和谐员工多元化探讨

1、和谐员工多元化讨论三、和谐员工多元化的实现和谐员工多元化虽然能使企业在市场竞争中尤其是参与更为广泛的地区乃至全球的市场竞争中获得宏大的优势，但我国的很多企业并未意识到这一点，即便是美国的企业也大多处于多极化的阶段。员工多元化的进程通常因为采取随意而不是有方案地进展企业或组织的变革而失败。企业必须采取周详的基于对企业开展与文化变革的理解的变革的方案，员工多元化的活动才可能获得成功。KurtLein指出：“一个组织要发生变革，驱动组织变革的力量必须增强或抵抗组织变革的力量必须衰减，这两种力量的比照应到达驱动的力量可以战胜抵抗的力量这样一个临界点。LEIN认为从态度、期望与行为标准来讲，组织很象一个

2、活的生态系统，该系统受到自适应的影响。换句话讲，组织倾向于抵抗变革并在受到外界的干扰后会试图回归以前的状态。在观察了成功进展组织变革的案例以后，Lein注意到这些组织经历了3个显著的阶段：解冻(unfreezing)、行动(ving)、重凝(refreezing)。EdgarShEin在Lein工作的根底上对这一模型进展了提炼并将该模型延伸到心理过程的变革中，心理过程的变革是成功的文化变革所必须的。在起始阶段，变革的动机应增强到现有的组织文化被解冻的程度。现有的状态引起大家的不满，使得对现状的焦虑与不满日益增长，以致于人们产生了改变现有文化的动机。与此同时还必须建立起不致引起成员过度防御的心理

3、平安状态。一旦解冻行为发生，就需要开场变革现有的文化并让其沿着新的方向行进。这些变革发生以后，系统的重凝也必须完成以确保这一变革适于整个组织也适于其各个子系统。要使这些变革得以长期保持的话，个人、团体与职能部门或组织层级的各个层面都必须承受文化的变化。否那么，基于自适应概念的组织又会回到原来的状态。从单极化或数极化到和谐员工多元化的转变，多元文化的气氛是组织文化变革中的一个本质性的变革。Lein与EdgarShEIn的变革模型可以大大增强实现和谐员工多元化的组织变革的成功的可能性。假如不能完好地进展与施行上述三个阶段的变革将很可能导致企业或组织要么停留于数极化阶段要么重回单极化的阶段，通过实现

4、和谐员工多元而带给企业的进步与优势都只能是一种奢望。(一)解冻现状反思要使解冻发生，赞成变革的力量必须增长到可以克制阻止变革的力量。促使一个企业考虑、进展或改善员工多元化的原因可以归结为两大类。一类是企业遭遇了对企业影响极大的事件，如面临性骚扰指控、重大财务丑闻或危机、大型法律诉讼或公共关系失败等。这类问题的发生对企业的负面影响程度很深、时间长远，从而促使企业反思并进展相应地改变。当然并非所有对员工多元化的必要性的认识及行动都要建立在这样重大事件发生的根底上。企业对员工多元化的认识也可以是渐进的，企业的高层管理人员可能通过一个渐进的过程，逐渐认识到和谐员工多元化对企业竞争力的重要性。管理一个多

5、元的劳动力队伍意味着管理者需要理解他们雇员与顾客的文化与期望。比方，东方文化中，宣扬自己的品质与积极地主张自己的利益是不恰当的。期望员工自己主动提出申请以得到晋升的人事制度设计意味着在管理岗位与监视岗位上，东方文化背景的员工存在很大的被低估的可能。明白了其他文化的品质，才可以有效地进展内部的交流。管理者还必须对员工个人有很深化地理解，成为一个可以理解与超越雇员文化背景的有效而敏锐的沟通者。优秀的管理者可以很好地诠释他们的企业文化以鼓励并指导员工实现组织与个人的目的。树立这样的意识，到达上述的程度，对每个管理者来讲都是一个比拟漫长的过程。在解冻阶段，高层对多元化的支持自然是非常重要的。企业成功地

6、开场员工多元化活动的一个标志就是指导团队的多元化。高层的多元化向组织的其他部门传递了一个非常强烈的信息。高级管理层必须创造一个将来的愿景并将其传达给组织的其他成员。在制定了多元化的愿景后，管理层就需要在语言与行动上践行该愿景。公司指导的讲话、书信及其他通讯方式中的用语及修辞都必须表达出这种意识。要实现员工的和谐多元化，解冻阶段企业还需要为员工多元化的施行投入足够的组织资源。企业需要组建一个由公司高层管理人员组成的多元化施行委员会来监视与协调组织的多元化活动。该监视委员会负责监视与指导整个多元化方案的施行，确保组织资源投入的到位、各种相应的措施得到贯彻。(二)行动改变现状组织一旦迈出理解冻文化这

