经营质量提高年

1、文字 大 中小 自动滚屏（右键暂停)推动企业管理升级提高项目经营质量 为全面实现年度经营目标而努力奋斗 在公司二届三次职代会、一届四次党委全会暨 208 年工作会议上的报告(摘要） 张文峰(二八年一月二十八日)一、200年工作的简要回顾07 年，我们紧紧围绕集团公司“三步走”战略和加强工程公司建设这一主线,突出房建主业，拓展市场领域,探讨企业管理新举措,提高专项施工能力,着力做实做强做专子公司，取得了可喜的成就。(一)生产经营管理的基本情况、主要经济指标持续增长,经营结构调整步伐加快.(略)、工程质量稳步上升，安全生产形势相对稳定。(略)3 、项目管理机制得到创新， 低成本管理战略稳步推进。（

2、略)4 、资质晋升工作取得突破性进展，企业资质得到全面升级.(略）（二)工作中的主要做法1、突出房建主业,寻求新的经济增长点。紧盯“以房地产开发、房建工程为主业,3 年内争取拿到房建特级资质”的目标，加大房建主业经营承揽力度。结合总公司、集团公司做专、做强工程公司的战略布署，我公司着力发挥工民建一级资质优势,采取市场承揽、联合开发和自主开发等多种方式参与市场竞争，重点向高层、超高层、大跨度、成片开发的住宅楼群、单体面积5 万平方米以上的方向发展。主业承揽额由 2005 年度的.808 亿元、006 年度的34 亿元,持续攀升到 207 年度的2。18 亿元。同时,积极介入房地产开发领域。公司参

3、与了咸阳市土地局 1 号地拍卖活动,为寻求新的经济增长点，探索、尝试进入房地产市场开发奠定了基础;以在建绿园综合楼工程为契机,学习房地产市场开发运作模式；组建成立咸阳中铁置业有限公司，并与铜川市交通局联合开发 3亩地进入实施阶段。这些有益的探索和尝试,预示着公司经营模式将由传统、单一的施工生产经营逐步向生产经营、资本经营协调发展转变2、坚持“六不揽”原则，确保项目承揽“含金量.在经营承揽中，紧紧抓住效益源头,不断提高承揽质量.在安徽省高速公路市场投标，业主采用最低评标价法进行评标。我公司参加了绩溪至黄ft高速公路投标，中标单位的最优报价需在预算基础上下降 4%,比我公司测算成本低 4。8%,我

4、们就给予主动放弃。类似这种预测经济运行质量不高、没有含金量或含金量不大的项目，在投标过程中遇到过很多,都不惜代价忍痛割爱,主动退出,以确保项目承揽质量。3 、坚持区域经营,实现滚动发展。公司副处级项目经理苗禾，从 2003 年进入广东高速公路市场后， 凭借自身良好的素质和公关关系,四年来共承揽到广州清远 B标、C1 标,广州东二环 S03 合同段、西二环 1标,西部沿海高速公路珠海段第合同段、中船项目及广州东新 12 标等 7 项工程，实现区域承揽 77649。8万元；公司副总经理张斌、周海军、副书记张虎勤等区域经营负责人,都依托在建,凭借在建项目施工的良好信誉,分别在西安、ft西、甘肃等区域

5、市场稳扎稳打,步步为营，铸造品牌,实现了立足在建,以干促揽,滚动发展的良好效果。4 、实行新上项目管理策划，加强项目管理和监督。为追求“未战先胜”,公司于00年 9 月制订实施了新上项目管理策划办法,推行项目预控。项目中标后,由公司领导带领相关业务部门去现场进行项目施工管理策划。根据项目实际对项目班子配备、技术力量、劳务组织形式予以明确;对现场施工组织设计，特别是对重难点工程的施工技术方案、关键分部分项工程的工序控制进行审核； 明确项目管理目标，要求凡是十个以上合同段在综合评比中必须取得前三分之一、十个以内必须取得前三名;同时对项目在安全、质量、进度、效益及人才培养等方面都提出明确要求,从项目

6、开始就解决盲目上阵、仓促应战的弊端，使项目高起点就位、高标准行动,真正做到“早树形象、快树形象、树好形象”。007 年已对广东东新、河南焦桐两个新上项目进行了现场策划，并下发了项目策划报告,两个项目按策划报告进行现场管理,开局良好，效果不错,受到了业主的表扬和奖励。5 、建立工程分析例会制度,强化在建项目监控力度。为确保公司对项目的全面控制，007 年 9 月起,公司实施了每月一次的工程分析例会管理制度.主要是针对在建项目各自存在的不同问题进行分析,找出典型问题进行剖析,并制定出相应的鼓励措施;确定当前重点监控项目，强化机关对项目的监控和指导,使项目好的做法及时得到推广,存在的共性问题及时得到

