新产品开发管理流程模板

1、新产品开发管理流程新产开发理流文档密级：内部公开1. 目的对新项目新产品的开发作业流程进行控制，以保证新项目、新产品的质量、开发进度、开发成都能得到 有效的控制，确保它在符合规定要求的状况下运行。2. 概述适用于本公司所有新项目或改进项目从立项导入到试产合格转批量生产后的全制程作业管理；包括项目 的验证开发全过程，从方案评估、导入、验证、直至转入批量生产，视为项目开发管理完结。3. 术语名新产品打样试产转产量产PDTPMTEESIQENPIPEFOTEVTDVTPVTMPPO定本公司未导入正式批量生产的所有待开发的新项目。客户有小批样品需求，没有订单，没有数量限制，项目根据客户需求下打样未产前

2、，注塑 样下给模具E；转产后，新配色或衍生机种打样单下给注塑工PE；不论转产前后，后工序 由对应制程P负责；数量超过000Pcs要总裁办审批。客户小批量生产，有正式PO的，物料ERP统流程；如果没P/O的情况下，由市场下零单价订 单给计划，走生产流程安排；复制模试产，等同原模验证流程。指模具或产品按程序移交相关的验收资料、样品和模具的过程。项目移交量产手续之后，执行客P生产。Product Development Team，新项目开发团队。Project Manager，项目经理。Tooling Engineer，具工程师。Early Supply Involvement，应商早期介入。Qua

3、lity Engineer，质工程师。New Product ，产品导入。Process Engineer，程工程师。First Of Trial，第一次试模。Engineer Verification Test，程样品验证测试。Design Verification Test，计验证测试，包括模具测/电子性能外观测试等。Process Verification ，批量过程验证测试，主要验证新机型的各功能实现状况并进行稳 定性及可靠性测试。Mass Production，量量产。Purchase Order-采订单。企业根据产品的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实 可行的采购订单计

4、划，并下达至订单部门执行，在执行的过程中要注意对订单进行跟踪，以使 业能从采购环境中购买到企业所需的商品，为生产部门和需求部门输送合格的原材料和配件。2022-04-25第1,共21 新产品开发管理流程文档密级：内部公开SOWPRCTQSIPSOPPOPCP或QC工程图PCNECNDOECMFGR&R首批量产需要满足R原则适（Right time质Right quality)量Right quantity)适价Right price)、地Right 。State Of Work-项目开发任务书是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力；是客户 与公司就项目的输入输出的要求、质量要求、进度要

5、求、开发要求（如开发团队、开发资源） 相关约束等方面作出双方都认可的任务书。Purchase 请单。需部门填写需“采购物品及相5R要求”的单据，并申请到采购， 要求采购按单进行采购的凭证。CTQ：Critical To 重参数品质（具备可测量性）。Standard Inspection 标检验程序，用于指导和规范检验员的作业。Standard Operating Procedure-准作业程序；用于指导和规范操作员的作业，有些公司又称为 WI。Package Operation Procedure-货包装作业指导书；用于指导和规范包装作业。Control Plan-控制计划、 Manage P

6、lan 制程制计划 (PMP)或uality Control-质量管 控工程图，为统一术语，采说法；是制程控制的全流程管制,详细反映工作流程、各工序检 验标准、各工序工作条件、使用设备、质量控制方法、记录方法和各工序使用的相应作业文件Product Change Notice产品改通知，指的是与产品任何的变更，广义范畴包ECN；本流程中 是指公司内及供方启动须经客户同意的变更。Engineering Change Notice-工变更通知；本流程中指客户启动的产品工程变更含客户的设计 变更（DCN）Design Of Experience试验设计是一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法；主要

7、对试验 进行合理安排，以较小的试验规试验次数、较短的试验周期和较低的试验成本，获得理想的 试验结果以及得出科学的结论。我司要有好的制造参数来获得稳定的制程及产品，必须经方 法才可。CMF(Color，Material&Finishing)是产品的颜色、材质与表面处理简称。多是应用于产品设计 中对色彩、材料、加工等设计对象的细节处理；一般终端的成品都会有一CMF图。Gauge repeatability&Reprehensibility评重复性和再现性，是MSA的一种常用方法。很关键 是安排测量人员、测量样本及收集数据，这些步骤将影响评价的结果。前两批量产定义为首批量产（按生产批次，且总数不少5

8、K品）4. 角色与责 角名职对职市场1负责将新产品开发信息通过件形式给ESI评审小组评审，并要求ESI评审小组 在两个工作日内给出产品评审报告；2负责新产品的报价和商务评；3决定项目是否立项承接（市总监报备总裁办分管副总以上人员批准，知会项目 总监）。4商务、技术、交期、品质标等相关信息确OK后，下达立项通知单给研发 部；5主导量产前后产品客户变更的商务洽谈、费用追踪以及成本异动引起的价格谈市场经理2022-04-25第2,共21 新产品开发管理流程文档密级：内部公开判；6主导对客户量产后的变更造P内呆滞料的处理；7负责项目移交后，向客户调新项目客户满意度；8项目开发半途中止的，负责应的开发成

