对经销商的管理

1、对经销商管理 主讲： 王宝华对经销商的管理第1页一、经销商存在问题二 对经销商管理标准三：管理过程：沟通（前提）1沟通步骤2沟通三个层次3基本标准4基本方式 5沟通语言6说话技巧7沟通禁忌8注意9切记对经销商的管理第2页对经销商引导1 营销观念经销商三个阶段变迁对二批重新认识：2厂商关系重新定位引导3与当地职能部门关系引导4产品推广引导 指导（思绪）（45个问题）1 帐务管理 2 店铺及仓库管理 3 市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力） 4日常运做管理 5人员编制及岗位职责 对经销商的管理第3页 6.管理标准 7.天天工作流程 8.工资待遇 9.网络建设思绪 10.产品组合要求 1

2、1.产品陈列要求：（详细方案略） 12.市场上量三个要素 13.二批数量和你销量关系 14.怎样确保二批数量稳定 15.铺货范围 16.市场运做策略对经销商约束（控制）(7551字）对经销商的管理第4页一、经销商存在问题1、缺乏双赢意识，即是不会替企业着想；2、对二级批发商缺乏管理意识；3、没有一支完善销售队伍；4、缺乏对二级批发商定点巡回管理；5、缺乏销售计划；6、缺乏财务管理意识。针对以上六个问题，作为市场一线工作人员必须恰当、有效地落实企业政策和营销思想，对其进行引导，扭转工作方式，转变观念，帮助其建立流水帐（帐目管理），对产品价格，一些促销活动进行有效管理。对经销商的管理第5页二 对经

3、销商管理标准经常听业务员讲经销商不好管、不服管，尤其是对很多有实力有谈判地位经销商不敢管，造成结果企业对经销商管理失控，出现客大欺企现象，并最终表现为市场失控。对经销商不敢管是营销管理中普遍存在现象，尤其是对那些实力强大经销商，企业更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商经营能力就越差，对企业危害就越大。对经销商的管理第6页格力空调对经销商管理：只要违反标准，天王老子也给我下马。98年，一个年销售额达1.5亿元经销商，到格力企业要求特殊待遇，不服从企业管理。销售经理不但没理他，而且毫不犹豫把他开除出企业经销网。正是因为该企业对经销商敢管，才把他们经销商都改造

4、成为最优异经销商。对经销商管理主要是处理敢不敢管问题。至于采取什么管理伎俩和管理工具进行管理，则相对轻易得多。经销商不论大小，企业在销售政策上必须一视同仁；管理标准面前只有客户，没有大客户与小客户之分。 标准第一，个人感情第二。对经销商的管理第7页三：管理过程：一 沟通（前提）1沟通步骤（1）确定沟通名单（2）明确详细目标和任务（3）制订计划（4）实施沟通工作（5）效果评定。2沟通三个层次双方基本情况沟通对经销商的管理第8页讨论客户需求（客户能从我业务中取得利益）产品情况及对应支持。3基本标准人与问题分开，集中在利益上而非立场上。寻找对双方都有利选择；忌随时反驳，与对方争论而获胜往往意味着销售

5、失败；4基本方式勉励对方说话，问他问题，搜集信息，了解他需求。从客户角度来说问题，让用户相信你权威性和专业性。关键技巧-提问体-搜集信息-了解需求，用眼睛和耳朵反应，透过烟幕识别问题本质。5沟通语言声音要宏亮，吐字要清楚，说话要有条理，重点要突出，防止口头禅。对经销商的管理第9页6说话技巧对自己想要说什么要清楚，要把说内容整理含有条理性，语言简单明了，最好是对方熟悉词语，一次说内容不要过多，内容太多会令人难以记住，说完总结一下，让对方按他了解确认一下，可保万无一失。7沟通禁忌只想要他人听你；不良口头禅；采取威胁语句；易受干扰环境；过多专业术语；没有听明白地方也不问；只听自己想要听。对经销商的管