7、解决；针对公司管理存在问题进行整改,提出整改措施并形成会议纪要下发至公司各单位.6、注重现场成本管理，确保实现成本目标。首先，及时评估,以公司工程项目综合定额为依据,结合现场实际,建立评估台账，划分明确的成本单元，监督项目做好成本管理的基础工作 其次,通过多次学习、交流和沟通，公司上下对责任成本实施形成了共识，公司成立了成本管理部，旨在加强我公司责任成本管理的实施、监控和考核工作。2007 年 11 月7 日,公司又召开了责任成本管理专题会,会议就如何进一步建立完善的责任成本管理体系、明确两级成本管理责任，如何更好的发挥各职能部门在责任成本管理体系中的作用，如何做好项目策划、评估及过程中的成本

8、控制工作，开好成本分析例会,做好项目审计、清欠、评价工作，提高项目计划、材料人员的业务素质以及当前成本管理工作中存在的问题等方面进行了专题研究。确立了广州东新、蔚蓝花城二期两个责任成本管理试点项目,并决定把今年的工作重点放在责任成本管理上。7、推行标准化工地建设,强化施工现场管理.一是重申“三项招标”制度,严格物资设备控制,进一步规范内部物资设备管理,推行内部市场化运作。二是严格分包工程控制,仅允许项目进行工序分包,严禁工程整体分包。严格按程序文件要求进行分包商遴选及劳务招投标，及时签订分包合同,并按公司规定收取履约保证金;建立分包工序控制台账并及时上报公司相关部门,以便公司及时掌握各项目分包

9、动向。三是建立周转材料控制台账，严格周转材料控制。四是严格执行公司设备综合管理办法，保证设备安全生产和正常运转。在施工中如发生自有设备闲置，采用对协作队伍出租等方式提高利用率。 为维护制度的权威性和严肃性,公司全面开展“制度执行年”活动,制定详尽的实施方案，由公司纪委牵头成立巡视组，对各在建项目的制度执行情况进行全面考核打分，对发现的问题提出整改措施和建议，及时堵塞效益漏洞年内对公司16 个在建项目进行了检查,并针对存在问题下发了整改通知书。二、208 年的工作任务与要求工作的总体要求是:经营从源头告别亏损项目，生产从深层次提升管理水平， 努力实现安全零事故，质量零缺陷,进度零滞后,全面推进企

10、业管理升级，提高项目经营质量，创造最佳经济效益。按照以上目标与要求，必须认真做好以下几方面工作:（一)进一步提升经营质量1、优选经营范围。经营工作是企业的“龙头”，其优劣决定着企业的成败，要广揽信息、广中选优。抓好市场信息跟踪工作，建立通畅的信息网络和信息渠道,继续坚持“六不揽”原则,从源头上确保承揽质量，消除经营风险；要善于“在鱼多的地方撒网“，本着“法不禁则入”和“什么赚钱就干什么”的原则,做到扬长避短,有的放矢，确保经营项目的“含金量”,以期取得事半功倍的良好效果同时，要继续坚持突出房建主业，加速房建主业发展。充分利用市场资源，走强强联合之路,在房建项目承揽、房地产联合开发、海外房建项目

11、承揽上力求大突破、大发展;要发挥在建项目自身的区域优势和经营领域优势，牢牢守住“阵地”并逐步拓展市场;要加大投标中各个环节的控制,确保铁路、公路重点项目中标；要积极承揽“高、精、尖、难”工程,组织技术攻关，实施技术创新，提升专项施工能力，树立品牌形象，培育人无我有、人有我精、人精我强的竞争优势。2、提高经营能力。经营能力是企业运作市场、把握市场的能力,反映着企业驾驭市场的水平汲取 2007 年度曾两次投标两度第一，但两次都没有中标的惨痛教训,向自己的失败学习， 深刻反思,明晰不足，吃一堑长一智;要明确项目跟踪责任,切实提高中标率。今年,在确保房建主业市场扩张的同时,要在其他业务板块特别是公路、