9、本追索；9主导对长周期物料按客户预发起备料需求给计划；10.主导与客户洽谈物料的指定原则。主导所有新项目设计、评审阶段的统筹安排，协助项目工程师解决开发异常问题。 1.接客户和市场部提供设计方信息，根据客户需求进行产品设计，输出相关设计 资料；2.主启动新项目综合评审职评审窗口的信息传达和搜集相部 研发、注塑、喷涂、真空镀、装配等相关部门）指定的评审人员召开新项目评审会， 并按客户要求作出产品评审报告与客户研发对接。具体操作规范参照ESI评审 作业指导书、新产品评审管理流程；3.评审OK后，通知市场经理新项立项和对应项目负责人召开新项目启动会；4.参开发阶段技术检讨及互配证，提供改善方案并不断

10、总结以形成技术标准。主导所有新项目开发阶段的策划、统筹安排、运行管理及与客户的有效沟通；提供项 目工程技术支持；以确保新项目的开发质量、开发进度、开发成本都满足公司和客户 的需求。1.在项目立项之前参与结构工师主导的评审会议，熟悉项目的相关需求；2.在SI评审K后，并接到市场立项通知单时，负责组PDT团队并召开新项目 启动会：要求各个职能部门负责任人指P团队成员，对有异议的成员名单，有权 要求该部门更换成员；3.负与客户内沟通制作目开发计划总表，跟进项目的整体进度；结构工程师项目4.建初期的产品档案BOM、CMF等），统筹、准备所有开发物料；5.主打/试产，开出打样知单并跟踪进度，主导解决过程

11、中出现的问题， 落实到第一责任人，推动第一责任人主动关闭问题点；6.监各工序样板（含颜色样）制作与跟进，确认产品结构是；样前敦促品质QE确认（外观、尺寸、性能OK后送与客户或确认签样；7.产档案的建立BOM表编制及分发；8.召打/试产总结会，推动目组成员拟定改善方案，明确责任人和完成时间， 实时追踪；主导CNC和镀、外工序跟进和技术支持，详细参照开发试产作业指 导书；9.主将良率、产能信息P阶段前输出给市场PMC；10.负责召开项目量产说明会，主导制作样品承认书，发放项目量产通知单； 11.组织解决项目首批量产后遗留问题，并在量产后规定时间之内移交项目给生产责 任单位，提交新产品移交单；12.

12、主导产品互配需求ESI/DQE/TE助互配体执行参产互配管理流程 主导新产品客户端试产跟线；13.模具钢片的互配验证由项目负责人主导，五金负责人（采购技术）、塑 PE参验证确认处理具参金件开发作业指导书文件名称待采购提供； 复制模需要交叉验证，通O后可导入量产；14.ECN的行、发布与追踪。负责项目所有模具开模的相关工作，模具的维护及管理，以确保模具的质量、进度符项目工程师模具合项目的整体要求；1.负主导新项目模具的前期评工作，按期输出模具评审报告给产ESI； 2022-04-25模具评审第3,共21 新产品开发管理流程文档密级：内部公开2.收开模通知单后，进行具全面设计，召开模具设计评审会议

13、，并制定模 工师具生产进度表给项目负责人；模具设计3.负对模具进度进行全面跟进计开发与制作把加工的过程进度与品质， 工程师 并严格按照模具生产进度表进行跟踪确认，确保模具时间和品质都达到客户 模工程品质PMC的要求；4.收项目发出的试模打样信息，点检试模物料，将模具移交到指定试模地点； 5.参各类试产问题检讨会（含部发现、客户反馈等），出具模具/改模通知 单，修正模具的问题点，指派钳工担当对所修模问题逐项点检，确保模具一次性修 改到位；6.收工程变更通知单后，助进行可行性评估，负责改模，具体操作按客户 设计变更管理流程、PCN变管理流程；7.负书面回复各阶段T0、修、变更等）的修模完成时间并严

14、格执行，当出现不 能如期完成时，提前以邮件形式知会到研发，并提出改善方案、责任人、完成时间、 和对策给研发和市场；8.必参与试模，对试模中出现模具问题需第一时间主导解决；当项目组其他成员 对产品尺寸有异议时，需配合及时提供模具钢数报告，并主导验证分析，出具改善方 案和计划；9.主模具验收和移交手续，发模具量产通知单；10.主导所有模具ECN的执行和验收（不管量产前还是量产后，只E及关联位置 进行验收）。按项目的总体要,对项目的开发提供有效的品质策划及管,输品管控计划 新品开发阶段质量的检验/判定/制程改善的推动；支持产品持续改进的文件的收/ 拟定/培训及执行监督；1.负与客户沟通相关的品质要，

15、输出产品质量标准，确保内外标准的一致性； 2.项立项启动后七个工作日内负责输出项目品质前期管控计划给PDT团； 3.负接收项目发出的客户样板复制各个工序的样板（结构样板由项目签发DQE 加签）并分发给相关单位；4.负限度样板的搜集及送客户核，颜色样板确认及承认书的制作，与客户沟通生 产中的品质问题；5.负跟进所有工序打样品质状、样品全检、品质判定；6.试、打样、试产全程跟进和导，根据客户标准进行现场品质判定，并在试产交 完货完成后4H内提交试产总报告给项目负责人PDT队成员，报告内容涵盖 外观、尺寸、良率和常规测试，并汇总于项目问题点跟踪表；7.主测量、测试资源的协调，责完成和审核外观、尺寸、

