20060326基于企业战略的人力制度体系 (通用)

1、转型中国企业人力资源管理制度体系创立思考提升源自“人力的企业竞争实力林泽炎国务院开展研究中心人力资源研究培训中心副主任研究员博 士林泽炎简介 国务院开展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，九届、十届中华全国青年联合会委员。1968年出生农家，1986年中师毕业到煤矿子校任小学和初中教师；1996年毕业于中国科学院获人力资源管理博士，到国家劳动部工作，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编；2001年到国务院开展研究中心工作，历任室主任、党组书记秘书期间到英国剑桥大学进修企业管理。兼任国家人事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国人才研究会和中国人力

2、资源开发研究会常务理事等。国家重点课题负责人及中央人才政策撰写参与者，国内各类企事业单位人力资源管理制度体系、企业文化及开展战略咨询研究组长。适合中国企业特点的人力资源管理3P模式理论首创者，国内第一本?中国人力资源开展报告转型中国企业人力资源管理?筹划、主编，国家级?中国人才资源状况白皮书?撰写者，已发表180余篇学术论文，20本著作，屡次获奖如中国开展研究三等奖、中国劳动学会优秀成果特等奖等，并被亚太人力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予“2005年度杰出奉献奖。报告内容第一局部 竞争优势与人力资源管理第二局部 转型中国企业人力资源管理现状及特点分析第三局部 基于企业战略的人力资源管理

3、制度建设第四局部 管理者品质及管理技巧训练 我们的信念和追求创造基于人力资源管理的 持久性组织国家、企业DRCDRC竞争优势规那么与制胜全球化规那么与市场的全球化社会层面国家层面组织层面团队层面个人层面主导参与实力是关键成为真正的系统集成者第一局部竞争优势与人力资源管理 DRC竞争优势与相关资源的关系竞争优势早期：畅通的筹资渠道、 科技、规模经济 等。如今：无形资产人力资 本及企业的人力资 本管理系统因果关系我们的追求未来企业的风险来自无形资产无形资产有形资产顾客资产与顾客、供方、利益相关方的关系 结构资产专利、程序、数据库、网络,品牌等人力资本人的技术和知识总市场价值传统积淀企业决策层人性假

4、设 关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系反 馈认识人=管理人资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，?中国人力资源开发? 国内优秀企业对人的看法国内破产企业人员管理理念失误企业名称 主要理念失误员工表现理念综合分析飞龙集团 总裁姜伟总结的“二十大失误”：1、决策的浪漫化； 2、决策的模糊性；3、决策的急躁化；4、没有一个长远的人才战略；5、人才机制没有市场化；6、单一的人才结构；7、人才选拔不畅； 8、企业发展缺乏远见；9、企业创新不力； 10、企业理念无连贯性；11、管理规章不实不细；12、忽视现代管理；13、对国家经济政策反应迟缓；14、利益机

5、制不均衡；15、资金撒胡椒面；16、市场开拓的同一模式；17、虚订的市场份额；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告；20、国际贸易的理想化。 经常处于急躁、惊恐和不平衡的心态中；军阀割据，占山为王；总裁说了不实施 不管是飞龙集团，还是巨人集团，他们在人力资源管理方面的认识或许是正确的，但是，他们确实又在这方面出现了巨大失误。其主要原因是在具体管理工作中却又表现出了太多的“家长式”作风；并缺乏具体落实措施， 巨人集团决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主导地位，未形成科学、合理的管理程序，急躁冒进。 拿回扣走人、头脑发热、盲目自信 企业获胜的关键因素是什么？员工在企业里

