惩罚。所以业务人员长期保持这种坏习惯。新的流程为杜绝这种现象，特别将客户签字定为一个重点环节，但是业务部门拒不执行。 设计部门的产品开发流程规定：设计图纸必须由部门主管签字把关。签字并不难，但是图纸错误一大堆，他根本看都不看就签字，把签字当儿戏。 物料控制流程中也有类似的规定：采购部门必须承诺物料的到位时间，并签字确认。采购人员的字也很容易签下去。物料不到位你也拿他没办法，因为他说采购单早就下了，供应商迟迟不

11、送到，这不是他的问题。第一章 案例分析 开始老板将管理简单地理解成一门知识，第一章 从人治走向法治第三节 企业如何死掉的企业到底要不要变？讨论：第一章 第三节 企业如何死掉的企业到底要不要变？讨论：第一章 从人治走向法治第五节 改变有办法引入博弈第一章 第五节 改变有办法引入博弈Frederick Winslow TaylorGeorge John Mayo科学管理之父，经济人假设行为科学人际关系学说创始人，社会人假设第一节、什么是管理？Frederick Winslow TaylorGeorge布莱克和莫顿的管理方格理论布莱克和莫顿的管理方格理论100企业管理思想的演变100企业管理思想的演

12、变 变革创新管理 文化管理 战略管理经验管理效率管理成本管理质量管理人性化管理知识管理 企业自发推动竞争推动第二节、从管理到管理咨询从一个企业的成长看管理 变革创新管理 文化管理 战略管理经验管理效率管第一章 从人治走向法治第六节 人事分离VS中国人与日本人的比较第一章 第六节 人事分离VS中国人与日本人的比较第一章 从人治走向法治第六节 人事分离东方文化的矛盾性东方文化的显著特点就是它的内在矛盾性。 中国人既流行“好汉不吃眼前亏”，“好死不如赖活着”的保命文化，又崇尚“宁为玉碎，不为瓦全”的气节文化。一个人究竟如何选择是根据特定的形势下自身的需要而灵活处理，这叫变通！ 日本人也有很多矛盾：一

13、是非常讲究等级的社会；二但他们却在收入上极力平等。 尊重和服从也集于一身。作为消费者你会处处受尊重。作为生产者却必须首先学会服从别人，而不是让别人尊重你。 残酷与仁爱也相容在日本式管理中“终身雇佣制度”是日本人的发明体现了和衷共济的仁爱思想。这就是一手拿论语的含义。但武士道精神以残酷而著称。第一章 第六节 人事分离东方文化的矛盾性东方文化的显著特第一章 从人治走向法治第六节 人事分离中国人与日本人处理矛盾的方式不通中国人用的是“变通术”：需要那个时用那个!自己选定。于是一个人有两张面孔，一件事两种说法。说起话来“尽管但是”。模棱两可、见风使舵。权术玩到极致。精明成了国粹。2. 日本人用“分离术

14、”：他们将不同的属性置于不同的场合下，根据不同的场合，大家强调不同的标准，而不是让个人决定采取何种对策和表现。第一章 第六节 人事分离中国人与日本人处理矛盾的方式不通第一章 从人治走向法治第六节 人事分离 精益管理如何学：在企业管理中第一个完成的“分离”： 人事分离！ 就是：“ 领导管人，流程管事”“领导管人，流程管事”的核心：把对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行，标准化管理。从而使领导的精力能更多的放在流程解决不了的问题上去。这既可降低成本。又避免相互干扰，提升了效率。第一章 第六节 人事分离 精益管理如何学：在企业管理中第第一章 从人治走向法治第七节 人事不分的

15、恶果人和事不分就会造成管事和的两难： 第一、做好了事，得罪了人。 第二、做好了人，耽误了事。我们发现：做人就是自己给自己定规矩，会做人的人，总是善于控制自己的情绪，能约束自己，但他不约束别人；而管事的人是要给别人定规矩，约束别人，管事的人往往无法控制自己的情绪，所以做人方面欠缺；恶果一：人事不分、问题不断第一章 第七节 人事不分的恶果人和事不分就会造成管事和的第一章 从人治走向法治第七节 人事不分的恶果恶果二：好人办坏事坏人干坏事我们有办法但好人办坏事呢？案例:恶果三：小事变大事 人和事分不开，还会导致一个现象;本来是事情的问题，到了最后变成人的问题。 本来业务部门下的单，生产部门没有做出来，

