商务英语入门PPT生产和运作市公开课获奖课件

1、 商务英语入门 -第三章 生产和运作 第1页第1页本章要点生产系统和运作系统定义制造业和服务业运作流程丰田精益生产柔性生产对标全面质量管理第2页第2页What is production?Production is the process of transforming inputs such as raw materials into outputs such as goods and services.第3页第3页什么是生产系统生产是指把原材料之类投入品转换成产品和服务等产成品过程。 输入转换输出第4页第4页典型社会组织输入、转换和输出社会组织主要输入转换内容主要输出工厂原材料加工制造产品

2、运送公司产地物质位移销地物质医院病人诊断和治疗恢复健康人大学高中毕业生教育教学高级专业人才机修站损坏机器修理修复机器第5页第5页What if operations?Operations are the functions needed to keep the company producing, literally any function or series of functions enacted to carry out a strategic plan.第6页第6页什么是运作系统公司为了生产和提供产品或服务所需要职能综合采购生产营销 手机厂商向消费者提供手机第7页第7页服务业与制造业

3、区别 制造业 服务业产品是有形、耐久产品无形，不可触产出能够储存产品不可储存用户与生产系统很少接触用户与服务系统接触频繁响应用户需求周期较长响应用户需求周期很短服务范围广泛主要服务于有限区域范围内质量易于衡量质量不易衡量第8页第8页公司环境对产品（服务）及运作系统要求对产品和服务要求 对运作系统要求 价格成本控制能力 质量质量确保能力 品种柔性、创新、研发能力 时间效率、可靠性 服务服务意识、手段、办法第9页第9页按公司组织生产特点划分： 订货型生产 存货型生产 混合型生产按工艺特点划分： 制造工艺(Process manufacturing) 装配工艺(Assembly process) 合

4、成工艺(Synthetic process) 工艺流程类型第10页第10页工艺流程类型原料烘烤用户下订单混合交付红辣椒温迪工艺流程第11页第11页工艺流程类型原料烹饪混合用户下订单成品交付麦当劳老式工艺流程第12页第12页工艺流程类型原料烹饪在制品混合用户下订单交付麦当劳新工艺流程第13页第13页制造业为何要进行工艺流程分析？瓶颈限制了整个流程能力或最大产出第14页第14页增大瓶颈阶段生产能力 加班工作、租用设备、通过外包能够在生产瓶颈之前预留缓存库存，以确保瓶颈环节连续运转如何处理生产系统不平衡?第15页第15页理解流程并进行管理 处理出现问题改进既有流程服务业为何要进行工艺流程分析？清楚用

5、户与公司接触点杜绝不愉快体验起源积极挖掘惊喜体验过程公司内部公司外部第16页第16页1. 用户体验源于接触点2. 接触点含有高含金量3. 接触点哺育用户感情为何要清楚接触点？第17页第17页 服务蓝图：用于描述并且分析一个既有或有待探讨服务过程原则工具。绘制服务蓝图环节： 1、明确服务过程所包括各项活动（服务圈） 2、区别服务前台和服务后台 3、绘制流程图 4、找出也许出现故障点 5、设定防故障办法 服务蓝图第18页第18页服务蓝图三个层次平台1、有形展示、用户行为平台2、用户和服务人员交互平台 3、服务人员内部互动平台 第19页第19页宾馆业服务蓝图服务圈1、预定房间2、办理入住手续3、使用

6、酒店服务4、办理结帐手续第20页第20页宾馆业服务蓝图登记住宿进入房间就餐前台招待人员餐厅服务生客房管理部门餐厅管理部门销售部经理有形展示用户行为用户与员工 交互行为服务人员内部互动第21页第21页汽车修理厂服务圈服务圈1、用户电话预约2、用户驱车到达3、用户详述毛病4、用户同意修理5、用户等待或离开6、用户付款7、用户离开第22页第22页汽车修理厂服务蓝图一、预备工作电话预约修理用户到达修理部安排预约接待用户取得车辆信息第23页第23页故障点和防故障程序1、故障点：用户找不到修理地点或正确流程 防故障点：用简练标志引导用户2、故障点：未注意到用户到达 防故障点：用一条链铃或自动语音播报系统来

7、提醒3、故障点：用户未按到达顺序进行服务 防故障点：当用户到达时给车辆排号4、故障点: 车辆信息不准且处理时间过长 防故障点：保留用户数据和历史信息表第24页第24页汽车修理厂服务蓝图二、问题诊断用户详述毛病用户同意修理细节问题诊断初步诊断费用和时间预计第25页第25页故障点和防故障程序1、故障点：用户难以将故障说清楚 防故障点：设检修顾问帮助用户澄清毛病2、故障点：毛病诊疗错误 防故障点：配置高科技检测表和诊疗仪3、故障点：用户不明白修理主要性 防故障点：预先印好多数服务项目、工作细节和理由资 料，尽也许是图文信息4、故障点：错误预计 防故障点：仔细核对表上修理类型开列各类费用第26页第26