6、感到很快乐幽默和友善较好的待遇多样化授权和满足顾客需要为社会事业作奉献灵活的工作方案关心员工企业获胜的关键因素是什么？续智力挑战人才开展战略鼓励职业规划员工有兴奋感平等主义文化私人生活和个人生活之间平衡学习型文化员工得到赏识提升竞争优势的人力资本管理系统要素创造竞争优势的人力资本管理六大要素：1、员工2、工作过程3、管理结构管理指示和个人判断4、信息和知识内部交流和外部交流5、决策影响企业策略、运营、财务、营销、销售等6、奖励鼓励努力工作、创新开展的财务和非财务鼓励等以上不同组合，表达了企业的不同人力资本管理策略、 战略人才竞争的本质系统工程：数量培养人力资本的积累质量配置与企业战略、业务结构

7、等的匹配价值环境使用、平台搭建、管理创新等效率非认知型技能培育 中国企业提升竞争优势的 人力资本管理策略选择早期或初创：人力资源配置或调配量的积 累中期或开展：人力资源管理制度建设质的 优化、强制管理与自我管理的 结合后期或成熟：文化管理与领导力开发理念 自觉标准提升竞争力管理员工的16种实践活动一就业保障重视招聘高额工资奖励津贴雇员持股共享信息员工参与资料来源：?Competitive Advantage Through People -Unleashing the Power of the Work Force?提升竞争力 管理员工的16种实践活动二工作团队技能开发一员多能上下平等减少薪差

8、内部提升长期规划及时评价系统哲学资料来源：?Competitive Advantage Through People -Unleashing the Power of the Work Force?绩优企业主要评价标准1、第一把手对企业的承诺2、全体管理与职工对共同目标认同3、企业治理机制能够实现企业价值4、员工的流动率低5、客户的忠诚度高6、相关利益方对企业的满意度高7、可持续开展指数对企业效益指标紧密相关一流企业人力资源管理系统价值坚持不懈的努力合作合伙交流沟通文化创新和风险竞争的激情绩优企业人力资源管理系统解释平衡价值确实定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个

9、核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的根本策略文化系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任绩优企业人力资源管理系统解释与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司绩效优异企业人力资源管理要点1、甄选合格的人使用一个能够吸引适宜候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监

10、测招聘程序的效率2、正确的培训和开展方案使技能的开展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人开展方案如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌绩效优异企业人力资源管理要点4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励防止使用陈腐的“他们和我

11、们的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比方，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试经常是一个更好的方法员工最值得为之工作的企业特点认为人比利润更重要；员工能得到公平的对待；具有灵活的工作文化；对员工关心；领导是优秀的角色楷模；支持好的事业；尊重员工。 具有高度推动力的员工能够产生高的顾客满意度和成功的业绩。 米其林的几个指导性原那么利润不是米其林公司的唯一推动力。谁是真正的老板? 顾客!每一个人都是独特的， 是不可更换的。(弗朗索瓦.米其林.)如果事实与理论矛盾，忘记理论，尊重事实！老实为首！米其林是什么国籍? 在法国是法国籍, 在意大利是意大利籍,在巴西是巴西籍, 一

12、个建立于米其林的价值观之上的独特方略：尊重客户尊重他人尊重股东尊重环境尊重事实 米其林的绩效与责任宪章为实现企业使命米其林的价值观和使命为其企业责任和绩效定位因此，企业治理原那么必须包括所有与公司相关各界必须长期性不能足限于其财务效益企业的管理与监督必须严格分家，这是企业的可信度及长期效益的关键。最后，几点建议小心对企业领导人的明星化，抵御“福布斯“财富的诱惑！谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触:你的客户，你的员工总经理不是魔术师被人羡莫，比不上被人信任总经理一职不是关于权利，而是关于效劳员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作个人致富不能作为企业领导人的主要动机谨防过度的短

13、期股票报酬及奖金人力资源：人力但不是消费性资源!不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品管理你的公司，不要管理你的股票股票是你管理公司的结果西门子卓越人才方案： 吸引最优秀的人才 充实全球人才库全球性公司，本地化企业全球新兴领袖论坛西门子在华管理人员：90% 中国人 以业绩为准的企业文化以业绩为根底的薪酬制度优秀业绩团队发现中国高层管理人员 培养专家性人才商务人员卓越开展工程工程管理人员认证技能培训总部教师授课 卓越领导方案全球工程高级管理培训西门子管理学院北京目前已培训人数：1500人英美资源集团 的“五种资本模型金融资本货币价值人力资本人员和福利自然资本环境与自然资源社会资本各种机构与团

