机械科学研究院（集团）财务规划管理制度

1、机密机械科学学研究院院（集团团）财务规划划管理制制度北京新华华信管理理顾问有有限公司司20044年8月目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc80677753 第一章总总则 PAGEREF _Toc80677753 h 3 HYPERLINK l _Toc80677754 第二章财财务规划划管理机机构 PAGEREF _Toc80677754 h 3 HYPERLINK l _Toc80677755 第三章财财务规划划内容要要求 PAGEREF _Toc80677755 h 3 HYPERLINK l _Toc80677756 第四章机机械院集集团财务务规划制制定

2、流程程 PAGEREF _Toc80677756 h 3 HYPERLINK l _Toc80677757 第五章财财务规划划执行过过程管理理 PAGEREF _Toc80677757 h 3 HYPERLINK l _Toc80677758 第六章财财务规划划质询会会 PAGEREF _Toc80677758 h 3 HYPERLINK l _Toc80677759 第七章经经营业绩绩考核会会 PAGEREF _Toc80677759 h 3 HYPERLINK l _Toc80677760 第八章财财务规划划时间安安排 PAGEREF _Toc80677760 h 3 HYPERLINK

3、l _Toc80677761 第九章财财务规划划文档归归档、保保管和查查阅 PAGEREF _Toc80677761 h 3 HYPERLINK l _Toc80677762 第十章附附则 PAGEREF _Toc80677762 h 3 总则为进一步步加强机机械科学学研究院院的财务务规划管管理，及及时反映映科研生生产和经经营的运运行状况况，结合合实际情情况，特特制定本本办法。本制度中中的机械械院集团团财务规规划是指指机械院院集团在在集团公公司的领领导下，在充分分保障集集团权属属公司经经营自主主性的前前提下，所做出出的财务务规划。集团财务务规划实实行目标标管理，计划目目标的完完成情况况将作为为

4、各单位位年度经经营业绩绩考核的的主要依依据本制度中中，除特特殊注明明之外，“集团”是指机机械院集集团，“权属公公司”是指机机械院集集团有限限公司拥拥有实际际控制权权的对外外投资企企业。本制度对对机械院院集团财财务规划划的流程程、周期期与内容容做出规规定，是是机械院院集团开开展财务务规划管管理工作作的依据据，机械械院集团团公司和和集团各各权属公公司必须须按照合合理和适适当的程程序遵照照执行。 财务规规划管理理机构机械院集集团财务务规划的的管理机机构包括括机械院院最高决决策层和和机械院院集团战战略发展展部和财财务部。机械院集集团最高高决策层层是集团团财务规规划的最最高决策策和审核核机构，由集团团最

5、高领领导和财财务规划划工作主主管和相相关领导导等组成成，主要要职责包包括：审批机械械院集团团财务规规划；审核机械械院集团团财务规规划调整整提案，形成意意见；审议机械械院集团团权属公公司财务务规划，形成决决议；审议机械械院集团团权属公公司财务务规划调调整提案案，形成成决议；对相关机机械院集集团财务务规划的的各项重重大事项项进行最最终决策策。机械院集集团最高高决策层层通过财财务规划划质询会会的方式式审议和和批准集集团财务务规划和和确认权权属公司司财务规规划。机械院集集团战略略发展部部和财务务部是集集团财务务规划的的执行机机构，在在机械院院集团最最高决策策层领导导下开展展财务规规划工作作，战略略发展

6、部部和财务务部分别别负责财财务规划划中的经经营规划划和财务务预算部部分，并并在专业业分工的的基础上上充分协协作，共共同开展展财务规规划相关关工作，其职责责包括：由战略发发展部牵牵头，共共同组织织制订和和修订机机械院集集团各项项财务规规划管理理制度，分别侧侧重于经经营和预预算部分分；由战略发发展部牵牵头，共共同组织织制订和和修订机机械院集集团财务务规划，对机械械院集团团财务规规划进行行调整；由战略发发展部牵牵头，共共同审核核权属公公司财务务规划并并提出各各自建议议，审核核权属公公司财务务规划的的调整并并提出各各自建议议；由战略发发展部牵牵头，共共同组织织进行集集团财务务规划相相关重要要问题的的研

