人力资源与劳动关系管理第02章企业雇佣战略与公司治理结构

1、人力资源与劳动关系管理第2章 企业雇佣战略与公司治理结构2.1 企业战略与组织结构设计2.1.1 企业战略1.战略的定义明茨伯格提出企业战略5Ps理论，将战略定义为五个方面：（1）战略是一种计划；（2）战略是一种计策；（3）战略是一种模式；（4）战略是一种定位；（5）战略是一种观念。竞争战略之父迈克尔波特对企业战略的定义包含三个方面：（1）战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；（2）战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；（3）战略就是在企业的各项运营活动之间建立的一种均衡。罗伯特巴泽尔将战略定义为，“管理中所采取的对财务绩效具有主要影响的策略和关键性决策。这

2、些策略和决策通常包括了有意义的且不易被撤销的资源约定”。2.1 企业战略与组织结构设计2.1.1 企业战略1.战略的定义战略是指任何一个组织的具有全局性或决定性的谋划，主要强调四个方面的内容：定位、取舍、均衡和绩效。2.1 企业战略与组织结构设计2.战略的层次2.1 企业战略与组织结构设计2.战略的层次（1）公司层战略增长型战略又称扩张型战略，是以扩张经营范围、提升竞争地位、扩大组织规模为导向的战略，包括一体化战略、多元化战略和密集型成长战略，该战略以发展为核心内容。稳定型战略又称防御型战略，是以维持经营范围、组织规模为导向的战略，包括暂停战略、无边战略和维持利润战略。紧缩型战略又称收缩型战略

3、，是以缩小经营范围和组织规模为导向的战略，包括扭转战略、剥离战略和清算战略。2.1 企业战略与组织结构设计2.战略的层次（2）业务层战略成本领先战略又称低成本战略，是通过各种内部成本控制手段降低生产成本，以价格优势占领市场的战略。差别化战略是通过提供不同的产品、服务、企业形象以满足客户的多样化需求，从而形成竞争优势的战略。集中化战略又称聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者或集团提供特殊的产品或服务。2.1 企业战略与组织结构设计（3）职能层战略研发战略是指组织针对新产品开发目标、达成目标的途径和手段的基层战略，主要包含技术领先和技术跟随两种形式。市

4、场战略是指企业在复杂多变的市场环境中，为实现企业经营发展目标，制定的一定时期内的市场营销总体规划，按其内容划分主要包括市场渗透战略、市场开拓战略、市场发展战略、混合市场战略等。生产战略是指企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统的基层战略，旨在生产领域内取得某种竞争优势以支持组织的经营战略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。2.1 企业战略与组织结构设计（3）职能层战略财务战略是指为谋求组织资金均衡有效流动的基层战略，主要包含投资战略、融资战略、财务管理战略等。劳动关系战略是为了获取企业竞争优势，提高企业绩效，实现企业与员工的共同发展，针对企业劳动关系管理所制定的战略。2.

5、1 企业战略与组织结构设计3.战略的规划者 （1）董事会（2）高层管理人员（3）中低层管理人员2.1 企业战略与组织结构设计4.战略管理的意义 （1）企业战略管理有利于监控企业各层级战略的执行（2）企业战略管理有利于企业资源的合理配置（3）企业战略管理有利于企业和谐劳动关系的构建2.1 企业战略与组织结构设计2.1.2 企业组织结构设计1.企业组织结构的基本定义企业组织结构，是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行专业分工协作，在权力与责任方面形成的结构体系。2.1 企业战略与组织结构设计 2.1 企业战略与组织结构设计2.企业组织结构的基本类型（1）直线制直线制是最简单、最古老的一种组织结

6、构形式，又被称为“层次制”或“金字塔式”。在这种组织结构下，职权由上至下进行传递和分解，企业所有者或管理者对下属拥有直接控制权。这种组织结构形式主要适用于小型企业或处于创业阶段的企业。随着企业和组织的发展，这种组织结构形式不能长期维持。2.1 企业战略与组织结构设计直线制组织结构的优点构架简单、责任明确形式灵活、层级清晰命令统一。直线制组织结构的缺点层级过多，容易缺乏横向的沟通和协调；不适用于发展、成长后的企业；缺乏专业分工，不利于提高管理水平。2.1 企业战略与组织结构设计2.企业组织结构的基本类型（2）职能制2.1 企业战略与组织结构设计（2）职能制优点通过专业化生产容易实现规模经济，减少