14、体人造资本所使用的设备和技术英美资源集团 的有效“指导原那么以负责任、重道德的方式从事创造价值的生产经营；在平安健康的环境下提供就业时机；提倡资源利用的高效与创新；把我们的环境足迹影响控制在最小范围内；在保护生态多样性上起积极的看管stewardship作用；为公司业务所在地社区作出切实奉献；保持透明化：与员工和其他利益相关者定期对话。以英美资源集团级 的政策为支撑“作优秀公民的企业准那么为我们确定了如何以富有责任感和可持续开展的态度来经营企业。该准那么涵盖了商业信誉、对股东的责任、人权和劳动权以及健康和环境等议题。英美资源集团 管理者的社会工具 社会经济评估工具SEAT的目标：指导经理如何与

15、利益相关者和社区打交道被认为是该产业的最正确标准世界级优秀企业给我们的忠告把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方Getting right kit to right place at right time成功不取决于组织机构，而取决于人！Organizations dont succeed, People do!付出的是价格，获得的是价值第二局部转型中国企业人力资源管理现状及特点分析转型中国企业战略方向选择中国外乡企业成长轨迹：时机经营者、产品经营者经营思路： 时机导向、资源根底、巧妙运作 战略导向、以能力为根底、全面系统管理大舍才能大得：多元化扩张 专业化经营大赌才能大赢：坚持和持续的资源投

16、入理性的大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立战略转型，在新的环境下持续开展：企业家培养危机意识、自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，全力以赴。中国企业人力资源管理制度建设总体情况1 岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等。 与企业开展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理、 员工合理化建议、后备干部管理、员工申诉管理等。 DRC较好的方面： 最薄弱的方面：中部地区企业较好，东部地区次之，西部地区最差；私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业

17、等次之，国有企业和国有控股企业最好；房地产、地勘水利企业最差，建筑业、信息技术效劳和软件业及其他行业企业次之，采掘业和水电煤气业最好；境内外同时上市的企业最好，没有或拟上市的企业最差；企业销售额及资产额越高，人力资源管理制度建设及执行情况越好，3亿元以上的企业最好，3000万元以下的企业最差。 DRC中国企业人力资源管理制度建设总体情况2所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等方面普遍做得较好；在与企业开展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等方面普遍做得较差，尤其是与企业开展战略相结

18、合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。大局部人力资源管理制度建设及执行方面在各种不同背景变量企业之间皆存在显著性差异p0.05。 不同背景地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总额等企业主要还是选择“自己建立途径来建立本企业的人力资源管理制度。DRC中国企业人力资源管理制度建设总体情况3中国企业人力资源管理制度建设总体情况4典型制度导向： 雇主主导型 员工导向型弱化以人为本中国企业在“人的管理方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期。 强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业开展的战略性人力资源管理势在必行。差异显著意味着：“拿来主义行不通根本判断根本判

19、断DRC转型中国企业人力资源管理现状分析岗位管理： HRM根底地位初步得到表达用工招聘：用工逐渐市场化、技术标准化，但人际关系降低 了人才配置的效率绩效考核：企业战略和员工开展关注不够员工培训：人力资本开发大都仅停留在观念层面薪酬管理：尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公 平不够社会保障：应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境高管管理：关注高管人员的产生、评价、鼓励机制是必要的， 但科学性有待探索！ 详细结论请见林泽炎主编：?中国人力资源开展报告转型中国企业人力资源管理?中国劳动社会保障出版社中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普

20、遍缺乏人力资源规划与相关政策。 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效鼓励员工努力工作。 1找不到企业所需要的人才；2用不好人才；3激不活人才；4留不住人才。 中国企业人力资源管理制度建设特点制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值建设动因：外因驱动的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为路径选择：企业和专家共同研究设

