专家讲座六西格玛管理在企业的应用课件

1、六西格玛管理在企业应用张德华(六西格玛资深黑带/MBB/高工) 中国质量协会理事 全国六西格玛管理推进工作委员会 专家委员 全国现场管理星级评价推进委员会 评审专家 全国质量经理认证委员会 学术委员 青岛市质量管理协会 学术部部长 首届国家质量技术突出贡献奖（个人奖），全国六西格玛管理推进十周年突出贡献奖获得者，发表数十篇论文，获得全国质量技术奖二等奖2次，三等奖4次；【现场管理准则】国家标准主要起草人，【质量文化建设】国家标准主要起草人，参与多项行业和国家级课题研究。zdh1207186 5321 1239专家介绍1.六西格玛的发展2.DMAIC方法论应用3.精益六西格玛应用4.DFSS方法

2、的应用5. 结束语大纲六西格玛的起源摩托罗拉专注于制造流程各公司各公司特有的六西格玛3M / Samsung创造新产品价值的流程延伸至与制造相关流程联合信号GE 通用电气扩展至服务流程应用于产品的设计流程1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲学 六西格玛源自于80年代的美国，从90年代开始传播到日、韩、中等东方文化圈事业经营风险经营企业总体的改进经营的改进问题解决手法课题解决手法EAME：欧洲、 非洲、 中东A.O：亚洲、大洋洲美 国应用范围国外形势 50强中的27家,道琼斯30强中的22家企业推动 六西格玛(2005.2月 财富) 世界15大银行的50%导入

3、六西格玛韩国形势 96年至今,韩国100强中90家以上的企业推动六西格玛 韩国10家大型企业都在推动六西格玛(三星、现代汽车、SK、LG、乐天、浦项、GS、现代重工业、KT、锦湖) 2000年初开始公共机构、政府机构争先导入中国形势 2001年，联想开始推动六西格玛 从2003年开始中国质量协会举办全国六西格玛大会 500余家企业推进六西格玛(2007中质协六西格玛资料)发展形势ISOTC69主持国=法国统计方法的应用TC176品质经营和保证TC207环境经营ISO9000ISO14000SC1：主持国=美国 用语和记号SC7：主持国=中国、联合主席国=美国 秘书国=中国、联合秘书国=英国 六

4、西格玛统计和关联技术（2008.5月）SC4：主持国=美国 统计性工具管理SC5：主持国=英国 判断是否合格、抽样检查SC6：主持国=日本 测量方法和测量结果SC8：主持国=日本 田口方法WG1：实验计划法 F. Boulanger(法国)WG2：工序计量和测量能力 W. Ding(中国)WG3：六西格玛方法 C. Harris(英国)ISO/NP 13053-2Part 1:1段：DMAIC方法 C. Harris(英国)Part 2:2段：工具和技术 C. Harris(英国)TC=Technical Committee:技术委员会 SC=Sub Committee:标准委员会六西格玛的起

5、源六西格玛是什么Business Strategy经营战略通过品质向上达到顾客满足Statistical Measurement统计性尺度现水准和方向认识Philosophy哲学思考方式/做事方式的转换六西格玛(6sigma)spec1/2+6s-6s-3s+3s尺度: 系统地说100万个产品中有3.4个不良工具(方法): 是减少流程的波动,减少或消除不良,提高品质的工具战略: 是追求卓越产品/服务公司的经营战略哲学: 是一种新的工作或思考方式,重视品质的组织文化Tools and Method工具和方法各种统计工具及方法论六西格玛解决问题的策略公司级KPI目标展开生产力提升营收增长劣质成本减

6、少效率提高浪费减少增加收入机会顾客价值提升4M效率提高生产性提高纳期、库存缩减瓶颈、均衡生产改善市场机会识别客户服务质量客户增值设计质量/周期/成本DMAICTPMLEAN产品快速上市DFSS-ProductsDFSS-InnovationDFSS-commercial中心值问题散布问题混合型问题设备维修国外哪些企业在推行六西格玛财富50 强中的27 家、道琼斯30 强中的22 家企业在推动六西格玛(2005.2 月 财富)，世界15 大银行的50%导入六西格玛198719881995199719992005Allied Signal?And more on the way 从2000年开始，