6、理第10页8注意你说不等于对方听到，他听到了不一定了解了，了解了不一定是你意思。9切记不要说大话，不要许诺办不到事情；答应对方事情要统计下来，而且要努力办到，假如办不到，事先通知对方，说明原因，求得谅解；对经销商的管理第11页二 对经销商引导1 营销观念改计划经济下被动坐销为主动营销；客情关系重新定位引导；对经销商的管理第12页经销商三个阶段变迁： A “倒爷”阶段。1990年以前，一部分市场意识强、信息渠道广人员、凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网，从“小打小闹”成为经销大户，积累了资金和不算健全但覆盖面很广销售网络。对经销商的管理第13页B“坐商”阶段1990年-1995年。这一时

7、期经销商已经是“今非昔比”：资金规模和销售规模都比较大。因为新建企业风起云涌，在产品供给依然相对紧缺情况下，已出现局部或结构性过剩，制造商对经销商争夺已经产生并愈演愈烈，那些主流经销商已完成“从奴隶到将军”转变，制造商主要看他们脸色行事。同时因为他们控制着“最受欢迎和最挣钱产品”下游经销商也“有求于”他们，所以，他们足不出户“坐在自己店里轻松挣大钱了。对经销商的管理第14页C“行商”阶段1996年以后，一些弱势力经销商和他们供给商为了与大企业大经销商抗衡，率先提供上门服务，因为效果甚佳，这种方式被快速普及。对二批重新认识 二批是经销商衣食父母，产品能不能卖掉关键看二批，二批不卖，再好产品也也不

8、能挣钱。八十年代经销商卖产品，现在是经销商卖品牌、卖脸、卖感情，谁控制了足够多二批，谁就是最终赢家。对经销商的管理第15页2厂商关系重新定位引导 不是上下级关系，不是朋友关系，是战略搭档关系，荣辱与共，时刻维护企业、产品形象，延长产品周期，及时搜集反馈信息，与厂家业务人员亲密配合，促使量提升，品牌提升。对经销商的管理第16页3与当地职能部门关系引导变被动为主动对经销商的管理第17页4产品推广引导推广期往往困难，但单件利润往往比较可观，要引导经销商推广新产品。消费者信心是二批给，二批信心是经销商给，经销商信心是业务员给，业务员信心是企业给。对经销商的管理第18页三 指导（思绪）（49个问题）1

9、帐务管理 （1）你有专员管财务吗？ （2）你有相关财务管理制度吗？ （3）你店中日清月结了吗？ (4) 每年、每个月、天天你有赢亏报表吗？ （5）月底你评定过你净利毛利了吗？ 对经销商的管理第19页（6）二批欠条你用过专门分类夹了吗？你丢过二批欠条吗？你定时清理过二批欠条吗？ 你做过销售额统计吗？ 你做过销售额比率分析吗？ 你做过费用比率分析吗？ 你做过商品统计和利润分析吗？对经销商的管理第20页2店铺及仓库管理 1、货出库、入库有详细统计和单据吗？2、仓库是否有专员管理？3、有仓库管理注意事项吗？4、有没有过期货存库现象？有没有先发货后出库现象？5、你定时盘库存吗？6、你店铺有鲜明特色、个性

10、吗？7、你店铺是否做到货物堆放洁净、整齐、有序？（产品堆放有续，消费者能从产品陈列上分辨出主导和从属产品，产品陈列要注意主图案向上向外，变形包装要及时更换。）对经销商的管理第21页3市场管理（网络意识、网络开 发能力、网络维护能力） 1你是在做网络还是在做产品？ 2你有详细客户档案吗？你能随口说出你有几个忠诚二批吗？你清楚二批每年销货额吗？ 3对二批开发、管理你有计划性吗？ 4每年你客户数量是在增加还是降低？为什 么？ 5你有计划有周期造访过二批吗？ 6你所辖区域全部开发了吗？ 7你员工天天是在铺货还是送货？ 8你员工天天送货或铺货有计划吗？对经销商的管理第22页 9每个月销售额你是凭着感觉去

11、做还是有计划去做？ 10二批门店本企业货是否放在最显眼最靠前位置？ 11有没有破箱，倒放现象？ 12铺货时你是否主动把二级商库内本企业产品搬出来？ 13你是否按周期帮二级商清库存？有没有过期货存库现象？ 14你考虑过产品周期和产品高中低级有效组合吗？ 15是否有不愿推广新产品现象？为何？对经销商的管理第23页4日常运做管理1每年、每个月你有销售目标吗？ 2每年、每个月你有销售计划吗？ 3你做过月度、年度总结吗？ 4事无巨细，门面、销售、财务、仓库你都管吗？你累吗？ 5全部些人员都围着你转，你动大家就动，你停大家都 停？为何？ 6老板天天干工人活，正常吗？ 7老板埋怨手下工人能力差，工人埋怨老板