21、计制度关注：战略观念和技术事务应并重制度维度：从单一制度模块转向个性化制度体系创立制度执行：调整管理人员的工作方式是关键人力资源管理开展分析被动接受 主动选聘方案安置 市场配置高层焦虑、中层尾大不掉 全员参与时机主义 系统战略思考关注单一技术 建构制度体系注重人际技巧 倚重制度标准拿来主义 自我创立第三局部基于企业战略的人力资源管理制度建设我们坚信制度胜于技术DRC没有标准制度企业照样成功！ 投机行为 个人修为 政策、地域优势 好的产品 市场时机的把握 资源根底人力资源管理是个奢侈品！标准的人力资源管理政策环境完善的人才市场职业选择的多元化良好的价值导向： 能力与业绩导向遵守职业标准一定的企业

22、规模与管理根底中国企业人力资源管理的五大矛盾外部市场化与内部和谐化传统文化与国外理念管理思想与技术实现宏观政策环境与个体价值观共性与个性人力资源管理制度建设的终极追求激活人力资源政府、企业、中介机构与人才的关系政府中介机构企业人才我们面临的现实环境与思考市场竞争的全面展开全球经济的一体化人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体的不可别离性为振兴区域经济，政府、人力资源雇佣主体企业应该怎么办 ？人力资源管理对象“人的变化人独立、理性、自主的个体。人力资源管理最大的挑战来自知识型员工。自主性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动意愿强“外在主导型的人职匹配方

23、式逐渐转向“自我主导型的人职匹配方式。人才与知识工作者的七点不同之处人才制定和打破规那么；知识员工墨守成规人才创造；知识员工实施人才发起变革；知识员工支持变革人才创新；知识员工从中学习人才指挥；知识员工行动人才鼓励和鼓舞他人；知识员工接受信息并被鼓励人才做出了极大的奉献并创造了极大的财富；知识员工与其共享与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略（沃尔玛）持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与

24、技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效的评估当作控制的机制差异化战略（英特尔的技术）营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的 工具集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略：产品市场狭窄效率导向(以麦当劳为例)维持内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运做程序累计者战略

25、：基于建立最大化员工投入及技能培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略：追求新市场维持目前存在的市场（以Kellogg为例）弹性严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识和新技能的创造聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调探索者战略：持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者（联邦快递为例）不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇佣具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作战略人

26、力资源管理的关键定位关键： How well do HR policies fit ?关注五大因素： 1、the social,political,legal,and economic environment; 2、the workforce; 3、the organizations culture; 4、the organizations strategy; and 5、the technology of production and organization of work.Applying the five factors: the case of IBM (change with ti

27、mes.)企业战略与相应人力资源战略举例企业战略例子人力资源战略收缩（缩减开支）通用汽车公司解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议增长英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划复兴克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率集中肯德鸡专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训收购通用电气公司选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度战略性人力资源管理方法与传统职能性方法的区别维度战略性人力资源管理方法传统职能性方法规划和战略形成过程参与制定组织的整体战略方案，使人力资源职能与公司战略保持一致只包含操作性规划职权

28、最高人事官员具有高层的身份和职权具有中层的身份和职权管理范围涉及全体管理人员和雇员主要涉及计时工、操作工和文员决策包括制定战略决策只制定操作性决策整合性协调性与其他组织职能充分整合：市场营效、财务、法律、生产协调所有人力资源行为与其他组织职能具有中等程度或很少的整合不对人力资源的所有职能进行协调人力资源管理职能弱化了吗？自1991年始，人力资源管理预算下降了40%；HR从业人员缩减了近25%；HRM职能被分配给各直线部门、业务中心或外包。 价值追求才是唯一： HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个企业的运做效率。中国企业人力资源管理现实选择方向：