16、性能测试报告，按时提 供给项目负责人；8.协助S对购件品质把关、质异常处理、相SIP制定及审核；9.主量产前的品质培训、稽核监督执行；10.参与新产品客户端试产跟线；11.主导品质段对产品2图的评，与测量负责人一起参与输出2D评报告给项 目；12.主导0及以后AI样品的测量报告的输出；13.检具开发需求的提出、验证及验收确认；14.负责在产品开发各关键节点执行准出原则，审核新产品开发、试产和移交。主导新项目试产阶段计划的安排、生产资源的调配，物料跟踪，按期出货；1.根项目信息，主导试产工作安排试产计划，跟进各个工序物料的及时入库和出师DQE计划员2022-04-25第4,共21 新产品开发管理

17、流程库，确保各个工序物流衔接顺畅；2.负试产订单的接收、计划与货进度的回复及安排，对试产的交期负责； 3.负对新项目产能的规划和预，提前规划项目量产所需的资源。采购商务：负责新项目供应商资源的开发、成本的管控、供应商的选定。采购交付：文档密级：内部公开采购负责研发项目所有材料物料订单的购买以及交期跟进和异常的处理。 采购技术：1.参前期评审、风险评估，对购商务厂商选定、模具投放给出建议；2.负开发阶段供应商打样、试问题的疏理和解决，并评估供应商量产的可行性； 3.负开发阶段供应商与内部标的拉通，对外购件 FAI 行确认、复核；4.监供应商对 2D 及量可量性进行评估，对有风险的问题点提出预警、

18、建议， 负责问题点的关闭；5.外件进度表的更新，信息共给 PDT 团队成员；6.负供应商设变信息传达，跟进度，对结果负责；7.对应商送样进行点检后提交项目；8.负转量产阶段对外购件进行历核对，确保不带问题导入量产；9.负首单爬坡技术问题的解决采购质量：1.负新项目供应商资质审核及定；2.产标准的输入（项/DQE)与输(供应商;3.试阶段 和 CPK 尺寸确认及相关性能测试结果的追踪改善；4.试样品的确认、签发IQC/应商）；5.产相关检具的验收确认；6.负制定产品的来料 SIP 及 IQC 验人员培训；7.试问题点供应商改善结果的进及闭环；8.负来料质量异常的处理及改；9.质异常引发的供应商索

19、赔单认及处理；10.外购外协件量产承认书的确认签发。按项目的总体要,主导对项目开发的各工序产品实现的工艺拟定、实施及改善，统 筹项目开发的全制程技术问题，对项目经理负责。1.主新项目制程风险评审，评影响生产与成本的工艺风险点，输出工艺评审报 告，参与新项目评审会议；2.接研发的立项启动指令后，筹所有的夹治具需求，列出清单给项目；3.打样/试产过程中参与前期各程工艺开发、施工参数制定、红线管理审,监督 制程PE按照流程进行生产验证；采购商务/ 交付/技术 /质量工程师NPI工程师制造 4.统计新项目生产指标和目遗留问题点，主导解决制程问题，把关新项目移交； 工程 5.主导FMEA、Flow Ch

20、art、POPSOP的制作、发行和现场培训，稽核和监督执行。主要负责新产品导入、试模打样、试产的协调安排、生产技术指导，现场异常问题的 及时处理，生产工艺的改善、产品性能及结构方面的改善，包括工艺指导书审核及建 议等。1.接打样通知单或试产计时，相应制程PE全程负责跟踪打样的试作，直到 产品检验合格入库，生成打样报告；2.负记录打样试作过程中的各工艺参数，写入工艺记录参数表并汇总NPI，经 研发和品质确认，受控后作为试产作业标准；2022-04-25PE工程师第5,共21 新产品开发管理流程文档密级：内部公开生产3.试完成后，负责在内供试产总结报告；4.主对封样样品（工序样、限样、成品样）的制

21、作与搜集，完成后通DQE现场 审核；5.主对员工的作业操作手法的导和培训；6.主解决新项目移交后新出现产品工艺制程问题、生产异常、良率提升；7.主导C的作、发行和现场训，稽核和监督执行。负责工装治具的开发、维护，制定可操作的规范；1.负夹治具的设计与制作，对工进度、验证和问题点进行全程跟踪，以及量产封 样；2.负点检、验证夹治具，发现跟踪与解决过程中的问题；3.负规范夹治具的使用，包括用、维护保养等。主导项目开发阶段试产的生产、物料的周转。检治具开发工程师生产领班/ 技术员5. 流程图清版见下件 、PDF档、始编文档无无2022-04-25第6,共21 新产品开发管理流程文档密级：内部公开6.