7、导入的企业不断增加；2003年成立六西格玛管理工作推进委员会主导六西格玛的推进1.全面推动型 外资企业总部推动后中国分公司推动 例：Motolola、GE、Kodak等2.顾客推动型 作为外国企业的供应商，按照顾客、 合作伙伴的要求，推动六西格玛3.咨询公司支援型 国内外的咨询公司提供咨询4.自主独立型 靠企业自身力量，推动、推广六西格玛中国企业六西格玛推进方式 被调查企业：69家 企业类型分布中国企业六西格玛推进分布 六西格玛导入时期(被调查企业69家) 中国企业从2000年开始导入，2003年 导入企业集急剧增加六西格玛导入企业分析六西格玛导入企业 外商独资国有企业 中外合资 民营、 私营

8、企业 全国六西格玛管理推进工作委员会主任 CAQ副会长管理 CAQ技术部长构成 = 工作委员会：企业代表&专家委员 = 专家委员会：专家委员(聘任制、 任期2年，51名) - 来自企业的专家（占1/3） - 来自大专院校的专家（占1/3） - 六西格玛咨询公司的专家（占1/3）活动 - 中国六西格玛的普及、推进活动 - 全国六西格玛大会推进(每年1次) - 全国黑绿带国家考试对应(每年1次) - 六西格玛经验交流、相关书籍的出版 国内主要六西格玛推进企业航空、运输中航工业集团、哈飞、海南航空、上海航空、深圳航空家电、电子TCL、格力、上海日立、美的、夏新、彩虹、澳柯玛、格兰仕海尔、东菱凯琴、联

9、想、中兴、华为、南泰电子、金宝电子、华映光电、华腾电子、维升电子、佛山通宝钢铁、汽车宝钢、太钢、济钢、武钢、韶钢、涟钢、江陵汽车、上汽长安福特、华晨金杯、比亚迪烟草行业厦门烟草、上海烟厂、青岛卷烟厂、北京卷烟厂、成都卷烟厂企业金东纸业、中石化、盐田国际集装箱码头、中远 山东省、青岛市政府 发布文件2010年11月16日，山东省人民政府办公厅转发省经济和信息化委关于在全省企业中大力推广应用六西格玛管理的意见的通知。2011年1月12日，青岛市政府办公厅转发了此通知，通知指出：支持实施六西格玛管理的企业“走出去、请进来”，通过引智、境内外研修等方式，培训一大批六西格玛黑绿带队伍，形成一批省市国家级

10、创新成果。国内哪些企业在推行六西格玛国内外六西格玛推行成果 联合信号于90年代初开始六西格玛的培训和应用，到1999年给联合信号带来了每年超过6亿美元的节省；自从推行六西格玛以来，公司的市场价值以每年27%的速度迅速增长。 联合信号的成功与回报国内外六西格玛推行成果GE公司实施六西格玛的收益$6$5$4.5$3.8$2$25$12$7$1.7 成本 收益1996成本 收益1997成本 收益1998 成本 收益1999 成本 收益2000生产率提高客户满意$2500$30$5$25成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本(第1、2年)单位: 亿87年93年02年备考 1(93年比 增减)备考 2(

11、02年韩国)卖出1,200亿2,930亿1兆3.4 倍韩国 GDP25%资产860亿2,930亿1.3兆4.6倍益21亿36亿0.1兆28.5 倍输出85亿$107亿$312亿$2.9倍韩国 输出20%纳税额114亿410亿3.6倍韩国 纳税6.1%从业员数11.2万名12.4万名11.7万名0.9 倍博士数565名2,200名3.9 倍人当 卖出额240万860万3.6倍人当 税前益2.9万86万30.0倍负债比291%68%1/4韩国三星公司的成功国内外六西格玛推行成果 顾客中心 工序中心 科学的问题解决方法 专家人力培养 课题活动 六西格玛的目标是提高收益性 六西格玛特征六西格玛特征 顾