7、一步，管理层就必须通过一系列的步骤实现彻底的组织文化变革。实现和谐员工多元化的运动应当包括诸如员工招聘与超越工程、员工培训与教育工程以及为公司培养少数民族或弱势群体的干部的辅导与职业生涯开展工程。解冻阶段制定的员工多元化的愿景与高层管理人员采取的标志性行动不仅可以通过这些活动稳固并植入公司的员工多元化的目的中，也必须通过这些活动系统性地展开并互相配合才能获得应有的效果。从较低层级的群体中招募新的职员开场了企业的文化交融过程。从少数民族或弱势群体人员较多的地区与学校招募雇员是通常采取的一种战略，而将招募广告登载在有较多少数民族或弱势群体的读者群的媒体与网站是另一种有助于进步员工多元化的备选手段。

8、在进展上述员工招募的过程中，企业一定要防止未能详尽介绍上述人员必须具备的技能这一常见的错误。做不到这一点，就不可能使公司的招募活动做到有的放矢，企业会错误地认为少数民族与弱势群体的求职者缺少实际工作经历。如此以来雇主往往无视了他们的潜能，造成少数民族与弱势群体的求职人员进入劳动市场时通常都处于不利的地位。而这一人才市场上形成的负面印象会长久地影响到这些员工在以后工作中的考评。在企业招募多样化的雇员、培训现有的少数民族或弱势群体雇员的同时，还需要对其他雇员提供员工多元化的培训。培训的重点应在于帮助雇员更好地在一起工作、不同群体更好地沟通与对话、增进对个人差异的价值的理解，并帮助进步员工对个人差异

9、如何使公司更有竞争力的认识。对来自少数民族及弱势群体的备选干部或人才的辅导与职业生涯设计两项活动可以帮助企业从行动阶段过渡到多文化的多元化阶段，也就是和谐员工多元化阶段。对这些后备干部或人才的辅导是在更高级别的经理的指导下帮助他们获得较好的职位与较好地工作岗位。职业生涯设计是通过持续教育与强化培训帮助雇员实现个人目的的过程。辅导与职业生涯设计，这两个过程在理论上是别离的，理论中却是不可分割的。它们是保持一支多元化的员工队伍并将少数民族或弱势群体的员工培养成符合高级经理职位要求的人才的最高方式。企业可以通过鼓励并挑战员工使他们发挥到最好而进步员工的忠诚度。当然在此过程中企业需要向他们作出提供适宜

10、的时机与支持的承诺以帮助他们实现个人目的。(三)重塑制度整固组织必须保证行动阶段的变化得到制度化。这需要通过理顺组织的政策、运作过程与报酬系统来表达这一新文化。基于组织存在的自适应的特性，没有这一关键的最后一步组织存在着重回变化前的文化的风险。稳固过程从对现有政策与运作过程检讨开场以确保这些政策与运作过程是支持而不是与现有的新的员工多元化的文化相冲突。该阶段企业需要作好岗位标准与岗位描绘的重新制定及公平报酬制度的制定两方面的工作。在岗位描绘与岗位评估标准的重新制定方面，要求岗位描绘与岗位评估的语言应当是包容性的。岗位标准与岗位评估要充分考虑到不同文化背景的员工宗教信仰与民俗习惯的特殊性。这一点

11、对有不同信仰的员工存在的企业非常重要。本阶段也应使现有的绩效评估与报酬方案细化以确保他们强化了员工与文化多元化的价值。企业需要在价值比拟的根底上建立公平的报酬支付体系，消除少数民族雇员或弱势群体的雇员与强势群体的雇员间的报酬不均等现象。企业应当建立起有关管理人员在多元化方面的责任制度并将其在该方面的表现与奖金、报酬和职位竞升结合起来。企业在对管理人员进展考核时不仅要考核产品指标、利润指标还应考核多员化用人方面的指标(Peple，Prfit，Prdut，合称为三Pis)，企业对公司管理层的员工多元化方面的评估应通过少数民族员工或弱势群体员工招募、开展、竞升与保存等指标加以考核，以表达员工多元化的重要。在对经理人员的考核中不仅要强调种族与性别问题，同样也应关注人口统计差异方面的问题、性骚扰与歧视以及工作与生活、变通福利与培训和员工多元化活动之外的其他事项。只有这样企业的有关员工多元化的努力才会从制度上对管理层形成约束与鼓励并最终形成企业员工多元和谐的良好场面。总之，企业用工成份越来越复杂