7、究；由战略发发展部牵牵头，共共同监督督集团财财务规划划的实施施。 财务规规划内容容要求集团财务务规划主主要包括括以下内内容：1. 集集团战略略规划及及第一年年目标概概述1.1 战略规规划第一一年目标标1.2 经营计计划及预预算计划划前提和和假设2. 主主要经营营业绩指指标及完完成计划划3. 为为达到战战略目标标以及主主要经营营业绩指指标的主主要经营营举措、时间表表、责任任人及资资源需求求3.1 新业务务的建立立3.2 老公司司新市场场的开拓拓4.影响响经营计计划完成成的主要要风险，发生可可能性，影响程程度和防防范举措措5. 详详细的财财务预算算计划5.1 损益表表5.2 现金流流量表5.3 资

8、产负负债表5.4 费用预预算5.5 投资预预算5.6 融资需需求预算算权属公司司财务规规划主要要包括以以下内容容1. 本本公司战战略规划划及第一一年目标标概述1.1 战略规规划第一一年目标标1.2 经营计计划及预预算计划划前提和和假设2. 主主要经营营业绩指指标及计计划3. 为为达到战战略目标标以及主主要经营营业绩指指标的主主要经营营举措、时间表表、责任任人及资资源需求求3.1 新业务务的建立立3.2 老公司司新市场场的开拓拓3.3 新战略略联盟的的建立4. 现现计划和和集团目目标要求求之间的的差异及及填补缺缺口之具具体举措措5. 影影响经营营计划完完成的主主要风险险，发生生可能性性，影响响程

9、度和和防范举举措6. 详详细的财财务预算算计划6.1 损益表表6.2 合同管管理报告告6.3 现金流流量表6.4 资产负负债表6.5 费用预预算6.6 投资预预算6.7 融资需需求预算算 机械院院集团财财务规划划制定流流程机械院集集团财务务规划流流程主要要包括集集团下达达初步的的期望业业绩指标标、权属属公司制制定公司司和部门门的规划划及财务务目标、汇总/质询/谈判/修正权权属公司司规划、批准各各权属公公司规划划四个主主要步骤骤集团下达达初步的的期望业业绩指标标环节包包括以下下步骤：集团最高高决策层层根据国国资委考考核要求求和集团团战略规规划设定定初步财财务业绩绩期望；根据业绩绩期望制制定业绩绩

10、期望目目标；战略发展展部结合合财务部部意见分分解、初初定各公公司的期期望财务务业绩指指标，财财务部下下达年度度预算编编制指导导思想和和要求；战略发展展部和财财务部提提供各公公司必要要的技术术协助及及指导。权属公司司制定公公司和部部门的财财务规划划包括以以下步骤骤：各权属公公司负责责人直接接领导公公司的财财务规划划，设立立本公司司财务规规划目标标；业务部门门负责人人在公司司负责人人的领导导下，制制订本业业务部门门财务规规划，汇汇总下属属经营部部门计划划；公司财务务部门在在公司负负责人的的领导下下按本公公司战略略规划的的第一年年目标和和总部期期望目标标，汇总总下属业业务部门门计划，起草公公司财务务

11、规划。汇总/质质询/谈谈判/修修正权属属公司财财务规划划环节包包括以下下步骤：权属公司司负责人人批准本本公司计计划，呈呈报集团团总部；战略发展展部汇总总各权属属公司计计划，财财务部和和战略发发展部各各自就财财务规划划中的经经营计划划和财务务预算进进行初步步分析，并进行行充分沟沟通，发发现潜在在问题及及缺口，提出初初步调整整建议，上报集集团最高高决策层层；集团最高高决策层层提出初初步修改改意见，并组织织由战略略发展部部，财务务部， 人人力资源源部等财财务规划划管理相相关部门门和人员员、各权权属公司司负责人人、财务务负责人人及相关关人员共共同参加加的质询询会，对对各权属属公司/权属公公司财务务规划