12、铁路、市政及环保项目承揽中有大作为。公路方面，在ft西省要紧盯闻喜至垣曲、太原至古交、太原至佳县、忻州至阜平、忻州至保德等高速公路项目，确保中标 2 标以上；在广东省的江门至肇庆、广州至河源,江西省的景德镇至鹰潭，河北省的沧州至廊坊等高速公路中,力争多中标。铁路方面，要重点跟踪朔黄公司黄万复线、黄大线，新疆准东煤矿专用线,ft西原平国华电厂专用线等项目.市政及环保方面，重点跟踪河南许昌污水处理厂、西安西高新污水处理厂等项目,争取多中标、中好标、中大标、加强资质管理目前,我们的资质等级、资质种类在全集团各子公司位于领先位置。按照“突出房建、多元经营”的发展方向，要积极适应相关领域和市场区域的评标

13、制度、投标规定等变化,根据建设单位意图和竞争对手情况,正确选定竞标标段，严密精心组织投标，发挥好资质应有的作用； 要继续保持和提升在桥梁、铁路、公路、市政、隧道等与企业资质对位市场上的竞争力,多领域推进，这是我们主业发展的重要支柱,必须紧抓不放，绝不松劲;公司企管部、市场开发部要完善资质管理办法，严格资质使用审批程序,杜绝资质使用的随意性。(二)强化项目现场管理1 、加强安全质量与进度管理。企业不出现安全事故，就是创造了效益。国家安全生产委员会确定，008 年为“安全隐患治理年”。全公司要努力践行“以责任遵守规范和程序，用心灵呵护生命和财富”的公司安全理念，转化为全体员工的自觉行动, 加强“一

14、法三卡制度的普及性,强化对危险源的辨识,加大安全隐患治理力度,尤其是既有线作 业、高墩大跨悬浇施工、高层建筑脚手架防护和现场用电等更要引起对隐患治理的重视；要进一步加大对合作方和劳务队伍的安全质量监管力度,把合作方和外部劳务的安全质量管理工作纳入公司的统一监管，考虑收取合作方一定比例的安全质量信誉保证金;要按照新上项目策划办法, 加大对新开工项目安全质量管理台帐、质量创优规划等基础工作管理力度,加强源头治理；要根据项目规模策划配备安全、质量人员，切实做到专人专管，把一切事故苗头消灭在萌芽状态;要进一步强化安全意识，强化项目安全管理,着力推行“一法三卡”,在人员配备、资金投入、技术措施等方面提供

15、支持,确保企业安全生产.同时,坚持把科学合理配置资源作为项目管理的一个重 点,以加强工程公司建设为契机,更加重视进度管理，继续坚持“四个以我为主”组织施工，构建起“作业标准，管理规范,展示形象，效益显著”的现场管理新模式，提高履约能力.在此,我重申:凡是十个以上合同段,在综合评比中必须进入前三分之一、十个以内必须取得前三名。各项目要按此标准自我定位,体现作为.2 、加强专业工班建设.多年来,公司推行以职工带民工的方式加强专业工班建设初见成效，共培养出桥梁、隧道、小型结构物专业工班达2余个。在施工现场，坚持了“以我为主，即:坚持主要岗位管理人员、主要技术工种、主要机械设备、主要作业队伍以我为主的

16、方式,采取以职工带民工的形式组织施工。实践证明,公司职工组成的内部工班在现场施工的关键时刻为工程的顺利施工立下了汗马功劳，收到了安全质量有保证,效益有提升, 关键时刻能打硬仗、能打胜仗的良好效果，这一做法值得提倡和弘扬。这里，需要明确指出的是：在公路、铁路项目上要大力推进“以我为主”;公路、铁路大型工程不得外包；房建工程、框架工程不许大包;砖、混分项工程只准清包；市政、水利项目尽最大可能多用自己的职工队伍。今年,我们将出台内部劳务专业工班和工班长管理暂行办法等相关制度,目的在于顺应市场变化,优化内部用工制度改革，充分利用有效人力资源,建立灵活、机动、持续、稳定的用工机制, 打造专业化施工优势。