16、但因为两个人有隔阂，两个人多年的积怨一下爆发出来，一下子成了人的问题。 我们的情绪是从哪里来的？ 第一章 第七节 人事不分的恶果恶果二：好人办坏事坏人干坏第一章 从人治走向法治第七节 人事分管的依据左脑与右脑心服与绩效小人与君子“信”与“法”？“空”与“实”取材不同方法不同标准不同心态不同还有呢？风格不同第一章 第七节 人事分管的依据左脑与右脑心服与绩效小人与第一章 从人治走向法治第八节 如何人事分管领导线：总经理副总经理主管为了确保企业理念的纯洁性老板要敢于打破层级观念直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性的清除一些中间环节的“杂音”。做管理强调层级，带队伍不可僵化行事。1人事部门线：专门

17、协助总经理管人23稽核部门线通过事来发现人的问题纵向管人第一章 第八节 如何人事分管领导线：1人事部门线：23稽第一章 从人治走向法治第八节 如何人事分管横向管事123 流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本，同时减少犯错，因为犯错的往往是人，而不是流程； 职能部门要管好事必须掌握好一个原则：对事不对人。如：计划部发现计划没有被执行，品质部发现质量问题； 在处理事过程中，和人发生矛盾此时一定要遵守一条规则：遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行。强压的做法弊大于利。遇到对抗只能通过沟通来解决，如果沟通无效就要停住，连人带事交到领导管人这条线上。职能部门：计划部门、品质部门、

18、财务部门、人力资源、行政.第一章 第八节 如何人事分管横向管事123 第 页Chapter Two第二章01 从人治走向法治02 领导管人03 流程管事第 页Chapter 第二章01 从人治走向法治02 第 页Chapter Two第二章02 领导管人由于时间有限，本章内容放在以后的教学当中。第 页Chapter 第二章02 领导管人由于时间有限第 页Chapter Three第三章03 流程管事01 从人治走向法治02 领导管人第 页Chapter Three第三章03 流程管事0第三章 战略管理过程第一节 流程管事的六要素法方法三：三要素法。将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准

19、，有制约，有责任。重点整治的是“只做不管”的假动作。方法一：限制选择法。限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。 重点解决人们只图方便的的坏毛病。方法二：横向控制法。强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的的传统做法。方法四：分段控制法。将控制过程分段细化，达到集中优势兵力各 个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。方法五：数据流动法。用分数替代感觉，这种方法的最终目的。方法六：稽核控制法。将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累计效应，最终改变企业。它重要改变人们“只种方案设计，不重具体实施”的快

20、习惯。第三章 第一节 流程管事的六要素法方法三：三要素法。将控第三章 战略管理过程第二节 限制选择法针对的管理问题： 贪图方便是企业的顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便就怎么啦，结果经常犯错。是企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业的成本。 限制选择法主张人们按规定的流程去做事，放弃随意，避免犯错误，降低成本，提升效益。约束出效率、方便生下流管理就是规定、规定就是限制选择海尔的案例第三章 第二节 限制选择法针对的管理问题：约束出效率、方第三章 战略管理过程第三节 横向控制法针对的管理问题： 只靠领导做管理是多数企业管理现状。但往往领导管理比较粗放，不够细致。如何调动大家

21、的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这就是横向控制法要解决的核心问题。做、管分离工厂的事是横向发生的: 物料采购 物料入库车间领料生产入库出仓客户。 采购、仓库、车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓管员也不会是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门发生的。 所以要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系学会管事，就要懂得把企业的各个部门分成两大类：作业部门和职能部门。作业部门就是做事的，职能部门就是管事的。目前企业管事有两种方式： 第一、用人的方式去管事。依靠行政化的方式纵向管。（管不住细节） 第二、做事的人自己管（没有人愿意

22、把自己搞那么紧张） 所以靠上级管和自己管都不是办法，要懂得考平行部门来管理。第三章 第三节 横向控制法针对的管理问题：做、管分离工厂第三章 战略管理过程第三节 横向控制法横向集权横向控制的前提是横向分权： 比如：采购物料，要把决策权给物控员、执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整的拿着容易导致不负责任和腐败。 计划和生产一样也是决策权在计划、执行权在车间。为什么要横向控制？ 很简单，就是为了让老板，总经理更好的管人，把事情交给别人，交给专门的职能部门去管。 发挥职能部门的作用，依赖领导其实很难把事情管好。 领导只管得住人，管不住事。领导天生是管