12、进进行质询询；集团团战略发发展部负负责具体体组织会会务工作作，并重重点关注注经营计计划质询询，并向向集团领领导提供供分析及及技术支支持；财财务部参参与组织织工作，重点关关注财务务预算计计划质询询，并向向集团领领导提供供分析及及技术支支持；权权属公司司负责人人陈述和和解释本本权属公公司财务务规划，财务负负责人按按需要参参与解释释；权属属公司业业务部门门负责人人按需要要参与质质询会，陈述本本业务部部门计划划。审议确认认各权属属公司规规划环节节包括以以下步骤骤：各业务部部门负责责人根据据质询会会要求修修正本业业务部门门计划；各权属公公司财务务部门汇汇总业务务部门修修正计划划并修正正本公司司规划；战略

13、发展展部汇总总各权属属公司修修正计划划，财务务部和战战略发展展部各自自就财务务规划中中的经营营计划和和财务预预算进行行复查，并进行行充分沟沟通，确确保集团团目标的的尽量实实现，并并将修正正结果上上报集团团最高决决策层；集团最高高决策层层了解修修订预算算结果，如有必必要进一一步质询询/协商商和要求求修正；修正结束束后集团团最高决决策层确确认计划划，最后后由集团团战略发发展部确确定成文文，并通通过权属属公司董董事会或或股东会会的正式式决议，形成纠纠偏和考考核依据据。 财务规规划执行行过程管管理集团对财财务规划划关键指指标的执执行情况况实行过过程控制制，控制制的主要要形式有有月度财财务信息息监控、半

14、年度度/年度度经营业业绩考核核会等形形式。各权属公公司财务务部门每每月向集集团财务务部报送送公司报报表，并并向战略略发展部部和财务务部提交交财务规规划完成成情况分分析报告告；财务务规划完完成情况况分析报报告应包包括以下下内容：1.主要要指标的的进度完完成情况况；2.完成成财务规规划存在在的主要要问题；3.公司司和业务务部门拟拟采取的的主要措措施；等等。财务部要要负责催催收各权权属公司司财务报报表和分分析报告告，并在在收到报报告并汇汇总后一一个星期期内负责责编写集集团财务务规划执执行情况况分析报报告，对对重大问问题进行行及时披披露，并并分别报报送主管管领导和和抄送战战略发展展部；战略发展展部在收

15、收到权属属公司报报送资料料后，应应侧重分分析财务务规划中中经营计计划执行行情况，并负责责结合财财务部门门分析报报告进行行综合判判断是否否采取调调控措施施；在日常监监控中发发现重大大问题集集团层面面必须进进行调控控时，战战略发展展部应及及时向集集团最高高决策层层或财务务规划主主管领导导进行汇汇报，并并提出建建议处理理措施，同时视视问题大大小启动动相关调调控程序序，包括括进行企企业领导导质询、成立专专项小组组调查、召开临临时董事事会和进进行人员员调整等等；最高决策策层年中中和年末末组织召召开经营营业绩考考核会，考核围围绕年度度财务规规划核心心考核指指标进行行，对集集团和各各权属公公司财务务规划执执

16、行情况况进行综综合考核核，其中中年中考考核以解解决问题题为要旨旨，进行行及时纠纠偏和调调控；年年中和年年末考核核结果与与人员考考评、激激励挂钩钩，并将将相关结结果和资资料及时时报送国国资委。 财务规规划质询询会财务规划划质询会会的目的的是对年年度经营营计划及及财务预预算进行行质询，提出修修改意见见，以确确保各权权属公司司的经营营目标有有相当的的高度且且实际可可行，并并尽量保保证集团团总体经经营目标标/财务务目标实实现；年度财务务规划质质询会的的参加人人员包括括集团最最高领导导，总会会计师，战略发发展部、财务部部、人力力资源部部及其他他与财务务规划相相关人员员(列席席)，权权属公司司董事会会成员