17、各级要鼓励年轻技术干部和大中专技校毕业生竞选工班长，做好工班长选拔和专业工班培育工作，促使新组建的专业工班提高整体素质，凸现专业化优势。今后，表现突出的工班长优先考虑进入项目领导班子。今年,劳务公司要有所作为,在干好焦桐项目前提下,既要在六公司能参加劳务招标,满足现场专业化施工需要,又要尽快走出去,在外部劳务市场 一展身手,树立良好形象。1 月 1 日，中华人民共和国劳动合同法施行,各个用工单位要及时组织好劳动技能鉴定，报批签订合同。、加强现场标准化管理。继续推行新上项目管理策划制度,追求“未战先胜”；继续坚持“三项招标制度，绝不允许项目自作主张,违规招标;继续坚持规范内部物资设备管理，推行内

18、部市场化运作;继续坚持建立“工、料、机”三本帐制度、周转材料控制台账制度、分包工序控制台账制度,建立数据库，规范管理;继续坚持“四个以我为主”组织施工，避免工程施工受制于人;继续 坚持对外部劳务签订分包合同，并收取履约保证金制度,减少劳务纠纷；继续坚持施工方案比选 优化,规范施工；继续严格执行公司设备综合管理办法等企业制度，强化制度执行力。总之， 经过实践证明的好办法好做法要不折不扣地坚决执行,杜绝有令不行、有禁不止的现象,保证资源有效利用。这几年,机械化作业租赁公司在施工的关键时候总能顶得上去,发挥了自身优势和应有作用，生产和经营效果都不错。要继续管好公司的机械设备,特别是要管好特种设备,签

19、订人机责任合同，切实减少特种设备闲置。对于外租设备，要保证租赁费及时回收；对于内租设备，要 按照内租单价通过货币化结算,内部单位应优先保证计价及支付;要加强对合作方的管理，谨防“蚊子绊倒大象。严格按照公司建立的合作项目监控机制,及时进行监督和控制,确保互惠互利,实现“双赢”。(三）深化和完善成本管理1、全面开展“文化与成本年”活动,树立责任意识、成本意识、效益意识。各级各单位要正确理解这一活动的目的和意义.开展“文化与成本年活动,对培养职业精神,培养全体员工“文化 与成本”的积累意识，弘扬“成本是责任与执行;是研学与交流;是应变与创新;是深刻与高度”的成本理念，解决项目管理、成本管理粗放的问题

20、,实现精益生产、精细化管理,消除一切浪费、降低经营管理成本和工程成本,促进劳动生产率的提高和工程进度的加快,形成全员降本增效的新局面,落实公司党委提出的“三提高一加强”实施方案,全力打造具有自身特色的企业文化，继续深入推进专业化、区域化、差异化经营战略和低成本管理战略，有着十分重要的现实意义和深远的历史意义。、强化成本管理，要把责任成本管理体系落到实处.提交本次大会讨论的责任成本管理办法中首先明确了公司和项目的两级责任。公司责任:抓好经营，解决项目先天性不足的问题；选好项目主管,配强项目班子;实施有效服务、监督和控制；做好项目管理策划,并对项目的生产模式进行策划。项目责任：优化方案，抓好执行，

21、重在落实；分解指标，责任到人,建立分部分项工程台帐;核算对比，节超奖罚;及时纠偏，注重挖潜。施工企业管理的责任主体是项目部，项目部的责任主体是项目长，项目长是成本管理第一责任人。 其次,这个办法将从核算责任主体及职责范围、目标责任成本计划编制、目标责任成本核算内容与方法、成本核算流程、成本分析考核与奖罚等方面，进一步规范项目成本管理，加强成本过程控制， 强化成本管理责任，规范成本管理行为，增强成本管理的可操作性。各级管理者要充分发挥自身管理职责,带头贯彻执行,务必体现项目成本分解责任化、核算职责明确化、评价奖罚公开化, 努力增收节支、开源节流、追求工程项目利润最大化。在执行办法的过程中,施工方

22、案的比选、优化和确立是重点和“龙头”，在方案制定和实施中漏项的或者标准不够,强度不够，造成成本加大,造成推倒重来的，要严肃处理。哪个项目出问题,就追究哪个项目总工和项目经理的责任； 要加大对施工方案和工程量核对的会审力度;要把总成本指标逐项目分解到工序、明确到岗位; 公司成本管理部要对项目的评估成本指标跟踪考核，寻找降造空间;对公司项目挖潜增效中的成功案例和创新措施，要大力推广。第三,为有效降低工程成本,公司拟先在西安、广州区域市场进行周转材料集中管理,探索符合公司实际的周转材料管理办法。首先在西安、咸阳附近项目进行试点,然后逐步在全公司范围内展开;希望有关单位和部门积极配合，共同推进，早见成