22、 流程说 活动编活名活内角色输入输码产 品 3D1-01输 入 1.公司领导或公司驻外市场人员正式邮件通知项目承接信息； 项 目 2.正式邮件或书面通知项目承接信息（如产3DID效图、 市场 信息 相要求）至研发，提出开发需求。项目承接信息图 、 ID效 果图 、 客户 相 关要求1-02新 产品 技术 评审1研发接到项目承接信息或客工程变更资料后，由结构工程师主导启动项目综合评审；2各职能部门评审窗口收到研的评审资料后，组织资深专职人员进行评审，评审的范围需涵盖模具、品质标准、注塑、喷 项目 涂、印刷、装配CNC、金表面处理、工装夹治具等工序，评 审资料需在8H内提交；3具体流程品评审管理流

23、程评审作业指导书产 3D图 ID效 果图、客户相关要求产 品 评审报告1-031.市部收到图档 OK信息，在谈定商务的情况下发放立项评 估 通单给到研发；项 目 2.评审结果 OK立，NG则不能立项（市场可决定提前立项，但 市场 承接 ESI评结N则项止。特殊情况，总裁办作最终裁决，解释权在总裁办）。产品评审报告立 项 通知 单 、正 式 开模 订单 、 项目 承 接信息2-01组 建PDT 团队，拟定 项目 规划书1.研收到正式模具开模订单后对已确定的项目立项，并指定项目工程师；2.各工序指定对应的工程师PDT团队目程师输项 项目工 目规划书； 程师 3.PDT团队成员经项目总监批准对人员的

24、任命需公示给相关部门。立项通知单、正式开模 订单、项目承接信息PDT 人员名单项 目 规划书2-02建 立基 础数据、拟 制项 目开 发计划1.项产能、资源规划数据的建：项目工程师需根据客户项 目规划的总量、量产时间统筹规划模具开模套数、设备资源等 生产匹配资源，输出项目产能资源规划表；产能规划预估 具体参生产及物料计划控制序同评审控制程序 2.建项目跟踪基础表单，主要及模具、夹治具、内外品承 认进度等主要支持项目进度、质量管控的表单项目开发计划 总表。项目工程师订单合同人员名单、项目规划书项 目 产能 资 源规 划表 、 项目 开 发计 划 总表2-03召 开项 目启 动会，输出 项目 规1

25、.项工程师组织召开项目启动，通报项目的整体概况及具体计划要求，根据项目的整体要求下发项目规划书至各职 能部门； 项目工 2.项目团的成员对各自任进行跟进、追踪，如模具工程 程师 师按照模具生产计划全程跟进具工程师全程跟进治具进度、 DQE全面跟进客户品质标准和测治具、检具的开发准备；项目产能资源规 划表、项目开发计划总会 议 记录 、 开发需求2022-04-25第7,共21 新产品开发管理流程划 3.开发中任何一个环节异常需第一时间反馈给项目工程师， 如模具在计划时间内出现异常时PDT队成员需要及时报警， 同时知会项目工程师，责任工程师找责任部门协调沟通，以尽 量不延误时间为原则，如确实协调

26、过还是不能按计划完成时， 项目工程师与客户重新沟通协调，市场进行协助。一、项目工程师：1.BOM表开发需求：项目工程师整理项目的技术要求，建立项目 BOM； 表的建立具体见BOM管理规；2.开发OM表中的其它图档：开发BOM表中的其它图档并标准化，详见文件受控流程。 二、结构工程师：1.产品数据开发需求：1.1.收集客户的正式开模图档抄至项目工程师；1.2.对户最新图档进行评审、审核、沟通并标准化，转化为 我司内标准的图档（详见 2D评作业指导书）并进行存档 （详见 文受控流程 ，意材时选用环保材料，材料在 量产前须得到客户环保许环材料选用作业指导书 产品环保数据开发及客户承认流程；1.3.需

27、部门提交正式图档发放申请单给产品工程课，由 DCC统一窗口下发图档至各单位动开模，具体操作见工程图 纸管理流程；1.4.结工程师负责提交开模通知单， 提交夹 治具文档密级：内部公开 表、项目规划书BOM表转 换 后的图档开 模 通知单生 产 工艺 、SOP 、POP 、PFMEA工 序 布2-04展 开 清经审批签核之后，模具及所有的工装夹治具正式启动开 产 品 模开 发 三制造工程需求 1.制程开发需求：1根图档资料导发产品的生产工艺 等相关数据，详见产品过程包装规范作业流程、 CTQ管理作业指导书；1.2.开发产品生产制程工序布置1.3.制定验证计划，验证制程开的有效性与合理性；1.4.提

28、交/治具清单经审批签核之后，工装夹治具正式启 动开模；2、刀具开发：制造工程提出CNC刀具开发需求采购负责供应商开发，制造工 程进行验证，筛选出合适的刀具。详见刀具开发与管理规 范。项目规 PDT 团 划书、 队 会议记录置夹 / 治具清单工 装 夹具 、 检具CNC 刀具辅料产 品 质量标准控 制 计划SIP模具四、检治具开发：1.夹治具开发需求：项目开发全过程中，检治具开发工程师主导夹治具的设计、制 作，验证夹治具的可用性，并针对问题点进行改良。详见工 装治具设计规范、治具开发流程、夹具开发流程、 治具验收作业指导书 ；金详见夹治具设计与验收管 理规范。2022-04-25第8,共21 新

29、产品开发管理流程2.特种设备开发需求：制造工程提出特种设备开发需求，检治具开发工程师进行特种 设备开发，详见特种设备开发控制流程。五、DQE：1.检具开发需求：DQE在立项开模后，针对产品的性，提前安排对检具、测量治 具的开发和申请；转产前治具的 GR&R报告的审核、验收。详见 检治具开发流程、CNC检具开发流程与治具验收作 业指导书。2.质量开发需求：2.1.项立项后，根据客户要求及产品特性，拟订质量控制计 划，开发过程中进行更新，详见 质量控制计划管理流程与 新项目品质控制作业流程。2.2.协助制定工CTQ协助NPI制定各工序CTQ，细过程DOE、CTQ&艺参 数开发。六、模具工程师：1.