12、不放权，有这种现象吗？ 8 想干好，却不知从哪儿入手？想上台阶却不知怎么上台阶？对经销商的管理第24页 9 队伍以亲戚、朋友为主，关系放在第一位， 利益放在第二位，管理难度大，大锅饭现象严重，干不干一样，干多干少一个样，有没有这种情况？ 10是否有八点上班九点到现象？ 11是否有七点装车九点出车现象？ 12是否有老板一出差整个工作停滞现象？ 13你业务人员是做销售还是在充当送货员工？ 14你是否请人给你管理做过诊疗？ 15你是否请人给你工人做过培训？ 16你是否给工人提供了公平、公正竞争环境？ 17你批评员工多还是表彰员工多？为何？对经销商的管理第25页5人员编制及岗位职责（客户）/企业组织架

13、构方案一、管理体系架构（图示）二、人员编制总经理财务主管（1人） 销售主管（1人） 仓库主管（1人） 出纳 会计 业务员x人 车队队长（1人） 装卸工 维修工 促销员（x人） 司机（x人） 备注：依据业务量大小筹情设置人员。对经销商的管理第26页三、岗位描述岗位名称：总经理 直接下级：财务主管 销售主管：仓库主管 本职员作：强化管理，制订企业方针和战略，公关联络，主管选取调配，营造良好内外环境，检验考评，监督制度执行情况。对经销商的管理第27页岗位名称：财务主管： 直接上级：总经理 直接下级：出纳、会计 本职员作：二级客户帐目管理，企业财务管理 直接责任：1、票据审核和报销。2、二级客户帐目管

14、理。3、促销费用、返利、年底奖等费用结算。4、销售汇总。5、对企业财产安全负责。对经销商的管理第28页6、对企业秘密负责。7、对总经理安排其它工作负责。 领导责任：1、对工作程序正确性负责。2、对销售报表及时性，准确性负责。3、对各项开支合理性负责。4、对下级客户帐目结算准确性负责。 主要权力： 1、有对下属业务水平、业绩考评权。 2、有对下级岗位调配及奖罚提议权。对经销商的管理第29页岗位名称:销售主管直接上级：总经理直接下级：业务代表、车队队长本职员作：落实总经理各项指令，确保完成销售及回款，同时进行产品、客户和费用管理。直接责任： 1、分析市场情况，进行销售预测，帮助总经理制订年度及月度

15、计划。 2、依据计划、分销目标到月，各个业务员，每个乡镇、每个二批并落实执行。 3、组织开发并完善二级客户网络。4、对业务人员进行指导。5、巡视、监督、检验所属下级各项工作。6、对整年及当月销售目标完成负责。对经销商的管理第30页7、对所管财产及秘密负责。8、对业务规章制度及工作流程设置和落实负责。领导责任：1、对销售目标分解合理性负责。2、对销售目标完成负责。3、对货款回收负责。4、对直接下级纪律行为，精神面貌负责。5、对销售规章制度及工作流程执行情况负责。主要权力：1、对业务人员岗位调配提议权。2、对所属下级各项业务工作管理权、监督权、检验权、考评权。3、对所属下级奖罚提议权。对经销商的管

16、理第31页岗位名称：仓库主管直接上级：总经理直接下级：仓库员工岗位职责：1、负责仓库整体规划，主持企业仓储管理全方面工作。2、负责制订、修改各种出库、入库、调拨、退库、盘 点存放相关制度、流程。3、指导检验各种出库、入库、调拨、退库、存放、盘点工作。4、负责监督、检验各种票据，报表传递报送。5、负责各库防火、防盗、防水、防尘、防鼠工作。6、搞好库存控制工作，保持合理安全库存。及时优化库存结构，请理不良库存，做好库存分析。7、负责仓库搬运，装卸工作管理。8、搞好各库之间及与销售、财务工作衔接与协调。对经销商的管理第32页岗位名称：车队队长直接上级：销售主管直接下级：各车司机岗位职责：1、负责车辆

