产品蜕变者S1｜08产品周期中的的产品经理

1、产品蜕变者S1 | 08产品周期中的的产品经理在上一篇文章中， 我们阐述了产品生命周期的五个阶段， 以及每个阶段需要注意哪些关键点。 那要落地这些关键点， 作为产品发展的主要执行者， 产品经理又扮演着怎样的角色呢？这篇文章， 我们就延续上篇文章的脉络， 来聊一聊在产品生命周期的每个阶段，产品经理所扮演的角色及行为重点。最近对产品经理小王来说可谓是喜忧参半， 喜的是产品开发计划终于得到了公司认可， 顺利进入了开发阶段； 但忧的是项目刚刚开发了一周， 突然有个新项目要插进来， 本就紧张的开发资源还要借调出去几个人； 雪上加霜的是， 昨天领导找到小王，希望再添加几个新的需求点。关键点一：效率为先上篇

2、文章中我们提到最小化可行产品， 倡导敏捷开发， 目标是用最短的时间做出最能解决用户问题的产品， 其实也是效率的一个重要体现。 讲到效率， 整个开发过程中，产品经理首先要保证自己的效率，主要体现在三个方面：文档效率。 开发所需要的文档必须完整并足够细致， 最理想的目标是团队成员不用和自己沟通，看文档就能清楚需求，然而，我们发现实际项目开发中，很多时间都花费在了需求沟通上，项目也就有了延期风险。沟通效率。 无论是何种形式的沟通， 都应该有一个核心主题 （需要解决的问题）所有沟通以此展开，遵循“速战速决”的原则，进行针对沟通，快速达成共识。沟通过程最忌讳过多延伸， 有的时候甚至会出现， 沟通到最后，

3、 竟然忘了要沟通什么问题。执行效率。所谓言必行，行必果，强调的正是执行效率。无论是在何种情况下达成的共识，产品经理都需要快速地落实到文字或行动上，以免因为忙绿而忘了。同时，还应注意的是当有了结果后，需要给相关关系人进行反馈。关键点二：布道解惑我个人比较相信一个观点： 奋斗是一个必然的过程， 而成功则是一个偶然的结果。 这个观点映射到产品开发过程， 就是一个产品尤其是新产品在取得成功之前，总是会让团队成员多少有些怀疑， 因此我们会发现在某些事情上， 团队成员可能会表现出怀疑甚至失望。 这些情况都是正常的， 作为产品经理， 首先要自己相信产品能够成功，然后需要用行动（全身心地投入到产品中）和言语（

4、抓住一些机会讲产品的好）将成功的信念传递给团队成员，积极推动产品的发展。关键点三：里程碑所谓里程碑， 就是产品开发过程中的关键节点， 例如页面风格确定、 设计完成、前端完成、核心模块开发完成等。这些关键节点，产品经理需要特别关注，一旦发现某个里程碑落后与项目排期， 就要及时找出原因， 调整开发策略， 避免进入恶性循环。 至于具体的关键节点， 产品经理可以根据团队特点制定， 不过我比较建议以周为单位进行制定。转眼间，小王负责的新产品已经上线一个月了，注册用户达到了 10 万，不过令人遗憾的是付费用户却只有几百人，更让人担忧的是用户流失率始终徘徊在20%左右，居高不下。关键点一：抓住一切机会倾听用

5、户反馈上篇文章中提到腾讯的 10/100/1000 法则，即产品经理每个月必须做10 个用户调查，关注100 个用户博客，收集反馈1000 个用户体验。这个法则更多是强调产品经理的日常行为， 而在产品新版本尤其是新产品上线的一两个月内， 产品经理需要通过所有力所能及的渠道收集用户需求， 例如通过平台 “意见反馈” 板块、重点用户电话回访、论坛讨论、社交媒体相关发言，有条件的公司还可以组织用户线下座谈，等等。在产品导入期，倾听用户反馈、与用户互动，不仅是优化产品的过程，更是与用户建立信任的过程。关键点二：必要的“教育用户”所谓“教育用户”，是指将产品的核心理念传递给用户，使其接受产品并产生认同感

6、。对于全新意识形态的产品，这点尤为重要。用户使用一种全新的产品，除了产品本身的体验， 实际上是行为习惯的改变。 这个转变过程， 很多人在开始都会有或多或少的排斥心理。 对此， 产品经理需要将产品理念转换成通俗且可信的内容，广而告之，逐步让用户尝试用起来，以实际体验消除顾虑，进而建立产品信心。关键点三：紧盯竞争对手上篇文章也提到了这一点， 现在产品的更新迭代速度快得有点不可思议， 所以当我们推出一个新产品之初， 一定要时刻紧盯竞争对手动向 （关注竞争对手媒体信息；从竞争对手内部人员了解情况），或许我们今天刚刚推出，下周就可能出来两个甚至更多类似的产品。 从这个意义上讲， 产品的竞争， 就是信息和