23、人的不是管事的。为什么领导很少能把事管好呢？第一、因为事情复杂，领导要弄清楚下属所做的事要花很多的时间和精力。这是不现实的，很多领导也不乐意这么做。第二、领导处理事有很大的随意性。既然是领导这样做可以，那样做也可以。为同一件事他可以批评下属，也可以表扬下属，这样一来，就不能就事论事啦。第三、领导的身份感太重。凡是领导就有身份感，有了身份感就不大愿意做太多的具体事总想指挥别人去做，就是做事越来越远最终管不好。第三章 第三节 横向控制法横向集权横向控制的前提是横向分第三章 战略管理过程第三节 横向控制法顺着流程来管事为什么有效果呢？一、因为他们处在同一个流程中，比如：物料没有及时回来，仓管可以开采

24、购员的罚单。仓库发错料。车间可以开仓库的罚单。这是相互制约的横向控制的。因为仓库最清楚采购员有没有及时采购回物料，车间最清楚仓库有没有发错料。各环节互相牵制，当然互相知情，只要在他们之间建立管理和被管理的关系，事情就能被有效控制；同时，由于各个环节互相影响，也应给他们管好上下工序的权力。二、精益生产的重要管理思想就是流程管事，作业不靠领导下命令。而是靠后工序下指令。 每个工序所需要的零件都放在一个框里，每个框旁边有张卡片，卡片上有零件的名称、规格、数量。这不是工序卡（工序卡是从前往后流的）。这个卡是从后往前流的。 后工序做完了，把某个框的零件用完啦，框上的卡片就交到前工序去了。前工序一开到这个

25、卡片，就等于接到了生产指令，立即开始做。这个工序一做完，他的卡片又交给了前工序，由此拉动生产。第三章 第三节 横向控制法顺着流程来管事为什么有效果呢？第三章 战略管理过程第四节 三要素法一个企业是帮人搭建钢构大型建筑、机场、厂房、仓库和大的体育场所，既有生产把钢材进行切割、焊接、形成柱子、横梁，又有现场施工。请看这家企业的运作流程： 业务部门收到业务信息后跟踪，对意向合同进行评审，评审的内容是价格合不合适，能不能按期交货等。评审后与客户签订合同，然后生产部、采购部、技术部等各个部门承诺并签字确保按期完工。然后进入实际运作阶段：案例研究第三章 第四节 三要素法一个企业是帮人搭建钢构大型建筑、第三

26、章 战略管理过程第四节 三要素法案例研究第一步：技术部把一打张的工程结构图分解成一张张部件图；第二步：采购员凭部件图到仓库看有没有相应的物料，如果没有或不够既下单采购；第三步：供应商送来材料时仓库进行把关。仓管员手里也有技术部的部件图，他可以根据部件图判断购买的物料是对是错。是多是少，从而决定该不该收；第四步：车间凭技术部门给的部件图来领料，领取物料时也可以根据图纸把关，看该不该发给车间；第五步：车间领料以后进行生产，然后成品发货。第六步：财务部门还要做核算，就是看这笔单到底使用了多少物料；第三章 第四节 三要素法案例研究第一步：技术部把一打张的第三章 战略管理过程第四节 三要素法案例研究你觉

27、得这样的流程合理吗？ 第三章 第四节 三要素法案例研究你觉得这样的流程合理吗？第三章 战略管理过程第四节 三要素法识破管理中的假动作看以看出上例中的管理实际上处处失控的。 订单结案这个环节。 缺乏责任没有奖罚！同时物料消耗压根没标准，在财务看到一张单70万元，物料成本竟然62万元如果再加上人工、销售费用、管理费用、财务费用的话，这一单肯定是亏的。再看订单会签 各部门要签字承诺要按时完成任务会签是一种制约。但是当他们没有按时完成时从来没有人追究责任。当初大家签字承诺时也是凭感觉和经验，并没有客观标准所以无法准就责任。所以这里只有制约，没有标准和责任；再看采购环节 采购员是凭着技术部门下达的图纸去