17、（按需要要参加）、总经经理、公公司财务务规划人人员，下下属经营营单位负负责人(只在质质询本经经营单位位计划时时列席）；年度财务务规划质质询会的的会议议议程包括括以下环环节：董事长介介绍集团团总体财财务目标标期望总会计师师介绍集集团总体体财务目目标向各各控股公公司的初初步分解解总会计师师宣布会会议规则则各控股公公司呈报报控股公公司的财财务规划划，接受受与会人人员质询询，明确确修改方方向总会计师师总结发发言，明明确各控控股公司司计划修修改完成成时间表表董事长宣宣布闭会会总会计师师需要提提前四周周下达集集团总体体财务目目标期望望值，并并提前三三周准备备要下达达的会议议议程、规则及及材料要要求，各各控

18、股公公司需要要提前一一周提交交本单元元的财务务规划报报告；各公司呈呈报的材材料图表表要求有有PPTT形式的的演示稿稿，按要要求格式式不超过过10页页；质询询及对质质询的应应答要求求以事实实及数据据为基础础；质询询对事，不对人人；与会会人员对对各控股股公司计计划及预预算有质质询权，董事长长对修正正要求有有终决权权。总会计师师负责总总结、分分发会议议关于各各控股公公司计划划修改的的要求及及时间表表；战略略发展部部和财务务部负责责跟踪计计划的修修改，重重新汇总总，直至至与集团团要求达达成一致致。 经营业业绩考核核会经营业绩绩考核会会的目的的是对财财务规划划执行情情况进行行考核，对执行行过程中中的重大

19、大偏差进进行调整整和改进进，对财财务规划划中的关关键指标标进行考考核和兑兑现；经营业绩绩考核会会由最高高决策层层和财务务规划主主管领导导、战略略发展部部、财务务部、人人力资源源部门和和审计部部门共同同参与，由战略略发展部部和人力力资源部部负责具具体组织织工作；经营业绩绩考核会会的参加加人员包包括集团团高层，集团最最高决策策层、集集团财务务规划和和考核相相关职能能部门负负责人、权属公公司董事事会成员员（按需需要参加加）、负负责人、权属公公司财务务负责人人及各权权属公司司下属业业务部门门负责人人(只在在需考核核本业务务部门规规划时出出席)总会计师师应提前前准备要要下达的的会议议议程、规规则及材材料

20、要求求，各控控股公司司根据需需要提前前提交本本公司的的经营业业绩报告告。半年度考考核会主主要工作作流程如如下： 各权属公公司业务务部门提提前两周周汇报本本业务部部门业绩绩、重大大问题和和应对措措施；各权属公公司财务务部门汇汇总公司司数据，提前一一周为考考核会准准备材料料；战略发展展部牵头头，和财财务部共共同汇总总材料，进行整整理和分分析，提提前三天天向集团团领导汇汇报明显显的业绩绩差异和和重大问问题；各权属公公司负责责人参加加考核会会，汇报报本公司司业绩，重大问问题和应应对措施施；集团领导导参加考考核会，了解预预算执行行情况和和业绩差差距，在在实际业业绩和计计划差异异过大时时进行干干预或启启动紧急急调控程程序；集团领导导宣布集集团和各各权属公公司半年年度考核核结果；战略发展展部和财财务部负负责督办办落实会会议重大大调整决决定。年度考核核会主要要工作流流程如下下： 各权属公公司业务务部门提提前三周周汇报本本业务部部门业绩绩；各权属公公司财务务部门提提前两周周汇总公公司数据据，为考考核会准准备材料料；战略发展展部牵头头，和财财务部共共同汇总总材料，进行整整理和分分析，提提前一周周向集团团领导汇汇报明显显的业绩绩差异和和重大问问题；各权属公公司负责责人参加加考核会会，汇报报本公司司业