7、效率的竞争。从近半年的数据来看，产品呈现了非常好的增长势头，用户增长了 10 倍。不过小王却高兴不起来， 之前的几次宕机还历历在目， 同时每天来自领导、 客服部门、论坛的意见和需求都快堆积成山了，一时间有点不知所措。关键点一：甄别需求伴随着产品高速发展而来的，是越来越复杂的需求，这些需求可能来自客户，也可能来自领导， 还可能来自产品团队。 当这些需求从四面八方而来时， 产品经理首先要考虑的不应该是如何满足， 而是要考虑哪些需求要满足， 哪些不能满足，哪些需求优先，哪些次优先。那如何来甄别这些需求呢？我觉得一个简单的方法是刨根问底。 例如， 一个用户提出，觉得某个功能需要优化。面对这个需求，产品

8、经理可以问以下问题：用户为什么会这样要求？如果满足了需求，用户会更方便，更简单，或更高效吗？用户的需求是否符合他的行为习惯？其他用户会有同样的需求吗？是否有更好的方式来满足用户需求呢？通过深究这些问题， 我们基本上可以判断出需求的真伪。 如果这些问题， 都是正向的回答， 那么这个需求就是一个真实有效的需求； 倘若部分为否定回答， 则需要慎重考虑。至于需求排序，因为可能会涉及到用户、领导、团队需求之间的博弈，所以产品经理就需要根据实际情况， 进行一定的博弈。 不过我们需要把握一个基本的原则，那就是应该以不破坏用户体验为基础，以提升用户体验为目标。关键点二：博弈沟通之所以说是博弈沟通， 是因为在产

9、品的发展期， 产品的核心竞争力和商业模式都处于塑性过程中。 在这个塑性过程中， 利益各方的关系可能会产生冲突， 错综复杂： 用户需求越来越多、 公司商业目标需求越来越强烈、 产品团队想法越来越多等等。 正如我们上面讲到的， 当这些难题都摆到了产品经理面前， 产品经理需要与多方进行博弈沟通， 沟通结果不一定能让所有人都满意， 但必须确保产品保持在正确的发展轨道中。经过几年的迭代优化，小王原来紧张的神经也逐渐放松下来，产品出现bug的次数越来越少，用户体验也是日趋完善，更重要的是产品收入每年都能保持20%的增长。在小王看来，春天似乎就要来了。关键点一：危机意识喜欢运动的朋友应该有这样的体会， 当人

10、处于放松状态的时候， 往往是最容易受伤的时候；反而是保持警觉的时候，不太容易受伤。其实产品也是一样，当我们感觉做产品都顺风顺水， 万事都朝着好的方向发展的时候， 可能就是产品出现危机的开始。 之所以会出现这个情况， 主要是因为我们可能会忽略产品的一些问题， 可能没有以前那么重视用户反馈， 还可能对产品过于自信而有一些激进的产品计划。从这个层面上讲，作为产品经理，需要保持危机意识，就算外部给予产品再多的赞美， 也需要认识到没有高枕无忧的产品， 只有不断优化， 不断蜕变的产品。在互联网时代，被别人超越，或者被时代所淘汰，往往就在一瞬间。关键点二：核心需求挖掘当我们有了危机意识以后， 我们就要从不断

11、从利好中看到产品的不足， 挖掘新的需求点，进行充分的论证，以期让产品不断迸发出新的亮点。具体到实践，我觉得可以通过以下三种方式来做：用户反馈。 通过汇总分析各个渠道获取的用户反馈， 找到有待满足或强化的共同点，进行充分论证，制定新的产品计划；数据分析。 通过分析用户使用行为， 从数据层面对产品功能分别做一个正向和一个负向排列（用得最多的功能和用得最少的功能），然后进一步论证，亮点能否更亮，缺点是否有必要深挖和突破；产品认知。我们自身对用户、对产品的理解，也是产品需求核心驱动点之一。一个功能，可能用户没有提，领导也没有提；但基于自身的认知，我们知道这个功能很可能是产品新的爆发点，这个时候我们就成为需求的输出点和落地者。基于最新的战略规划， 小王负责的产品被归为待淘汰产品， 公司也明确表示在接下来的一年，只进行最基本的维护支持，不再支持新功能开发支持。关键点一：变革推动者产品的衰退是由多种原因造成的， 其中很重要一个原因是落后时代的趋势。 正如上篇文章中提到的， 一个产品趋向衰败， 需要自我变革时， 因为涉及自身利益，公司或投资人可能会成为产品变革的最大阻力。 这个时候， 我的建议是产品经理可以尝试运用最小化可行产品策略，逐步推动产品变革。关键点二：审时度势当我们尝试了很多方法， 都无法改变产品衰败趋势的时候， 此时我们就需要审时度势， 积极投身到新产品研发中， 或