29、程式化与人性化的融合关键：程式化制度体系建设措施：国际化与外乡化结合关注：技术与管理并重当前国内企业普遍做法：1、拿来主义2、摸着石头过河3、聘请外脑4、内外共同研究？现代企业HRM目标 关键 目标HRD&M激活人力资源利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴激活人动力压力标准标准图3.人力资源激活思路人力资源管理职能定位Dave Ulrich 的?人力资源冠军?工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做企业诊断工作：管理变革，“保证公司有变 革能力工作：倾听员工心声， “为员工提供资源工作：企业流程再造，“使效劳 和资源共享 关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主 以人为本 角色：战略伙

30、伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人现代HR部门的定位与管理理念集团及下属公司HR定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本集团公司与下属公司HRM关系HRM纲要性根本规定根本原那么：理念统一规划统一框架统一分权与协调： 关键工作：1、集团公司人力资源部与下属企业人力资源部关系 核心人才队伍建设2、人员任用、录用、调配及解聘3、个体绩效考核 管理制度建设4、分配体系5、员工培训6、人力资源规划7、员工关系目标：支撑竞争力凝集与归属人力资源管理职能五星图 工作队伍的方案留住员工 雇佣员工

31、员工开展 薪资管理组织文化现代HRM的内涵：系统管理人根底 工作分析与人员分析宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源本钱、效益、竞争力等微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRD&M的新准那么 沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；效劳、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向战略绩效导向员工开展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向HRM机制保证1注重实绩的人力资源甄选机制实力2实施适量淘汰的人力资源竞争机制压力、 竞争力3建立利益共同体的协作机制合力4推行“工作学习的创新机制活力5营造全员责任环境影响机制责任力6依靠标准

32、制度的约束机制群体动力7以绩效为依据的薪酬分配机制效力、动力8完善社会化的保障机制平安与保障力当前中国各类企业人力资源管理制度创立定位三大观念全员性人力资源管理经营性人力资源管理战略性人力资源管理三大机制能进能出能上能下鼓励约束三大队伍管理人才队伍专业技术人才队伍人力资源管理队伍目的： 建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系 绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统 战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心3P模式人力资源管理制度体系理解(3P模式联动)SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化

33、岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析企业架构企业文化人员分析政策环境业务流程高效人力资源管理质量保证体系建设思路4P 核心核心制 思路度体系 要点内涵原理（P）核心技术（PT）核心流程（PP）哲学理念（P）战略规划岗位分析人才选聘绩效管理薪酬管理人才培育职业管理队伍建设转型中国企业人力资源管理制度体系创立建议 流程 方法 目标 依据人力资源及其管理的系统诊断根据业务战略驱动配置相关人才根据战略、业务特点、人员特点及企业现状设计人力资源管理制度体系可持续竞争优势获得与员工自觉管理价值认同与自我标准问卷、访谈、统计标准、培育、循序渐进分类、逐步推进业务、文化、源头分

34、析切入点人才的质与量根底制度、标准的可预期的开展路径企业与员工共同开展现状把握、人力资源管理战略理解一个成功的组织管理系统OMS具备吸引和保存人才的九大要素为人才制定的以客户为中心的系统绩效和满意度测评系统参与式管理系统变革管理系统持续的创新系统工程团队组建程序员工开展系统人力资源管理系统财务支持系统成功的组织管理系统应关注的几个关键技术人员素质管理PQM人才满意度测评TSMS人才记分卡人才分配和XYZ分析技术人才投资利润测定技术 归根结底，我们赌的是人，而不是战略第四局部 管理者品质及管理技巧训练你是一个成功的领导者？请完成以下测验问题 1能否正确理解业务内容？2是否正确地了解自己担任的业务与组织整体的关联？3给部下分配工作时是否有片面性？4创造成绩与部下的能力是否相一致？5是否信任部下？6为了同部下取得整体感是否在必要时采取了和蔼的态度，能否以和蔼的态度和部下同心合力地工作？ 7对于一些小事是否有些急躁？ 8是否有实施能力？ 9是否与方案性？ 10能否积极地发挥部下的长处？ 你是一个成功的领导者？请完成以下测验问题11是否尊重部下的意见？12能否让部