30、项目启动后，模具工程师需内制订并输出模具生产进 度表给项目组成员，模具开模进度表需按开模通知单的 时间进度排程，进度需真实有效，项目工程师收到开模进度表 后第一时间反馈给客户；2.主模具开模的相关工作以及交前模具的维护及管理，详 见模具开发控制管理流程，五金则参考冲压模具设计作 业指导书&指引、冲压模具收管理规范；3.针对CN，进行模具的行验收。七、采购：外购、外协开发需求：根据项目物料开发需求、计划，进行外协件与外购件的开发， 具体详见外购件开发控制流程、外协件开发控制流程。文档密级：内部公开项目产2-05跟 进项 目进度、协 调异 常处理1.根项目开发计划总表，跟进目进度与执行情况，发现异

31、 常时协调处理，异常情况包括项目进度异常、开发质量与客户 EC变更，并根据情况修改进度计。2.开过程中出现的影响进度与量的问题，由项目工程师负 责跟进并协调资源解决，风险问题的解决依据风险等级管理 规范进行分级管理。项目工程师能资源规 划表、项目开发计划总表、项目规划项 目 进展情况异 常 处理结果书启 动客 户2-06设 计 流触发场景：工 程 客提出EC需求。变 更 过：参见客户设计变更管理流程。项目工程师客户设变资料变 更 执行结果管 理流程2022-04-25第9,共21 新产品开发管理流程文档密级：内部公开2-07启PCN更理程动变管流流程触发场景：1. 供商发出CN变更申请；2.

32、内发出CN变更申请。过程：参见PCN变更管理流程。变更申请接收人变更申请变 更 执行结果项目提交采购申请单启动打样 试产料采购，打样 /试产 物料来料管理需严格按以下规范操作：A.打样物料由采购将样品及时移给项目目工程师通DQE3-01外 购物 料打 样 /试产确认后安排送样；B.试物料的来料需有别于正常产物料的标识，试产物料标 识为红色“试产”标贴；C.试物料的来料需有别于正常产物料的库位，试产物料需 入库试产库；采购技术外协外购开发需求样品检 查项 目D.试物料如日后可在量产中使，由项目下发肃清单把 试产物料转库为量产物料。E.具体详见外购件开发控制流。1.项目程师根据项目计划，检查 PD

33、T团队的准备工作完成情 况，如果准备完成，则启动打样；如果没有，进行对策解决， 然后再启动打样。2.检查内容：2.1.确认初版BOM表已发行；3-02准 备情况，启 动2.2.产品D图纸、制造工序图纸CMF纸、质量标准已完成 初版并发行；2.3.制造工艺流程图、SOP、POP完成初版；项目工程师项目准备情况打 样 通知单3-03产 品2.4.夹治检具已完成；打样2.5.CTQ管控图、已成并发行；2.6.SIP、CP已完成并发行；2.7.关键岗位list及控制点已完；2.8.模具已准备。各生产单位组织人员进行打样，包括注塑、喷涂、装配、外协 等工序。具体操作参照打样管理作业指导书。制程 P：主生

34、产品质异常的解决：分析问题根因，召开检讨 新 产 会，制定解决方案。品 打 NPI：决夹治检具的异常问题。样 模工程师：负责模具异常问题的解决。PDT 团 试产打 队 样通知样品采购（质量、技术）确物料不良，协同采购技术处理物 料异常。其它未尽事宜，由项目经理负责协调安排。DQE对产品进行检查后，将品质题加入项目问题点跟踪表3-04主品验与善导质证改中，并及时将报告提供给模T、研PM，送项P团队全 体成员。1.注素材完成之后，达到可测 FAI条的， DQE安进行首次 DQE FAI测量，72H内提供报给到项目工程师；对尺NG项，督T首复核模具尺寸和塑条件是否合理，确OK后，打样信息FAI 报告

35、 与 品质 检 验报告非重点尺寸可由项目同客户协商修改图纸；对重点尺寸进行模2022-04-25第10,共21 页新产品开发管理流程具修正；任何测量手法上的异议（测量位置，测量工具等）由 DQE主导统一协调处理，具体操参FAI管理规范； 2.T1或首次试产后需排进行全尺寸测量的复核72H 内提供全尺寸 FAI报告；所送测样品均由现场取样， DQE 对样品判定注塑E、TE签字确认；3.涂完成后，喷涂 PE将样品移 DQE由QE审核样品后送到 实验室做性能测试，实验室根据客户的品质标准做出实验室 产品测试报告给到QE，DQE复之后提交PDT团队成员； 4.组装完成后，DQE对产品的进检查，将品质问

36、题加入项目 问题点跟踪表中，提供给项目工程师；5.DQE需严格执行试制准出原则对试制质量问题进行把关。文档密级：内部公开3-05主 导 所送样的外观、性能必须由品DQE检合格后，项目工程师 项目工 送样 方送样，做成送样记录存档。 程师检验合格的样品送 样 记录4-01获 取试 产订单1.接到客户试产通知时，市场下P给MC并通知项目； 2.如没有收到客户正式试产订，由于项目进展需要，经市 场总监以上人员批准发起内部虚拟订单，但后续需跟进客户来 进行消化或定义好费用处理方案。市场客户订单或需求客 户 试制 订 单或 内 虚拟订单1.项工程师做好试产前的准备作，根据项目各节点的齐套 要求规划齐套计