12、客中心 识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality: 关键品质特性) 并履行改善的课题 为了获得成果 X和Y当中焦点对到哪里? Process中心Y从属性结果(产物)效果症状观察(纪录)x1 . . . xN独立性输入 - Process原因问题管理F(x)Y=发现重要 Xs并管理六西格玛特征 专业人力(Belt)培养 经营层和专业人力主导的 Top-Down式推进BB Project 指导/承认BBChampionMBB推进室FEAGBProject成果管理财务成果 合议/验证BB/GB Project选定战略树立及目标管理战略树立 制度企划/运营GB Project进行

13、BB Project进行GB Project指导/承认评价/发奖及 Audit方法论开发及教育Champion助力者六西格玛特征 课题活动 规定特定期间，特征目标推进的Project 区分一般课题和 Six Sigma Project 通过Project管理系统 (6Sigma 系统)登录管理六西格玛特征管理者的参与和支援 (The “right” support= Leadership commitment) + 选定正确的课题 (The “right” project) + 选拔核心的推进的人力 (The “right” people) +正确的方法和工具 (The “right” roa

14、dmap & tool) = 正确的结果 六西格玛成功要素六西格玛特征1.六西格玛的发展2.DMAIC方法论应用3.精益六西格玛应用4.DFSS方法的应用5. 结束语大纲Define定义我们要解决的问题是什么？Measure测量问题的现状如何？Analyze分析引起问题发生的原因是什么？Improve改进有什么方法可以消除这些原因？Control控制如何保持所取得的成果？什么是DMAIC实际问题转换为统计性解决的 Key!PROCESS/SYSTEMPractical Problem（实际的问题）Statistical Problem（统计的问题）Statistical Solution（统计

15、的解决方案）Practical Solution（实际的解决方案）1：DEFINE（定义）2：MEASURE（测量）3：ANALYZE（分析）4：IMPROVE（改善）5：CONTROL（控制） DMAIC-流程与业务改善方法论什么是DMAICDMAIC方法论与管理系统的融合DMAIC方法论与工具的融合DefineMeasureAnalyzeImproveControl3002001000100806040200B A D C E Fr=.7Cause BEffectBAr=.5Cause AEffectDefectsSigma2 4 6Process BaselineDefectsSigma

16、2 4 6Process EntitlementProcess RedesignS I Process O C FriendlyResponseSpeedCTQVoice of the CustomerChoice 3Choice 2Choice 1SolutionsDecision Matrix CriteriaImplementationActivitiesProject CharterReduce cycle time and variability of Check-In.Rude PersonNo ReportPoor CreditMissing DataService Delay

17、Check SheetYX FactorX FactorX FactorProcess AnalysisStepRPNPotential Problem AnalysisDeploymentMapMonitorResponse六西格玛的培训及项目进行中,大量的分析及改善工具在每个阶段中发挥着作用精益是关于消除浪费，永无止境地追求消除浪费精益基于丰田生产系统精益是指导组织行为的一系列的原则精益源于美国泰勒的时间观测 & 动作分析 (1900s) 福特生产系统的建立 (1913)精益首次在日本实践引进戴明管理系统 (1950s)丰田生产系统 (1973)精益思想在世界范围传播在美国世界级精益实践者

18、不断发展 (1990s)越来越多的企业将精益整合到企业战略精益是什么 平准化每日产量和品种均衡化使生产排程平顺标准作业持续改善自働化 品质内置防呆安灯系统5个为什么人与机器的和谐创造性的提案系统5S3PTPMSMED目视管理看板卓越运营最佳的成本、质量、交货期得到授权的员工关注客户的文化TPS及时制节拍时间单件流下游拉动精益生产基于丰田生产方式Six Sigma的 正确性：Lean的速度 Lean Six Sigma 是把两个互补性的改善方法论进行统合，形成一种企业管理创新和业务流程持续改进的模式和方法体系Six Sigma的核心是减少流程的变异Lean是减少浪费Six SigmaLean精益