7、人员和资源的重复配置；组织内各部门的职能界定十分明确，避免重复性任务；管理权力高度集中，便于企业高层对各个部门实施监控。缺点过度细分导致部门间的沟通协调较为困难；各部门间相互隔离、各自为政，不利于企业整体目标的整合与实现；集权化的决策制定机制降低了组织的灵活性。2.1 企业战略与组织结构设计（3）事业部制2.1 企业战略与组织结构设计（3）事业部制优点采用独立核算，能够更好地调动各事业部的生产经营积极性；有利于各事业部集中精力从全局考虑问题，提高企业快速应对变化的能力。缺点各事业部间采用独立核算，不利于部门间的协作；各事业部内各职能部门重叠，造成人员浪费，增加企业成本。2.1 企业战略与组织结

8、构设计（4）矩阵制2.1 企业战略与组织结构设计（4）矩阵制优点将纵向职能管理与横向项目管理相结合，便于组织协调和资源调配；组织结构较为灵活，能够较快适应环境的变化，提高决策制定效率。缺点由于组织结构复杂，容易造成权力划分不清晰；项目负责人的权力和责任容易不对等，缺乏有效的激励和监督。2.2 公司治理结构表2-1 企业产品经营战略对组织结构设计的影响经营战略组织结构专业化普通职能制主、副业多元化具有单独核算功能的职能制纵向一体化混合型无关多元化母子公司型非限制性多元化事业部制2.2 公司治理结构企业组织结构设计的影响因素战略的影响战略的前导性组织结构的滞后性环境的影响技术的影响规模的影响生命周

9、期的影响员工的影响2.2 公司治理结构2.2.1 公司治理结构概述1.公司治理结构的定义公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高层管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，简单而言就是如何在公司内部划分权力。2.2 公司治理结构2.公司治理结构的意义（1）公司治理结构是公司核心竞争力的重要组成部分（2）公司治理结构旨在解决涉及企业成败的两个基本问题一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。二是协调企业内部各利益集团的关系。2.2 公司治理结构2.2.2 公司治理结构理论1.公司治理结构理论的形成委托人和代理人是不同的利益主体，二者之间存在着激

10、励不相容。理性的代理人具有机会主义动机，而委托人难以观察、监督涉及代理人自身知识、才能、机遇、努力程度等的私人信息，处于信息劣势，这容易引发代理人的道德风险问题。在上述背景下，形成了公司治理结构理论。2.2 公司治理结构2.公司治理结构理论研究的三条主线（1）第一条主线基于信息的不对称性和企业家能力的专有性，研究道德风险带来的委托-代理问题。（2）第二条主线不完全契约思想认为公司治理问题源于当代企业具有契约不完全性的特点，公司治理旨在解决那些契约无法明确规定或者是遗留的问题。（3）第三条主线基于上述两条主线发展起来的“利益相关者理论”。2.2 公司治理结构2.2.3 公司治理结构的组成要素公司

11、治理结构的组成要素股东会董事会高层管理人员监事会2.2 公司治理结构股东会决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权。2.2 公司治理结构董事会董事会的权力 董事会的评估 评估董事会的有效性。 评估董事的个人贡献。 评估角色贡献。 结束董事会服务。 董事会

12、治理的战略意义识别外部 评估内部 确定目标 控制压力 2.2 公司治理结构高层管理人员 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；董事会授予的其他职权。2.2 公司治理结构监事会检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管

13、理人员予以纠正；提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；向股东会会议提出提案；依照公司法第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；公司章程规定的其他职权。2.2 公司治理结构2.2.4 公司治理结构模式比较1.英美模式：股权至上2.2 公司治理结构2.日德模式：共同决策2.2 公司治理结构2.日德模式：共同决策2.2 公司治理结构2.2.5 公司高管人员的选培、激励与约束机制1.高管人员的选拔和培养（1）正直和责任心。 （2）商业判断力。 （3）财务知识。 （4）成熟的自信。 （5）高业绩标准。 2.2 公司治理结构1.高管人员

14、的选拔和培养（6）较强处理危机的能力。 （7）至少精通一种专业知识。 （8）国际市场知识。 （9）战略及远见。 （10）继续学习。 2.2 公司治理结构2.2 公司治理结构2.高管人员的激励机制 短期物质激励短期精神激励长期物质激励长期精神激励2.2 公司治理结构2.高管人员的激励机制 2.2 公司治理结构3.高管人员的约束机制2.3 企业雇佣战略与用工模式选择2.3.1 预测用工需求与供给1.用工需求预测（1）企业的经营规模、经营结构、盈利以及财务资源对企业用工需求数量的约束。（2）企业未来的生产经营任务和发展计划对用工的职业类别、技能水平的具体要求。（3）企业的业务量或产量；现有员工的劳动