37、划安排、盘查齐套所需要的人、机、料、法、 环等要素是否准备全面，如试BOM的建立、试产样板、图纸 的签发，模具到位时间等；2.项工程师召集各部门开项目产会，落实各个部门的试产 任务和试产节点安排，并将样板BOM发放给各相关部门（紧4-02试 产准 备并 召开 项目 试产会急情况，可以事先协调和沟通好，现场签样）。采购须出席试 产会，对试产物料的交期负责跟踪。3.确认内容：3.1.确认表发行；3.2.产品D图纸、制造工序图纸CMF纸、质量标准已完成 优化并发行；项目工程师内部订单生 产 资源 齐 套情 况 、会 议 记录3.3.制造工艺流程图、SOP、POP完成优化并发行； 3.4.夹治检具已完

38、成优化；3.5.CTQ管控图、已成优化并发行；3.6.SIP、CP已完成优化并发行3.7.关键岗位list及控制点已完优化；3.8.模具已优化。1.PMC将试订单分别释放给各开发试产单位；单次数量超过4-03安 排生 产计划、物 料集结5000Pcs（品） 项目提交络单经由总裁办批准之后 方可执行。2.生产划员按项目试产齐套节点要求通过 ERP系提前下发 试产工单和物料请购，安排试产计划并跟踪试产进度，回 复相应交期给项目工程师；有任何异常必须及时通报给项目工PMC客户试制订单或内虚拟订单试 产 工单程师，并重新规划排产和交期的更新。4-04主 导 1.根据齐套的要求进行品的试产，项目工程师全

39、程主导试产 新 产 过，以确保试产的进度、质量符合项目的整体要求；项目工程师内部订单试 产 总结报告2022-04-25第11,共21 页新产品开发管理流程品 试 2.NPI/PE必在试产前做好本部门的相关作业指导书和生产条产 件，在生产时送首件DQE认K后开始生产，直到产品终检 合格入库；首批生产必须全检后方可进入下一道工序； 3.具体见开发试产管理作业指书。1.项目工程师组织五金工程师、DQE行互配验证，具文档密级：内部公开4-05互 配 体见五金件开发作业指导书（文件名称待采购确认。 项目工 验证 2.涉及到多套复制模的品，复制模需要交叉验证，通配 后 程师产品互配需求互 配 验证结果方

40、可导入量产，具体见产品互配管理流程。1.各能部门在试产过程中，对产中出现问题点进行汇总，主品如PE针制程问题等汇总后输出试产总结报告，在交完货 24H之内提交项PDT团队；2.每齐套后，各工序 PE需全检讨项目存在的问题及解决对 导 策根据要求提交相关的项目试产报告对各生产部门的品 质 质据进行汇总，对不良项进行分类、标识和统计，在交完货PEDQE试产信息试 产 总结报告品 质 检验报告4-06验与证 24H之提交试产总结报告给项目工程师。改 3.异常处理：任何一工序有常时，项目工程师可以在任何时善间、地点召PDT团队相关成员行检讨，主导寻找问题发生的 原因，落实到责任人和完成时间，直到问题关

41、闭；对问题两次 项目工 改善不到位需第三次改善时，需要上升到相关部门的最高责任 程师 主管；对于三次改善不到位需第四次改善时，需开具处罚单并异常问题异 常 问题 处 理方案上报总裁办追究相应部门的责任，直到问题关闭为止。4-07样 品 试交付前，须全检 O后方以出货给客户，完全按照生产的 交付 标来执行。PMC合格的样品产 品 交付4-08参 与客 户互 配验证如客户要求参与客户的互配验证，则由项目工程师主导，组成 互配团队 (包但不限于结构、质等 )；助客户完成客户端 的互配验证。项目工程师客户互配验证需求客 户 互配 验 证结果4-09试总及环理产结闭管项目工程师收到试产总结报告后进行汇总

42、，组织召开项目 试产总结会，将试产问题进行原因分析、制定后续的处理对策 及计划，落实改善和责任人，直到试产问题的关闭且对试产的 KPI目标进行确认考核和总结。项目工程师各单位的试产总结报告试 产 总结报告5-01发 起封 样需求试产的问题关闭之后，接到客户的 PO和封样通知，项目工程师 按照客户要求对产品发起封样需求。项目工程师客 PO和封样通知产 品 封样需求1.PE制作、搜集封样样品，提交项目DQE确认；2.DQE负责限度样板的现场确认送客户签核；3.DQE负责颜色样板颜色标准样包括上、中、下限的确认 DQE5-02样 品 及认书的制作，制作完成后交由项目找客ID沟通确认；项目工收集、 3

43、.项工程师接收客户签的限度样板将限度样交给DQE准备 程师 送 样 复工序样； PE 承认 4.样品签样：收到客户签的样品承认书后， NPI/PE/DQE/SQENPI产品封样需求封 样 承认书还要准备好相关的成品样板、工序样板、治具样板、外发件样 SQE 板、辅料承认书，进行样品承认，详见产品认证管理规范、 零件承认流程。2022-04-25第12,共21 页新产品开发管理流程一、召开量产说明会1.由项目工程师召集各部门开项量产说明会。2.量产说明会的操作规范：A、量产说明会的时间：首批量前；B、项目量产前项目工程师需召量产说明会；项目量产说明会 召开前，项目工程师需提前发出新项目量产通知单