23、效。要鼓励项目采用新工艺新技术, 减少成本支出。公司房建项目必须采用箍筋对焊技术,推广楼梯施工一次成型工艺;公司、项目都要定期召开成本分析例会和工程管理例会。第四，要加大工程变更索赔力度.变更索赔是降低经营风险、创造经济效益的重要途径,各项目部要看重责任、珍惜岗位，落实好公司于 200 年月印发的工程变更索赔管理办法。项目部应建立变更索赔责任制，明确分工,树立全方位、全过程的变更索赔观念,重点做好投标过程中、开工前、施工过程中以及工程竣工阶段的变更索赔工作。项目经理是变更索赔第一责任人,项目总工是变更索赔技术责任人，项目总经是变更索赔主办责任人。要充分调动工程项目有关人员，尤其是现场技术干部参

24、与变更索赔工作的积极性;要注意清单报价和总包报价变更索赔的不同点，明白增加投资和减少投资同样可以创造利润；要认真分析合同条款，所有变更索赔资料必须符合法律法规要求，符合合同约定,满足审计需要。变更应遵循的原则是：先批复、后变更，先变更、后施工;确保效益最大化;充分利用现有资源；保证工程安全质量进度和设计使用寿命；满足合同约定条款。变更要注意的方式方法是: 善于寻找变更点,把握变更时机;良好的感情沟通及和谐的合作氛围是做好变更的前提;持续的工作跟进,不达目的不罢休的钉子精神是取得圆满结果的保证；要熟悉取费定额、概预算子目,及时掌握变更设计相关信息,尽量高套低取,加“大减“小”,关键处发力，做到两

25、利相权取其重；及时催收工程款，以便于变更最终计量。索赔工作要遵循“及时、真实、合法”三个原则，深刻理解合同条款,加强合同管理，树立合同意识，提高合同履约率，协调好与业主、设计、监理等多方的利益，全面履行合同义务，认真分析索赔的可能性,采取有效的索赔策略，争取在合同条件规定的范围内获得最大利益。变更索赔案例在全公司还有很多,我就不再赘述.而有的项目在这方面动脑子少，点子少,遇难而退,最终完成不了评估指标,评估盈利的做成亏损，甚至连合同产值都完成不了,项目越干到后期越困难。这方面教训,非常深刻。项目不要干“冤枉活”,通过变更索赔杜绝效益流失是项目应尽的责任。希望大家审慎把握,共同努力,把变更索赔变

26、成我们的一个重要的利润增长点。总之,通过今年和以后几年的努力,力争解决好项目上长期存在的重生产轻核算、重资金轻成本、重工期轻变更的问题，解决好项目成本核算氛围不浓、思路不清、手段不多、标准不高、针对性不强、变更工作滞后、二次经营效果不明显的问题,解决好在责任成本核算方面机关对项目指导不足、检查力度不够、评估后成本动态控制工作不到位的问题,解决好对重点工程变更计量掌握不足、基础资料签证滞后的问题，解决好债权不清、催收不力、财务费用居高不下、资 金周转循环不畅的问题,解决好项目间拆借资金时有发生、项目收尾成本太高等影响公司提升整体项目管理水平的问题.、要重视研究市场。研究市场以驾驭市场，更好地把握

27、市场脉博,才能真正做到“知己知彼,百战不殆”.经济全球化已成为不可改变的事实,不管你是情愿还是不情愿，企业都逃避不了市场经济“优胜劣汰”的洗礼。企业必须要找到与竞争对手不同的地方, 找到市场环境和政治、经济的相关政策与自身实力有利或不利的节点，培育自己的核心竞争力, 才能够把握市场的脉搏。没有任何竞争优势，不重视研究市场的企业，在今天这个“唯一不变的是变化”的国际大市场中,面对成千上万的竞争对手,想要很好生存下来是不可能的。让我们看看眼前的形势。扑面而来的新的劳动合同法、新的企业所得税和个人所得税条例、建筑业 农民工工资支付保证金制度、央行存款保证金制度、国家从紧的货币政策、国际油价飙升、钢