8、页汽车修理厂服务蓝图三、修理用户等待或离开四、付款取车提供服务进行修理工作检查工作告知用户清洗车辆准备帐单 取车离开第27页第27页故障点和防故障程序1、故障点：服务循环不便 防故障点：安排预约时就分派好有效循环2、故障点：库里无所需零件 防故障点：当零件库存量低于订购点时，打开限量信号灯3、故障点：车辆没有正确清洗 防故障点：取车人检查，必要时可加以润色4、故障点：帐单错误 防故障点：再一次同用户一起仔细确认每一项内容第28页第28页客户体验流程管理-星巴克1. 店面地理位置和外观 2. 店员热情欢迎 3. 店内装饰 4. 气味和背景音乐 5. 排长队买咖啡 6. 价格颇为昂贵 7. 咖啡品

9、种 8. 友善并对咖啡十分熟悉与专业店员 9. 接受信用卡付款 10. 赠送限15日内消费5元代金券 11. 长时间等待咖啡制作 12. 自助牛奶、糖 13. 不容易找到抱负座位 第29页第29页客户体验流程管理-星巴克14. 座位舒适及环境洁净 15. 咖啡味道及整体包装 16. 注视及被注视心理优越 17. 少许杂志，无网络设施 18. 盥洗室设施普通 19. 态度友善免费试用新咖啡品种或小食 20. 注视并带真诚微笑道别 第30页第30页第31页第31页按时化生产是一组活动集合，其目的是在实现原材料、在制品及产成品保持最小库存情况下进行大批量生产。 A、零件“按时”到达下道工序并被下道工

10、序快速加工和转移。 B、任何产品只有在需要时才进行生产。按时化生产-JIT哲理第32页第32页大JIT-精益生产 是一个生产运营管理哲理。 主线目的是为了消除公司生产活动各方面浪费。小JIT 较侧重于计划产品库存。实现在必要时间和地点提供必要服务资源。按时化生产-JIT分类第33页第33页A、过量生产浪费B、等待时间浪费C、运送浪费D、库存浪费E、工序浪费F、动作浪费G、产品缺点浪费七种浪费类型第34页第34页消除浪费七种办法A、看板生产控制系统B、最小化准备时间C、集中化工厂网络D、小JIT生产E、成组技术F、均衡生产负荷G、源头质量控制第35页第35页丰田精益生产生产计划生产组织生产控制第

11、36页第36页一、生产计划精益生产计划与老式生产计划相比，其最大特点是： 1.只向最后一道工序下达作为生产指令投产顺序计划. 2.而对最后一道工序以外各个工序只出示每月大体生产品种和数量计划，作为其安排作业一个参考基准。第37页第37页第38页第38页精益生产计划好处第一，各工序只生产后工序所需要产品，避免了生产无须要产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和降低了不急需品库存量；第三，因为生产指令只下达给最终一道工序，最终生产成品数量与生产指令数量是一致（在传统生产计划下，最终这两老往往是不同）；第四，生产次序指令以天为单位，而且“只在需要时候发出”，因此，能够反应最新订货和市场需求，大

12、大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场时间，从而提升了产品市场竞争能力。第39页第39页精益生产计划编制程序和办法第40页第40页为了在日计划中均匀分布各种产品生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（即混合流水线），即在一定期间内同时生产几种产品。精益生产计划编制程序和办法第41页第41页精益生产计划编制程序和办法第42页第42页混流模式有效好柔性，当用户盼望依据订单要求快速交货情况下，短期响应能力就将成为市场竞争关键原因。并且，当市场需求发生改变时比较容易进行产量调整，能够预防过量和供过于求，这是精益生产计划基本点。精益生产计划编制程序和办法第43页第43页精益生产计划编制程序和办法

13、第44页第44页精益生产计划编制程序和办法第45页第45页精益生产计划编制程序和办法第46页第46页同时化生产弹性配备作业人数二、生产组织第47页第47页同时化生产: 即工序间不设置仓库，前一工序加工结束后，加工件马上转到下一工序去，装配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。同时，还要使原材料、外协件能小批量、高频率地均衡供应。 同时化生产第48页第48页设备按照对象专业化布置 从JIT生产角度来看，后工序所需要产品加工在前工序产品批量加工尚未结束之前就不也许开始，必定造成等待现象以致使生产周期拉长。因此，在同时生产要求下，设备不是按机床类型来布置，而是依据加工工件工艺顺序来