44、，各工 序PE 按求填写量产所需要的信息 , 并提前检查是否达到量产 所需条件；C、项目工程师主导量产说明会各部门参与，量产条件得到各 部门许可后方可进行批量生产，否则需重新开发；特殊情况， 需要提报总裁办作最终裁决。二、量产准备1.确认正式BOM表已发行；2.发行正式产品D图纸、制造工图纸CMF纸、质量标准； 3.发行正式制造工艺流程图SOP、POP；4.夹治检具已完成承认；5.发行正式CTQ管控图、PFMEA；6.发行正式SIP；7.发行关键岗位ist及控制点；文档密级：内部公开会 议 记录正 式 制程文件夹 治 具6-01召 开量 产说 明会，量产 准备8.模具已预验收。NPI：1.发正

45、式制程文件：收到客户样信息后，受控、发行正式 制程文件。2.主夹治具承认：根据试产情，开展夹治具承认作业，验 收合格加贴合格标签并进行登记，输出夹治具承认书。 TE：客户回 PDT 团 签的样 队 品承认书承认书五 金 件承认书限 度 样品检 具 承认书主导模具验收，由项目、注塑工/塑、品质对模具按照模 具验收管理作业指导书进行验收；如验收无法通过且模具无 法定期改善，由总裁办批准特采后方可导入量产。DQE：1.样品复制、签发：1.1.部件封样：具体操作见零承认管理流程；1.2.成品封样及限度样：1.2.1.封信息输出：项目工程按项目进度状况发出正式样 品及限度样的封样信息；1.2.2.成封样

46、及限度样的具体作规范见产品认证管理流 程。2.检具验收根据产品试制过程各检具使用状况，展开检具验收工作，验收 合格加贴合格标签并进行登记，输出检具承认书。3.发行正式检验文件根据文件受控流程标准化检验标准SIP 件。采购技术、质量：受理供方签样需求组签样受理供方的签样需求根零正 式 检验文件样 品 承认 书 与样板。2022-04-25第13,共21 页新产品开发管理流程件承认管理流程，进行供方样品承认作业，输出样品承认书 与样板如金件、外发小件、辅料)。文档密级：内部公开6-02跟 催量 产订单1.接到客户量产通知时，市场下P给MC并通知项目； 2.如没有收到客户正式量产订，由于项目进展需要

47、，经批 准市场总监以上人员发起内部虚拟订单，但后续需跟进客户来 进行消化或定义好费用处理方案。市场客户订单或需求客 户 试制 订 单或 内 虚拟订单1.量前，模具工程师需提交具量产通知单，项目工程 师提交新项目量产通知单团签核及相应公司授权领6-03安 排生 产计划，主 导量产导审批，最后提PMC安排模具各个工序生产；2.量产由MC主导计划安排、生产部主导生产，项目开发团队需 跟踪维护首批量产的技术状态，以确保量产状态持续稳定； 3.交负责制订出货计划，生管据出货计划进行生产调配， 制定生产计划；4.生根据生产计划，制定物料结计划，进行物料采购、集PMC客户量产订单或内虚拟订单生 产 计划 、

48、 物料 集 结计 划 、问 题 点跟踪表结作业；5.物料集结完成，生产配套落实，开始进行量产作业。6-04主品验与善导质证改1.产质量检验与控制，参见品监视和测量控制流程， 不合格品按不合格品处理流程。2.产检测前须进行测量系统分，参见测量系统分析作业 规范、GRR操作指导书。3.记录过程数据与产品数据行SPC质量管理CPK&SPC 作业指导书。DQE首批量产信息品 质 检验数据1.首量产后生产部门需提交相数据给 PMC由 PMC总给市 场和财务，作为财务核算项目量产成本的基础数据；2.财根据项目投标成本与实际产成本统计输出项目开发成6-05主首量总会导批产结本核算数据；3.首批完成后项工程师

49、组织讨项目是否还存在遗留问题，将各个工序E和QE提的项问题点跟踪表汇总，对未关 项目工 闭的问题点进行检讨、跟因分析、改善措施以及完成时间进行 程师 排定，直到问题关闭方可进入项目验收和移交程序；4.PDT团队评审：产品达到移交准时，正常进行移交运作；产项目问题点跟踪表移 交 决议品达不到移交标准时，如果决议无法解决则报备总裁办走特采 流程或项目终止；如果达不到移交标准但评估可以解决，则进 行对策改进。6-07制 订改 善方案、验证1.针产品移交达不到移交标准评估可以解决，则进行对策 改进的情况项工程师根据移交决议和问题点检讨改善方案， 督促责任部门尽快解决遗留问题，并再次导入生产进行验证；

50、2.根据验证结果项工程师组PDT队再次进行移交评审并 形成决议。项目工程师移交决议验 证 结果召 开项 目一、项目工程师主导项目验&交1.验收时间：项目验收的时间为批（前两批量产）后。7-01转 产移 交2.验收标准：按转量产准出标准行。 3.验收项目：项目工程师验证结果验 收 结论会，主导 验A.模具验收：由项目、注塑工/塑、品质对首批量产模具问 题点进行判定，督促 T改善不格项计入模具转产合格率考2022-04-25第14,共21 页新产品开发管理流程收 项 核据表；目 B.工序验收：生产对各序的工艺状态是否达到量产状态进行 内部验收，生产PE交接。外协、外购工艺SQE采购技术验 收。C.