28、材价格上扬、建设用地受限、建筑行业取缔“包工头”,以及我们“中国铁建”整体股改上市等等法律法规、国家政策、行业规章和市场坏境的变化，已经或即将对我们企业带来新的考验.如：劳动合同法的实施，将加大企业人力资源成本；2007 年油价的飙升，造成项目现场施工机械设备因市场的“油荒而停工;钢材等建材涨价,对“清包项目雪上加霜；货币政策的调整,对房地产开发造成很大压力.由此可见,研究市场与经营质量密切相关,研究市场与规避风险一脉相连,研究市场与提升管理水平相辅相成。有的国际化大公司每年要支付数百万元，甚至数千万元的资金在中国进行市场调研,并通过这些市场调研情报在中国市场上取得了不菲的战绩。可以看出,研究

29、中国市场是他们经营管理成功的又一个“法宝。要研究市场,就要跳出窗外看市场,站在市场高端看市场。通过观察市场发展过程中的蛛丝马迹,寻找市场运行的经济规律。0年受美国次贷风波影响,央行的存款利息还要上升,财务成本还将提高，这就要求我们投标的预期利润最少不得低于贷款利率.2008 年钢材、水泥这些基建市场终端产品价格还会受到上游价格如铁矿石、煤电等调价影响，以及环保、土地等政策作用,价格仍会在高位游离,且有供不应求之势4 、要加强技术管理.企业管理的升级， 首先是技术管理的升级。技术管理水平的高低决定着项目的安全、质量和进度,也决定着项目效益。要教育和引导广大技术人员树立方案就是成本的观念,让技术人

30、员将施工技术方案的制定、比选、优化作为自己的重要职责来看待;要把确保履约、最大限度的降低工程成本，作为主线始终贯穿于技术方案论证过程,通过优化施工方案减少投入,降低成本，确保项目高起点运作；要加强与设计、监理、业主和利益相关方的交流、沟通,确保工程数量足额有效;要鼓励技术创新,为项目优质高效、低成本、规范化运作强筋壮骨;要加强技术队伍管理,提高技术队伍和技术人员的综合素质。目前，有的技术人员把验工计价当儿戏,连验工计价签字程序都没搞明白,该谁先签、该谁后签都搞不清楚，该签的时候不签,不该签的时候乱签；有的技术资料不实,弄虚作假、前后矛盾, 让监理工程师打回去重做；有的与业主连最基本的资料都对不

31、上;有的技术管理人员与地方闲杂人员“不三不四”,甚至发生非正常关系，或者欠账后一拍屁股走人。这些不良现象,既损害企业声誉,又体现管理松散、思想麻痹，也充分暴露出技术管理的薄弱。为此,要严明纪律和制度，坚持按程序办事、按规范作业；要项目班子带头，管好队伍,树立良好风气；要加强监督,违错必究, 保证政令畅通。 今年，公司要建立专家库,出台专家型工程技术人才管理办法。将按工民建、桥梁、隧道、铁路、公路、水暖电、市政、测量、试验等专业分类选拔入库,以能力和业绩为依据,优中选优。入选为公司专家型工程技术人才的人员,每月可享受 1000 元津贴。平时仍在原单位、原岗位工作，但受公司和原单位双重管理。项目如

32、遇技术难题等，专家须根据需求， 采取灵活多样的方式给予指导、解决，由公司总工程师与专家签订年度责任目标合同。每年对入选人才的工作能力、业务水平、职责履行等进行考核,实行动态管理。希望符合条件的人员接受公司遴选，也希望暂不符合条件的人员尽快成长,早日成为公司的技术专家。5、要控制间接成本发生。目前,公司上下超标准接待、出差乘飞机、出门坐小车、公款娱乐等利用公款消费现象有所蔓延;项目之间相互攀比,小车过多，用车费用高涨；接待不分内外, 讲排场、比阔气,用企业之财,慷个人之概。要学会过“紧日子”,学会厉行节约。“聚沙成塔,积腋成裘,讲的就是这个道理。各级管理者要从自身做起，不攀比、不摆阔,生活从简,做建设节约型企业的推动者。要严格招待审批、出差审批、乘飞机审批等制度，按程序和标准办事；要严格财务管理,把好资金“出口关”，有效控制间接成本发生。公司机关要做控制间接成本发生的表率,做到不违规、不超标、不超支。切实树立公司机关主动 服务基层、艰苦朴素、勤俭持家的良好形象,带动全公司减少非生产性支出。机关工作人员到基 层,务必做到八不准：不准擅自下基层；不准下基层前未明确出差时间、地点、任务和无故拖延、逗留或借机探亲访友;不准到基层接受高标准宴请或住高档宾馆或就近到名胜景点游览观光;不 准接受基层红包、礼品及有价证券;不准信口开河