28、采购可说是有标准。但我们问过采购员。为了防止买错，下单前要不要技术部在采购单上审查签字？他说不用，而是直接下单。所以采购员虽然有标准，但并没有人制约他，也没有知道他是不是按这个标准在卖，买多了，买少了，买错了有没有人追究责任？没有。这里只有标准没有制约和责任第三章 第四节 三要素法识破管理中的假动作看以看出上例中第三章 战略管理过程第四节 三要素法识破管理中的假动作发料环节 表面上有标准，因为仓库凭技术图纸发料，车间也凭技术图纸领料，有制约。但多发、少发要不要承担责任？不用。从来没有奖和罚。所以领料也是很随意。缺责任开料（下料）环节 在现场看到工人在钢板上开出很多条形的、圆形的的工件。但工人没

29、有标准，技术部门没有给他们指示要横开还是斜开，完全由开料的员工自己决定。没人去审查，开多了，开错了没有人追究责任完全失控。缺标准和责任。退补料呢？ 领多了不用退，少了就直接补。所以退补料没有标准，也没人制约，也不用追究责任。生产进度 生产进度有标准，但没人检查，超时了没人去追究。所以也是有标准，无制约，无责任。他有十几道工序，每个工序应该什么时候开工，什么时候完工，更没标准，没人去检查。第三章 第四节 三要素法识破管理中的假动作发料环节开料（第三章 战略管理过程第四节 三要素法识破管理中的假动作品质管理呢？ 根本没有文件的标准，也没人认真去检查，更不必说追究任何人的责任了。 总之，表面上看起来

30、这个企业一切正常，其实只要用三要素法去分析，会发现处处失控。按照三要素的标准去考核，就发现一个要素是所有环节共同缺少的，那就是责任。所以说这个企业的核心问题是责任的欠缺，它的责任系统相当于零。我们呢？第三章 第四节 三要素法识破管理中的假动作品质管理呢？我第三章 战略管理过程第四节 三要素法针对的问题： 我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做的好不好、到位不到位，没人去管。这就导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，成了假动作。三要素法就是解决这个问题的良药。责任标准制约每个有效的管理动作都必须具备三个要素： 标准、制约、责任1. 事情怎么做必须

31、要有标准，要有规定；2. 要有人检查，形成监督和制约；3. 事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏有罚。 标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作！第三章 第四节 三要素法针对的问题：责任标准制约每个有效第三章 战略管理过程第五节 分段控制法针对的问题： “只管结果，不管过程”是很多领导喜欢说的一句话。但你要的结果得到了吗？绝大多数情况下，结果都是让我们失望的。所以我们要控制过程，化整为零，一段一段的来控制。1.考核为什么没有用 很多企业的老板、领导对下属常讲的一句话：你怎么做我不管，我只要你的结果。但是，一般情况下我们都会得到令人失望的结果。 于是：a、认为下属不行就换人。

32、但是，换来换去都差不多，因为都是工厂培养出来的。 b、考核试图通过压力来迫使员工努力。但最终发现考核只有一个结果：人们考出怨气和把人考走。因为指标定高了员工达不到，长时间只有走。指标定低了，很多老板不兑现员工怨气冲天。 所以考核也很难达到令人满意的效果。第三章 第五节 分段控制法针对的问题：1.考核为什么没有第三章 战略管理过程第五节 分段控制法2、单位化小，控制更好要想控制好，就要控制单位化小 化小时间单位，减少变化的可能，严格将事控制住。 为什么车间要搞看板管理。看板上每两个小时更新一次产量？搞小时产量？就是为了把单位化小。 比如：一天八小时我们需要生产800台，那么1小时至少要生产100

33、台，如果我们1小时只有80台，我们就知道产量不够。下一个小时就要抓紧。 这里我们不是以8小时为准控制的。而是化成一个小时一个小时的来控制。就出效果！第三章 第五节 分段控制法2、单位化小，控制更好要想控制第三章 战略管理过程第六节 数据流动法针对的问题： 只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病。所以推出了专门改变这种习惯的控制法，帮助企业养成凭数据作管理的习惯。1. 让数据流动起来表单循环流动，业绩自然受控。 在企业中很多表单都存在浪费。一个来料检验报告到底用它做了什么？ 无非做了一件事将来料分成了合格不合格。 其实来料检验报告还有很多用处，一周的统计形成周统计表。品管部可以在每

34、周一次的品质例会上表扬或者批评相关采购人员，让做的不好的采购员作出解释，对他施加压力，也可以对相关的供应商进行每周一次的量化评估。 在周报告的基础上，品质部如果再进行一个月的统计，将统计数据交给人力部门就可以对采购员进行月度考核，相关部门也可以对供应商进行月度考核。第三章 第六节 数据流动法针对的问题：1. 让数据流动起第三章 战略管理过程第六节 数据流动法 只有原始数据转化为管理数据（考核），其中隐含的信息就被充分挖掘出来，开始真正发挥作用 表单一定要形成循环（闭环），从哪儿来回到哪儿去，否则这表单就没用。 从来料检验报告是采购员的行为导致，因为只有采购才会有来料检验。经过品管部的统计，由人

35、事部考核实施，和采购员的绩效工资挂钩，这就形成了闭环 原始数据分析处理数据管理再处理经营数据流程卡怎么考？形成一个闭环的目的是考核。考什么？ 第一，考损耗和浪费，这个环节进了多少、出了多少； 第二，考物品在某个工序的停留时间，停留的过长就要查出原因。 一个闭环其实就是一个自动调节回路，他有很强的自我调节功能，比如采购员做的不好，经品管的数据统计，再到人事的考核，采购员的收入就会受影响，他下次就必须考虑如何把业绩拉上去。这就是一种自动调节，因为这里没有领导在下命令指挥。自己做错了，自己承担后果，然后自己改正。第三章 第六节 数据流动法 只有原始数据转化为第三章 战略管理过程第六节 数据流动法2.

36、 让改善自动进行 上个案例中，闭环中有采购部、品质部、人力部这三个平行部门，我们的目的就是要让这三个部门形成控制回路。这样一来，领导就不那么辛苦啦。 管理就是靠这样的控制回路不断自我调节的，最后调到一个合理的状态，这就是日资企业提倡的持续改善。 我们有很多企业管理为什么那么差？就是没有形成自动调节的回路，无法持续改善，当然就要领导拼命的拽着了。 持续改善不能是领导一直在推的事情，一定要靠自发。领导只是一开始再推它，是原动力。如果它自己运作不起来，当领导的能坚持多久？领导不同时期有不同的重点。如果过分的依赖领导，领导一放松，改善就会自动终止。第三章 第六节 数据流动法2. 让改善自动进行 第三章

37、 战略管理过程第六节 数据流动法3. 数据流到信息流-企业如何做到信息化 一个企业经过这样的回路多了以后，就可以上ERP了。很多企业不顾实际，没有这个基础，这样的数据流，就想去建信息流，结果大多数就失败。 信息流实际上就是数据流在网上的实现，没有离线的数据，哪来的在线信息流？这种信息化必然是假信息化。 我们在企业推出了“数据控制卡”（见附录）这种工具收到了非常好的效果。 “数据控制卡”将每一个“考核数据”或“核算数据”来自什么原始表单需要什么样的统计处理、由谁传递给谁、最后怎样交到负责考核的部门或者负责核算的财务部门手中，都做了详细的描述，然后简单明了的画在小卡上第三章 第六节 数据流动法3.

38、 数据流到信息流-企业如第三章 战略管理过程第七节 稽核控制法我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯。只重方案设计，不重实施。尽管天天在强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法就是让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。企业的业绩增长可以分为两种模式： 第一种模式叫增速不增效： 很多企业的业绩增长很快，前年销售2个亿，去年年3.5个亿，今年5个亿，但利润几乎没有增长。 有好多企业都没有做到利润率和销售额的同步增长。甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。 200

39、0万时赚了300万，2个亿却只赚500万这样的增长有什么意义呢？针对的问题：1、我们是如何让企业增长的第三章 第七节 稽核控制法我们很多企业推制度、上流程都有第三章 战略管理过程第七节 稽核控制法第二种增长是真正的增长 这种增长来源于精确的细节化的控制模式。这一切又依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是最有效的业绩。 前年，我们进入顺德的一家企业，在项目结束时人均产值提高3倍，利润率从3%提高到21%提高了7倍。这些增长都依赖于人的改变，人改变了产生的业绩增长才是持续性的业绩增长，所以我们把这个方法成为“持续改善法”。1、我们是如何让企业增长的对于企业的成长，考核人均产值的意义远远大于考核总产值的增长！第三章 第七节 稽核控制法第二种增长是真正的增长1、我们第三章 战略管理过程第七节 稽核控制法 张瑞敏说：管理是一项本功夫，没有一劳永逸的方法，只