51、特流程：对于模具或制程未限期达标的，项目进度又无 法满足客户需求的，由各个责任单位发起特采申请，经由总裁 办负责对应模块人员批准之后，走生产移交程序；同时各相关 制程的参数指标做相应调整，以符合实际的生产需求为准。 二、转产移交会与验收结论1.项工程师召开转产移交会，规定的时间内将项目移交给 生产，联合会签新产品移交单表示项目开发成功并 转交给生产部，并向客户发 新项目客户满意度调查表 ， 目的开发过程结束；2.验收结论分为：合格、不合格特采；3.项验收具体操作见项目转产管理流程，项目验收的 相关记录必须保存。文档密级：内部公开7-02量 产 项移交后，PMC主导量产，生产P收集量产过程中的问

52、题， 实施 作量产报告。PMC验收结论量 产 报告1.正式量产一个月内开团队各部门提供项目开发总结报告，7-03项 目复盘提交给项目；2.项目工程师召开项目复盘会议PDT讨项目开发及生产过 程中的问题点；3.结工程师根据各部门总结及盘会议问题点汇总输出项 目复盘总结报告，并将项目开发经典案例纳入技术标准文件，项目工程师结构工程师量产报告各部门总结报告项 目 复盘 总 结报告作为后续新项目开发参考及分享、培训。2022-04-25第15,共21 页新产品开发管理流程文档密级：内部公开7. 裁剪指7.1衍生项目或定制项目必须进行签样动作，如新配色、单双卡、出不同地区丝印新方案、增减辅等，不允许出现

53、没有客户正式签样就直接导入量产的情况。复制模等同于衍生项目。7.2PDT团队成员直接对项目经理负责PE艺团队对工艺开发和制程验证负责。7.3项目全程主导开发阶段，首批量产主导技术问题的解决；从首批开始PMC主导生产。2022-04-25第16,共21 页新产品开发管理流程文档密级：内部公开8. 流程范流起流终输输项目承接项目量产 输入项目信息 正式量产9. 流程绩指标指名设目指定计公测点计单统周说指名设目指定计公测点计单统周说指名设目指定计公测点计单2022-04-25量产前试产PVT）直通率达成对产品组件直通率达成情况进行监控大于85%量产前试产PVT）直通率达成=转产项目前一次试产的本月组

54、件实际直通率总/组件总 数量产前试产组件月以组件为基准单位件实际直通转产项目前一次试产的本月组件制程的良率相目 标直通率按照项T后，依照初试BOM做成本检讨定出所有制程的良率相乘）新项目模具移交达成率模具质量和进度监控大于85%新项目模具移交达成=模具移达成套数模移交总套数模具移交套月计划时间是客户与公司达成共识的需求时间，实际时间以签模具量产通知单为准新项目质量达成率质量监控大于90%研发质量达成率=项目转产组件成率总/转项目组件总件转产组件达成率第17,共21 页新产品开发管理流程文档密级：内部公开统周说月以组件为基准单位，组件合格=组件点检合格点检项总数10. 持文件 序12345678

55、9101112131415161718192021222324文名设计工程变更管理流程 ESI 评作业指导书新产品评审管理流程 开发试产管理作业指导书 五金件开发作业指导 BOM 管规范工程图纸管理流程夹治具开发与管理规范 结构件 2D 评作业指导书 产品互配管理流程 FAI 管规范 CPK&SPC 作指书 PFMEA 运行理规范 CTQ 重参数管理规范 零件承认管理流程 产品认证管理流程 项目转量产管理流程 模具验收管理作业指导书 搬运包装出货作业指导书 打样管理作业指导书 项目风险等级分组管理规范 项目开发团队激励规范 项目开发 SLA 基时间指导书 样品制作 SLA 基时间指导书文编无无

56、无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无11. 程接口述1对应的上层程：流名无2 输的流程口描述：流编无序1流接无输流无流要无备无3输出的流程口描述 2022-04-25第18,共21 页新产品开发管理流程文档密级：内部公开12. 录的保记名移责人保责人保场归时保期到处方/ /13. 充说明附表二：各阶段KPI指标工艺指标打样EVTDVTPVTMP注塑涂装组装直通率80%60%94%45%85%65%95%50%90%70%96%60%95%76%98%70%95%86%98%80%附表三：各阶段的表单输出开团成提的表提时保单保阶项目启动角1.项开发计划表项目工程师 2.模通知单3.项规划书模具工程师 1.具生产进表 采购工程师 1.外件模具产进度表 NPI工师 1.工装治具清单DQE 1.质管控计划APQP1.项问题跟踪1.项目动会召开完成2.市场正式通知目启动时3.项目动会召开完成开模启动后个作日内完 开模启动后个作日内完 开模启动后个作日内完开模启动后个作日内完 1.完成次打样出后1个工作日研发部模具部研发部模具