15、定额和工作负荷情况。（4）预期的员工流动率，即由晋升、调动、退休、辞职、解雇等原因引起人员变动的规模。（5）企业有关培训和工作时间等劳动关系管理制度的设计，以及企业劳动关系管理的理念和管理水平对于用工需求的影响。2.3 企业雇佣战略与用工模式选择2.用工供给预测（1）了解企业当前所处的战略发展阶段，掌握企业实际拥有的人员存量。（2）结合企业所采取的与战略管理相适应的用工策略，对未来的人员供给数量进行测量。（3）充分考虑企业未来在战略实施的不同阶段可能发生的晋升、调动、退休、辞职、解雇等情形，以及它们对于人力资本变化的影响。（4）注意从员工个人职业生涯发展的角度，考虑员工的职业目标、接受培训的状

16、况，即企业总体的员工发展潜力。（5）综合上述各因素，对企业员工的数量、职位类型、素质结构、人工成本等各个方面进行综合反映。2.3 企业雇佣战略与用工模式选择2.3.2 选择用工模式1.用工模式：标准性、辅助性、关联性2.3 企业雇佣战略与用工模式选择2.劳动合同用工模式（1）劳动合同用工模式的基本构成固定期限劳动合同用工模式是指用人单位与劳动者所订立的劳动合同规定了明确的起始时间和终止时间，劳动合同期限届满，劳动关系即宣告终止，若经劳资双方协商同意，则可以续订合同。无固定期限劳动合同用工模式是指用人单位与劳动者在订立劳动合同时，约定无确定终止时间。以完成一定工作任务为期限的劳动合同用工模式是指

17、用人单位与劳动者在劳动合同中约定以某项工作的完成为合同期限，也就是把完成某一项工作或工程确定为劳动合同终止的条件。2.3 企业雇佣战略与用工模式选择（2）劳动合同用工模式的优势分析保持劳动关系的相对稳定性促进劳动力的合理流动可以减少不必要的劳动纠纷有着较广的适用范围和较强的灵活性2.3 企业雇佣战略与用工模式选择（3）劳动合同用工模式的法律风险无固定期限劳动合同用工模式。 其一，企业与劳动者解除劳动合同时存在着较多的法律约束。 其二，企业预防、控制劳动争议的难度增大。 固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同用工模式。2.3 企业雇佣战略与用工模式选择3.劳务派遣用工模式（1）劳务

18、派遣用工模式的概念劳务派遣用工模式是指劳务派遣单位与被派遣劳动者订立劳动合同，劳务派遣单位根据用工单位的需求与之签订劳务派遣协议，并按照派遣协议将劳动者派遣到用工单位劳动，劳动过程由用工单位进行指挥、监督和管理的用工形式。2.3 企业雇佣战略与用工模式选择（2）劳务派遣用工模式的特点 劳动力雇佣与使用相分离。 劳务派遣的用工范围和用工比例存在一定限制。 禁止自我派遣。 2.3 企业雇佣战略与用工模式选择（3）劳务派遣用工模式的优势分析 降低用工成本。 规避用工风险。 降低人事管理工作量及管理成本。 增加企业用工机制的灵活性。 打破人员编制与工资总额限制。2.3 企业雇佣战略与用工模式选择（4）

19、劳务派遣用工模式的局限性劳务派遣用工模式的法律风险在一定情形下存在，主要体现在以下三个方面，企业应该进行积极的预防和规避：第一，企业未认真审查劳务派遣单位的资质，将承担相应的法律责任。 第二，被派遣劳动者发生工伤、职业病的，用工企业承担相应的法律责任。 第三，被派遣劳动者未与劳务派遣单位签订劳动合同的，用工企业与其形成劳动关系，承担用人单位相应的法律责任。 相对于传统用工模式，劳务派遣用工模式下的劳动者的就业质量偏低，主要体现在三个方面：同工不同酬，集体劳权难以保障，稳定性差、职业发展机会少。第一，同工不同酬。 第二，集体劳权难以保障。 第三，稳定性差、职业发展机会少。 2.3 企业雇佣战略与用工模式选择4.非全日制用工模式（1）非全日制用工模式的概念依据劳动合同法的规定，非全日制用工模式是指以小时计酬，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过4小时，每周工作时间累计不超过24小时的用工形式。2.3 企业雇佣战略与用工模式选择（2）非全日制用工模式的特点允许劳动者建立多重劳动关系。 非全日制用工的计酬方式。 非全日制用工的工作时间。 劳动合同订立的形式较为灵活。 劳动合同解除的限制较为宽松。 参加社会保险的方式。 2.3 企业雇佣战略