17、配送、司机、维涵养护全方面管理工作，负责制订关业务流程与管理方法。2、负责车辆费用统计核实管理工作，对车辆这行成本负责，有效控制运输成本。3、负责对司机考评。4、负责车辆年审等证照手续办理和归档工作。 5、组织搞好司机业务培训和道德教育。6、搞好与销售；仓库、财务之间工作衔接与协调。对经销商的管理第33页6管理标准： 1、服从标准：下级必须服从上级。2、一个上级标准：一个上级可指挥多个下级，一个下级只能面对一个上级。3、逐层标准：能够越级检验，能够越级申诉，不能越级指挥。不能越级汇报，指令逐层向下传达，下级逐层向上负责。4、检验标准：认真、公平、公正。对经销商的管理第34页7天天工作流程1、早

18、7：00报到。2、7：007：20分仓库主管配货单组织人员装车。3、7：207：40早例会（基调、鼓动）核实配送计划，装车准确性，由销售主管布置当日工作内容。4、8：0018：30分，销售产品。5、18：3019：00余货入库、交款、核帐、销售主管向仓库主管递交第二天装车计划。6、7：007：30分，晚例会（基调：找问题，总结经验）要求每位员工讲话。对经销商的管理第35页工作制度 为保障工作质量，每位员工在公正、公平环境中开心工作，特制订本制度： 1、每位员工必须早7：00签到，晚8：00下班。2、早晚例会，全部员工必须听销售主管工作调配。3、早7：00仓库主管按当日装车计划调派员工装车。4、

19、装卸车必须轻拿轻放。5、全部司机和销售人员必须听从销售主管安排。6、员工只能面对直接上级负责。7、主管批假仅限于4小时，超限报请总经理指示。8、及时上交当日营业货款及查对帐目。9、销售主管晚7：50向总经理递交第二天工作计划（分人、分车、分品种、分路线）报批后执行。10、每个月30号清库盘点（销售主管和仓库主管参加）。11、工作用语规范化对经销商的管理第36页8工资待遇： 1、主管： A、销售主管：底薪800元，出勤30天。 奖金：50包以下（含40包）每件提5分。 50包以上：每件提1角。 通讯费：100200元 备 注：完不成当月任务取消奖金。B、财务主管：底薪800元 奖金由总经理筹情发

20、放。C、仓库主管：底薪800元 奖金由总经理酌情发放。对经销商的管理第37页2、业务代表：底薪400元效益奖金：40包以下（含40包）：每件提5分 40包以上：每件提1角。表现资金：开发期100300元。午餐补助（下乡）：每人每顿2元。3、司机工资：底薪500元奖金：40包以下（含40包）：每件提3分。 40包以上：每件提1角。备注：请假超出两天，扣发当日工资。对经销商的管理第38页9网络建设思绪： 1、对辖区内全部客户进行统计。结论：A、专销斯美特忠诚客户有几个。B、既销斯美特又销竞品客户有几个。C、不销斯美特产品客户有几个。2、年，A类客户计划增加几人，分解到每个乡镇、确定目标客户、确定业

21、务员、确定方案、确定时间。3、B类客户计划增加几个，分解到每个乡镇、确定目标客户、确定业务员、确定方案、确定时间。4、准备开发几个新客户，分解到每个乡镇、确定目标客户、确定业务员、确定方案、确定时对经销商的管理第39页10产品组合要求：低价位产品参加价格战，打击竞品，冲击市场，抢占市场拥有率。（哪个产品）中等面稳定市场，稳定销量。（哪个产品）高档面树形象，赚取高额利润。（哪个产品）对经销商的管理第40页11产品陈列要求：（详细方案略）A、放在二级商店内最好位置，最靠前位置。B、124包天天不低于20件、130包、140包不低于10件。C、摆放整齐。对经销商的管理第41页12市场上量三个要素 1.不停开发新二批：（经过二批数量增加，提升销量）2.先前只买一个规格，争取让他卖两种、三种规格。3.曾经卖过你产品现在不卖了，要随时造访二批，查找原因，争取让他继续卖你产品。对经销商的管理第42页13二批数量和你销量关系1.经销商社生存基础，最少有1