14、布置，即按对象专业化形式来布置，使其形成互相衔接生产线。 同时化生产第49页第49页弹性配备作业人数含有两个意义： 一、能够按照每月生产量变动弹性增减各生产线以及作业工序作业人员，以保持合理作业人数，来实现成本减少； 二、能够通过不断地减少原有作业人数来实现成本减少。弹性配备作业人数 第50页第50页职务定期轮换定期调动：指以若干年为周期工作场合（主要指班或工段）变动，职务内容、所属关系、人事关系都发生改变，主要以基层管理人员为对象进行。班内定期轮换：依据情况而进行班内职务变动，所属关系、人事关系基本不变，班内定期轮换主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员。岗位定期轮换：以24小时为单位有计

15、划作业交替。弹性配备作业人数 第51页第51页看板概念 看板是一个类似告知单卡片，是传递信息或指令牌子、小票、信息卡和器具等。其基本形式是一个长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有为了耐用起见装入塑料袋内。看板上内容，能够依据公司管理需要来决定，普通包括：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产办法、运送时间、运送方式和存储地点等。它使现场人员一目了然，能够按照看板要求组织生产。三、生产控制 第52页第52页看板种类 A、生产看板 B、取货看板（工序间取货看板、外协取货看板 ）三、生产控制 第53页第53页第54页第54页第55页第55页第56页第56页1后工序向前工序取货 后工序

16、还必须遵守下面三条详细要求：第一，严禁不带看板领取零部件； 第二，严禁领取超出看板要求数量零部件； 第三，实物必须附有看板。看板使用规则 第57页第57页2不良品不交给下道工序 上工序必须为下工序生产百分之百合格品。假如发觉生产了不良品，必须马上停止生产，查明原因，采用办法，预防再次发生，以确保产品质量，预防生产中不必要浪费。看板使用规则 第58页第58页3前工序只生产后工序所领取数量产品 各工序只能按照后工序要求进行生产，而不生产超出看板所要求数量产品，以控制过量生产和合理库存、彻底排除无效劳动。看板使用规则 第59页第59页看板使用规则 4进行均衡化生产 均衡生产是看板管理基础。实行看板管

17、理，只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负生产均衡化责任，为了准确地协调生产，及时满足市场多变需求，最好利用电子计算机分析各种原因，制定确切均衡化生产计划。第60页第60页5必须使生产工序合理化和设备稳定化 为了确保对后工序供应百分之百合格品，必须实施作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提升劳动生产率。6必须依据看板进行微调 因为各工序生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减调整，而且尽也许不给前工序造成很大波动而影响沟衡生产。看板使用规则 第61页第61页The quality of a product or service is a custom

18、ers perception of the degree to which the product or service meets his of her expectations.Quality management is concerned with controlling activities with the aim of ensuring that the products and services are fit for purpose and meet the specifications.质量第62页第62页Performance 性能Features特性Reliabiliti

19、es可靠性Serviceability维护性Durability耐性Appearance美观Customer service客户服务Safety安全性质量内涵第63页第63页TQM（Total Quality Management) It is a business philosophy of organization-wide commitment to continuous improvement ,with the focus on teamwork,increasing customer satisfaction,and lowering costs. 全面质量管理第64页第64页Pr

20、evention 预防Zero defects 零次品Getting things right first time 源头控制Quality involves everyone 人人参与Continuous improvement 连续改进 Employee involvement 员工参与全面质量管理原则第65页第65页Quality Circles BenchmarkingContinuous Improvement 全面质量管理办法第66页第66页Quality Circles(质量小组): A quality circle is a group of from 6 to 12 volu

21、nteers employees who meet regularly to discuss and solve problems affecting their common work activities.全面质量管理办法第67页第67页The people who do the job know it better than anyone else does and can make recommendations for improved performance.QCs also push control decision making to a lower organizationa

22、l level.质量小组目的第68页第68页Benchmarking(树立榜样): Benchmarking is the continuous process of measuring products, services, and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders. 全面质量管理办法第69页第69页提倡对标思想施乐公司定义: 树立榜样是一个不断地和竞争对手及行业内最优秀公司比较实力,衡量差距过程.对标实质上是将我们注意力由削减价格和控制支出方面移向外部,去理解和关注那些真正为消费者所注重内容.全面质量管理办法第70页第70页1. Analyze the current procedures and determine areas for improvement.2. Carefully select competitors worthy of copying.树立榜样管理环节第71页第71页Continuous improvement(连续改进): Continuous improvement is the imple