19、和六西格玛的融合1+12六西格玛改善降低散布流程散布太大太多的返工与重复质量低下流程不受控无法解释的流程漂移检验效果差无法按时交付客户纳期过长产能问题停线时间过长内部纳期过长更换周期时间过长存货过高经常性的瓶颈流程有不增值工序精益改善提高流动速度需要精益与六西格玛结合解决的问题六西格玛项目精益六西格玛项目精益项目精益和六西格玛驱动流程更快更准精益和六西格玛驱动流程更快更准Lean Six Sigma方法论及工具的结合测量Measure 分析 Analyze改进Improve控制Control问题/目标陈述柏拉图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析 散点图 趋势图直方图

20、 箱线图检查表 柏拉图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM鱼骨图 因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析 回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分析防错设计5S定义Define注:蓝色表示为Lean工具,黑色表示为Six Sigma工具1.六西格玛的发展2.DMAIC方法论应用3.精益六西格玛应用4.DFSS方法的应用5. 结束语大纲?经验性的方法/基础性的质量改善工具(QC7工具)靠现有的改进方法，很难实现3西格玛以上的质量水平PROCESSCHARA

21、CTERI-ZATIONPROCESSOPTIMI-ZATION+DMAIC根据摩托罗拉的研究，光靠DMAIC，最多只能实现5.7 5.8西格玛水平(理想条件)DFSS (DMADV)Sigma Level23456DFSS是什么六西格玛设计必要时DFSS 是根植于产品开发流程的一系列工具、方法和最佳实践：有效地帮助您解决开发过程中的问题使项目以最快的速度，最优的成本以及最合适的质量交付使您的团队聚焦于产品和流程的关键质量参数帮助您正确地捕获客户的需求并有效地实现客户需求核心竞争力市场趋势战略计划价值主张概念计划开发验证可行性审批商业计划审批推荐项目设计评审小批量生产？交付批量生产？DFSS是

22、什么选择定义新流程测量分析控制重新设计设计验证改善YesNoYesNo业务系统或过程识别优化DIDOV课题数据源(KMS)SixSigmaProjectFan-In(Re-Use/Modify)Yes课题评估Others转换NoYesFan-OutDMADV六西格玛设计（DFSS）项目及体系路径图2013年中国质量协会试点开展DFSS课程和人员培养，培养2期，8家企业参与110人左右，全面试点推进DFSS体系。DFSS是什么DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROLDEFINEMEASUREANALYZEDESIGNVERIFYIDENTIFYDESIGNOPTIMI

23、ZESELECT实际问题统计问题统计问题统计解答统计解答实际解答DMAIC GAP=|Target-Baseline|DFSS GAP=|Target-Estimation|DFSS是什么DFSS节点(Tollgate)评审- SDIDOV VS SDMADV 区分 PHASEFOCUSSDIDOV-活动相关SDMADV-活动相关PHASE备注筛选(Select)实际机会S1: 是否合理地筛选了问题及改进机会？筛选(Select)S2: 项目定义是否明确？S3: 是否制定旨在高效推进项目的计划? 定义(Define)关键要求(特性)DF1: 是否合理地筛选了利益相关者?DF1: 是否考虑了Pr

24、oject类型和CTQ及Y，从而选定了适当的活动范围?定义(Define)DF2: 是否选用了适宜的调查要求的方法？DF2: 是否正确计算了Project完了时所期望的预想效果?DF3: 是否差异化地筛选了关键要求(特性)?DF3: 是否选定了活动所需的主要参与者，并明确了业务分担及日程计划?识别(Identify)概念设计(现水平把握)I1: 顾客要求的对应功能相关的概念是否适宜？M1: Ys确认及顾客要求事项确认？测量(Measure)I2: 是否完善了概念中存在的矛盾或潜在问题?M2: Ys 数据信赖度确保及Ys 现水准把握？I3: 概念是否结构化且开发了用于评估的设计计分卡？M3:挖掘影响Ys的潜在原因？设计(Design)详细设计（要素分析DS1: 是否适宜地确定了详细设计领域？A1: 是否通过把握功能、产品、Process，进行客观性评价来确定最佳Concept?分析(Anasyle)DS2: 设计方向是否有突破性?A2: