精益生产分析

1、精 益 生 产研讨会目标 提供35年精益西格玛业务变革概况,概念导入.帮助发掘具有重大成长和持续竞争优势的潜力.结合部分优秀企业的案例，示范如何将团队和公司转变成一台“完美动力” 的发动机. 在完成当前业务目标的同时, 绘制战略调整和战略重点的路线图. 精益概念导入 精益生产六大工具 现场研讨分析 领导精益之旅 文化变革研讨议程精益制造的历史 丰田生产系统精益制造福特大批量生产20s50s80s精益概念导入精益概念导入何为完美动力 ？以最少的资本投入,取得企业利润和市场份额的持续增长这样的一家企业精益灵活，事半功倍，直面市场快速响应客户需求,加速新品投放市场企业文化变革为:不断改进借力改善市场

2、运作, 做到市场份额和财务收入双增长精益概念导入“精益”究竟为何物 ？精益企业业绩的最起码水平制造周期平均为业界的1/4-1/2 库存周转率大于50次/年.生产效率每月增长1%以上增长率平均为业界的3-5倍 精益制造企业可以经常达到并维持这些成果 精益概念导入精益转型增长战略的第一阶段运作优势 :精益企业响应可靠 质量一致性 文化变革所有的员工参与资产杠杆同样投资，2-3倍产出 供应商厂商（我们）市场渠道客户售后服务分销精益概念导入精益转型增长战略的第二阶段SuppliersDistribution运作优势 精益企业文化变革资产杠杆价值链转型 精益供应商 精益分销供应商分销市场渠道客户售后服务

3、厂商（您）精益概念导入精益转型增长战略的第三阶段MarketChannelsCustomersManufacturer(You)运作优势精益企业文化变革资产杠杆价值链转型 精益供应商精益分销借力精益求增长产品/流程创新渠道开发战略并购供应商分销市场渠道客户售后服务厂商（您）精益概念导入公司新挑战客户质量响应成本优势伙伴参与收入增长稳定员工工作保障自尊认可奖励股东 财务回报可靠收入增长生存精益概念导入公司新响应实质性及文化变革精益, 以客户为中心的企业 紧跟、响应客户的需求变化 不断改进以保持竞争优势 把员工看作唯一增值的资产 首先改善你的运作制造周期精益概念导入推动改进对客户至关重要缩短整个价

4、值链中的运作制造周期（现有产品）订单生产计划供应商制造分销客户应收款时间订单计划供应制造分销客户应收运作制造周期业务流程改善现场改善行政行政业务流程改善改善你的运作制造周期精益概念导入运作周期减少的影响成本与时间质量与时间交货与时间精益生产六大工具 概述 5S 质量防错 快速切换 JIT(准时化生产) TPM(全员设备维护) VSM (价值流图)精益生产六大工具-5S5S创造和维持一个秩序井然、整洁干净、表现优异工作场所之过程和方法5S 步骤 分离及丢弃(筛选) SORT 排序及识别(分类) STRAIGHTEN 清扫及日检(清扫) SHINE经常重访(保持) SUSTAIN主动保持(自律)

5、STANDARDISE改善所需条件 纪律精益生产六大工具-5S步骤 1 分离及丢弃(筛选) 有怀疑，就拿走 精益生产六大工具-5S步骤 1 分离及丢弃(筛选) 精益生产六大工具-5S步骤 2 分类(排序及识别)精益生产六大工具-5S步骤 2 分类(排序及识别) “所有物品：各有其所，各在其所”精益生产六大工具-5S步骤 3-清洁“使用后放回原处”精益生产六大工具-5S实施“清洁”每个区域都要对齐就像为盲人做的制定标准作业以及作业标准 每天审查来保障纪律和保持 对5S异常迅速响应精益生产六大工具-5S步骤4-标准化“更少的清扫意味着更高的生产效率”精益生产六大工具-5S开发标准化工作 步骤4-标

6、准化精益生产六大工具-5S实施“标准化”找到任何需要再次打扫或保养活动的根本原因实施对策去消除反复和非增值行为用增值活动来提高生产效率精益生产六大工具-5S步骤5-维持第五个层次就是 不仅限于评审某个地区，而要开始对整个公司坚持第一个层次至第四个层次5S活动的情况进行量度要对内部(即工场和办公室)和工厂周围环境(即仓储区、出货/收货区、停车场等)进行评审要考虑全公司之间的沟通、培训、评审和标准化工作的坚持 精益生产六大工具-5S在维持方面领导的角色清晰的理解5S的原则对5S的期望进行沟通积极参与审核活动支持改善活动通过样板，持续地驱动改善环境认可现场团队的成功精益生产六大工具-5S5S指导原则

7、1、建立“红牌”标准2、培训“5S”团队3、与员工交流“5S”之目的4、开展“红牌”过程活动（照之前照片）5、隔离“红牌”物品6、列出所有要移去的物品7、将移走物品移到储藏区或处置之8、地上划线（用胶带、标签等）9、组织和清扫区域（照一张之后的照片）10、产生TPM任务清单及为维护分配责任11、团队维护区12、监控（评估）区域符合性13、进行日常性保洁/浪费巡走14、重复以上过程精益生产六大工具-质量防错质量防错目视控制异常响应/行动角色和责任停线原则根本原因分析基本QC 工具高级统计工具防错人工工作自动设备工作质量制程流程表标准化工作多技能表 精益生产六大工具-质量防错目视化管理/ 目视化地

8、管理你的工厂精益生产六大工具-质量防错QPS 要素异常响应/行动 角色和责任停线原则对问题作出反应S Q D C 衡量影响提醒同事标准化后, 训练员工人 MAN结果 EFFECT机器 MACHINE物料 MATERIAL方法 METHOD找出根本原因提出改善, 进行试验Check 2BGauge 4试验成功, 更改运作精益生产六大工具-质量防错QPS 要素 防错 场景在一个铝盖组装设备，旋转的塞子从一个震动的碗里成对地放到器件固定处，然后由机械手拿起。由于塞子位置放不对，经常出现设备停机或浪费操作员时间 改善活动很快识别原因 塞子改善前好的差的精益生产六大工具-质量防错QPS要素/防错 改善后

9、100%良品 有机玻璃板材防止翻跟头结果Result23小时，30分钟每周每个工人每周产量提高30000精益生产六大工具-质量防错QPS 要素 /新的质量制程系统表+培训3个产品模型3个标准运作表精益生产六大工具-质量防错质量制程表和工作要素表要素精益生产六大工具-快速切换更换一件的设备时间从这批产品的最后一件到下批生产出第一件合格产品的时间换模时间 外部 运作内部 快速切换精益生产六大工具-快速切换缩短换型时间 252126”930”88”320”05101520253012345生产第一件调换物料使用/调整夹具安装新模具搬走/模具存放 重新准备模具 目标分钟试验精益生产六大工具-快速切换缩

10、短换型时间-举例400 分钟50 分钟1批5批 (换型时间缩短后 )10分钟80 分钟5批 5 (没有改善)80 分钟80 分钟80 分钟80 分钟10分钟10分钟10分钟10分钟精益生产六大工具-JIT(准时化生产)JIT原则 单件流 标准化节拍时间/周期时间拉动系统JIT (准时化生产)精益生产六大工具-JIT(准时化生产)节拍时间每周期净操作时间每周期客户需求量 除以 时间周期必须单位相同 ! (班次, 日, 周 . . . ) 精益生产六大工具-JIT(准时化生产)单件流原材料成品精益生产六大工具-JIT(准时化生产)批量式流程举例打开邮件批量发票批量计算批量输入叠放和等待凭证批量处理

11、精益生产六大工具-JIT(准时化生产)实施拉动系统供应商原料制程A制程B制程C客户成品看板位置物料流信息流精益生产六大工具-JIT(准时化生产)实施拉动系统/按照客户实际需求生产精益生产六大工具- TPM(全员设备维护)理解设备效率每班8小时本班开始品质问题暂停故障停机调整本班结束有效时间 = 6小有效时间 = 7小时40分工人开会: 10分钟每班8小时实行TPM的班:精益生产六大工具- TPM(全员设备维护)主要设备损失故障停机损失 换模/调整损失空闲 / 暂停损失速度降低损失不良品 / 返工损失启动/原料利用率损失精益生产六大工具- TPM(全员设备维护)利用率设备损失/长期且不定时90%

12、60%长期的损失不定时地损失精益生产六大工具- TPM(全员设备维护)整体设备效率（OEE）故障停机换模/调整空闲 / 暂停速度降低不良品 / 返工启动/原料利用率六个主要损失整体设备效率 % = 可用效率 x 性能效率 x 品质效率 x 100%可用效率可用时间 停机时间可用时间操作时间机器周期时间 X 已生产零件数性能效率质量效率已生产零件数 不良品数 / 返工数已生产零件数精益生产六大工具- TPM(全员设备维护)重点训示目视管理在决定设备检查时消除“猜测”。 为每个设备检查制定“重点训示” 在设备上增加绿色三角标识绿色三角代表根据点检表需要检查的区域。Press Operator精益生

13、产六大工具-VSM (价值流图)何谓价值流图 ？就是这样一种工具显示从客户到供应基地目前的物料流和信息流. 识别改善机会，排出优先项目. 确定未来状态价值链图的愿景.精益生产六大工具-VSM (价值流图)“当前状态”价值流图（模拟工厂）7.1 days2.5天days3.4天days41秒 sec14秒 sec37秒 sec生产制造周期 Production Lead Time= 13天days增值时间 Value-Added Time = 92秒seconds增值Value-Added % = x 100% = .027%9213d x 430 x 60”供应商Supplier客户custo

14、mer采购单Purchase Orders (as needed)采购单Purchase Orders (as needed)每周Weekly集装箱Bulk Box ContainersP/N Q D/S A 8 1.3I钻孔Drill 1C/T = 9 secC/O = 0 secUptime = 98%28,224 sec avail生产控制Production Control生产计划Production ScheduleProduction Orders生产定单MRP生产主管Production Supervisor每日生产计划Daily Production Schedule(及每日优

15、先排序includes daily priorities)质量Quality 1发运Shipping 1123 STD456 DLX6 units/day4 std Models2 dlx Models每日生产计划Daily Ship Schedule每周Weekly在制品WIP Store锯切 Saw 1C/T = 7 secC/O = 5 secUptime=100%28,790 sec availP/NQD/S H406.6I4020G506.3I总装Final Assy 1C/T = 14 secC/O = 0 secUptime=100%28,776 sec avail冲压Press

16、 1C/T = 25 secC/O = 15 secUptime = 80%23,016 sec availIP/NQD/S B203.3C20 3.3D20 3.3E2010F2010分装Sub-Assy 1C/T = 8 secC/O = 0 secUptime=100%28,800 sec availIP/NQD/S A203.3H315.2I105喷涂Paint 1C/T = 29 secC/O = 45 secUptime = 65%18,630 sec availIP/NQD/S B132.2C132.2D91.5E52.5F52.5IP/NQD/S 123102.545652.5

17、精益生产六大工具-VSM (价值流图)“当前状态”价值流图（业务流程）客户客户产品选择应用验证ID验证信用例外欢迎包基金发出欢迎合同销售合同精益生产六大工具-VSM (价值流图)业务流程图举例集体协作并手写完成此图电脑画图精益生产六大工具-VSM (价值流图)识别流程中增加价值的活动2.5 小时15 秒.4 小时.45 秒.1.5 小时.运作 周期=8小时 增加价值时间=1分钟 增值比例=收信件，挑信封把薄信封在机器中切片数厚信封数量，标记，叠放把信封放在货架的托盘中从货架上取托盘返回桌子打开厚信封提取索赔并挑选把索赔信分类并放在托盘上把托盘放在车上检验每个托盘把托盘送到输入准备处1 分钟.8

18、 小时. x 60 分钟.=0.2%精益生产六大工具-VSM (价值流图)“未来状态”价值流图Flexible dual paint processSTDDLXCustomerMonthly Shipment ForecastAnnual ContractDrill C/T = 9 secC/O = 0 secUptime = 98%28,224 sec availSaw C/T = 7 secC/O = 0 secUptime = 100%28,790 sec availPress 1C/T = 25 secC/O = 2 secUptime = 80%23,004 sec availPro

19、duction ControlCapacity & Inventory PlanningDaily SchedulePaint 1C/T = 29 secC/O = 0 secUptime = 65%18,630 sec availFinal Assy 1C/T = 12 secC/O = 0 secUptime = 100%28,800 sec avail6 units/dayBy model orderDaily Ship ScheduleDailyDaily OrderDaily OrderS S S S D DRaw material pullP/NQD/S A122H254I2513

20、6 kaizenP/NQD/S B30.5C3 0.5D3 0.5E21F21P/NQD/S STD10.25Shipping 1Quality 16.1 days0.4 day0.7 day34 sec12 sec45 secProduction Lead Time = 7.2 daysValue-Added Time = 91 secondsValue-Added % = x 100% = .049%917.2d x 430 x 60”P/NQD/S B30.5C3 0.5D3 0.5E21F21SupplierBooster C/T = 9 secC/O = 0 secUptime =

21、85%?,? sec availP/NQD/S G506.3FTY = 93%FTY = 95%FTY = 70%FTY = 93%FTY = 95%Warranty 5%DailyChangeover供应商年度采购合约生产控制每月出货预测客户每日送货计划6.1天0.7天0.4天34秒45秒12秒总装质检增值时间 = 91秒增值比例每天送货出货每天送货产能与库存计划每日发出订单每日发出订单生产周期 = 7.2天钻削锯切换模增压6改善冲压喷油每日排期原料拉动系统灵活的双喷流程精益生产六大工具-VSM (价值流图)增值与非增值 增值活动将物料和信息转化成客户需要的产品和服务非增值活动消耗资源,但没

22、有直接贡献于产品和服务精益生产六大工具-VSM (价值流图)时间要素 永远从客户的角度定义价值增值活动（必须包括3要素）是客户所需要的并愿意付款物料变形或把信息转换成产品或服务第一次就做好非增值活动消耗资源，但是对产品或服务没有直接贡献消除后对产品/服务的功能没有影响非增值活动但是必须的活动消耗资源，但是对产品或服务没有直接贡献，但是当前所需要的(这只含法律上和风险管理所需的）精益生产六大工具-VSM (价值流图)我们公司的浪费90%以上的工艺流程都存在浪费时间或活动的现象运作 周期 过量的库存不必要的加工时间等待（经常是不平衡的结果）过量生产动作（走动等等）缺陷（识别，移动，翻修）运输（各环

23、节之间距离与时间）浪费的时间和活动核心过程价值缺陷品过量生产过量库存过多动作过度加工运输等待缩短运作 周期 :识别并消除浪费 精益生产六大工具-VSM (价值流图)我们公司的浪费-业务流程（举例）缩短周期：识别和消除浪费缺陷过量生产警告迹象:不平衡的工作流大批量多余的运输过度加工警告迹象:瓶颈对客户的需求缺少理解无限的提炼不必要的批准和检查警告迹象:复杂的表单记录跟踪系统关键步骤没有记录额外的现场面积警告迹象:额外的人力去维修，再验证，再做不能按期完成糟糕的客户关系反应不积极主动精益生产六大工具-VSM (价值流图)我们公司的浪费-业务流程（举例续）精益生产六大工具-VSM (价值流图)制造周

24、期典型的公司增值活动不增值活动1%原先制造周期传统制造业的改进小改进0.5%10%重大改进改善-减少浪费领导精益之旅企业文化管理必须全面承诺实施精益制造的原则理解领导者的角色并全力支持工作团队需要接受培训再指导组织!激励员工并给他们足够的资源去实施（时间，技能，物料，支持等等）领导团队并使用合适的分析和改善工具鼓励在员工和管理层之间进行开放的沟通评审实际和标准之间的差异性领导者作榜样公司现场研讨分析领导精益之旅员工必须了解公司的目标和任务，需要理解他们的工作能够帮助公司实现这些目标 使用过的工具 ：政策部署使用绩效板/计分卡在不同层次目视化和跟踪工厂和部门的目标.工作团队板目视化和跟踪团队目标

25、.公司/工厂级别Company/Plant Level管理层次Management Level工作团队层次Workgroup Level绩效板Dashboard绩效板/主计划Dashboard/Master Schedules工作团队板Workgroup boards企业文化领导精益之旅客户保留网格测量成功危险中忠诚的倡导寻找危险中忠诚离去寻找危险中增值满足期望不满足期望过程不满意满意赞美结果领导精益之旅绩效板/主计划Dashboard/Master Schedules持续改进定义产品系列目前状态图创建将来状态创建行动计划执行领导精益之旅标准化QPS表停工程序SPC要求失效Failure人Me

26、n机Machine料Material法Method环境Environment问题解决工具行动计划 (CCAR)标准化-举例领导精益之旅标准化标准化-举例领导精益之旅结构化的分层审核为什么需要审核进行有效的审核:证明什么是对组织最重要的建立责任感定义绩效期望积极的参与管理团队提供加强和明确理想的行为和绩效的机会识别最佳实践和改善机会领导精益之旅结构化的分层审核 每天确认流程的稳定性评估和检查标准的一致性促进员工的自律性走动寻找浪费使用检查清单定期审核（例如流程确认巡视）T-卡系统领导精益之旅高级副总裁评审领导精益之旅改善突破法跨部门的，基于团队的快速改善流程重在行动 先创新，后投资结果队员选择

27、热情的队长和副队长1/3, 1/3, 1/3 的队员组成 专注于实质变革 边做边学克服抗拒注入变革文化 通过全员参与，实现快速变革领导精益之旅第二步 改善实施/改善突破活动Sargent video团队的能量和创造力产生立即的流程改善培训发现实施验证庆祝概念培训: 精益变革精益生产系统标准化作业改善突破法分析目前的工作流程团队制定改善动手进行改善实施单件流队长会议继续工作区域的改善进行5S 决定补料系统进行点改善队长会议细化改善建立标准化作业培训操作员新流程按改善后的流程进行重新测量周期时间并验证结果计算财务收益回顾关键学习点建立30-天作业准备汇报汇报结果和未来挑战鼓励和庆祝天DAYS到改善

28、周的结束， 每个改善团队都取得了显著的运营改善领导精益之旅第二步 改善实施/改善突破活动领导精益之旅第三步 - 改善后的“维持” 要求队长和指定的队员必须利用业余时间参与30天跟进活动管理层必须为完成所有30天跟进活动提供足够的资源培训改善部门的主管和工人 标准化工作目视控制 异常和问题的解决措施 将建议板布置在工区内，并确保给予足够的重视领导精益之旅什么是西格玛改善 ？结合精益和6西格玛的最优的概念历史数据来发现问题流程 现场数据观察来了解问题统计工具来处理多个变量使用改善突破的力量速度，行动和立即的改善 关注整个价值链 选择战略性的区域进行改善 基于团队的增加持续改善的潜力6-8周内产生结

29、果领导精益之旅西格玛改善项目实施定义/测量阶段 为期5天的改善活动研讨班培训 & 范围传授 & 行动庆祝天分析/改进阶段 为期5天的改善活动研讨班基本分析工具假设性试验确定根源现场观察风险评估实施改进实施改进数据收集通过假设性试验验证改进完善标准化操作分析/改进阶段演示DAYS精益西格玛简介改善突破法精益西格玛测量工具识别缺陷、“Y”及项目范围详细的现场行走示意图质量图 验证标准化操作收集历史资料比较分析测量系统分析必要时, 改善测量系统 确定制程能力收集现实数据 快速解决比较分析基本质量工具因果图必要时, 收集更多数据测量阶段的演示Phase 传授 & 行动传授 & 行动回顾精益西格玛测量更

30、新另外收集数据后的信息精益西格玛分析/工具改进 培训 & 范围传授 & 行动庆祝传授 & 行动传授 & 行动领导精益之旅6西格玛整合精益西格玛设计制程稳定性制程优化建立流浪费消除逻辑与直觉6 Sigma(3.4 DPM)5 Sigma(233 DPM)4 Sigma(6,210 DPM)3 Sigma(66,807 DPM)1-2 Sigma(308,537 DPM)精益改善西格玛改善领导精益之旅改善流程工具和输出定义测量分析改善控制确定发起人，团队和范围明确客户需求了解宏观流程确定性能确认测量系统识别 Y 和初步的 “X”变量缩小范围之关键的几个“X”变量识别并实施关键几个改善确认改善对关键

31、几个变量优化设置控制制程来维持改善结果制定计划来控制和审核流程可交付结果SIPOC项目章程财务和客户影响VOC 客户声音问题描述“Y”变量以及缺陷定义初步识别的“X”变量质量图Zst & Zlt 短期和长期的制程能力MSA 测量系统分析确定根因确定关键 “X”变量和“Y”的相关性图表和统计分析这些“X”变量细化标准化作业防错估计改善后的性能改善结果和行动计划培训操作员结果分析和制程确认制定控制计划识别杠杆机会常用工具质量关键要素质量屋客户声音质量图因果图柏拉图分析制程能力分析可重复性和可再现性分析比较分析直方图箱线图矩阵图运行图多变量分析线形回归多变量回归二元逻辑回归DOE 试验设计风险评估（

32、改善）防错统计公差控制计划（统计制程控制）防错（控制）风险评估 （控制）领导精益之旅6西格码项目过程成本减少质量改进按时交付减少浪费员工参与问题解决问题预防精益技术应用持续改进 拉动系统 安灯 防错 全员生产维护 质量功能系统 自我主导工作组 标准化工作 平衡工作 时间平衡 问题解决实践 5S/ WPO (工作现场组织) 录像 & 目视化控制 精益工厂布局 精益设备设计 精益零件设计 问题解决项目 统计过程控制 根本原因分析 偏差减小 试验设计 回归分析 FMEA失效模式评估及分析 检具和测量重复性分析 共同目标精益文化变革文化变革文化变革：长期的过程需要 管理层观念的刻意改变参与和授权根本的

33、政策变化维持变革需要 对焦绩效指标和顾问的沟通文化变革传统管理精益领导力业务战略产品战略关注利用稳定产品的规模效益和非独特的技术客户为中心的战略关注识别和利用转移竞争优势客户满意度以在统计上可接受的质量水平大量生产工程师想要的产品。 处理价销售未用的库存。按照客户需要的生产零缺陷的，准时的，客户需要量的产品。领导力高层命令广泛参与和远景组织层级架构鼓励听从命令，不鼓励突出产品缺陷，操作错误，设备异常，组织低效等重要信息的流动。扁平的架构鼓励能动性和突出产品缺陷，操作错误，设备异常，组织低效等重要信息的流动。传统的管理 对比 精益领导力文化变革传统的管理 对比 精益领导力传统管理精益领导力信息管

34、理基于抽象的汇报的弱信息管理基于全员维护的目视控制系统的丰富信息管理系统。文化基于忠诚和服从的文化。敌对和争论的子文化基于人力资源的长期开发的参与式和谐文化生产大规模的设备，功能划分的布局，最小化的技能，长的生产周期，大量的库存。人性化的设备，单元式布局，多技能，单件流，零库存。文化变革传统管理精益领导力运营能力基于极端分工的笨拙工具，服从命令，缺乏解决问题的技能基于标准化作业的灵巧的工具，识别问题，产生假设和试验的能力。设备维护有设备维护专员进行维护由生产，设备维护，和工程部门共同管理设备工程“孤立的天才”模式，缺乏客户的输入以及缺乏对生产现实的尊重基于团队的模式，较高的客户输入， 同步的产

35、品开发和生产流程设计。传统的管理 对比 精益领导力文化变革改善方法愿景/领导力日常的执行文化变革的领导力蓝图快速的文化战略和价值观共同的远景战略部署业务目标转换为行动计划授权和团队合作投资于人的技能建立愉悦的氛围设定年度目标改善方法改善 项目方法改善组织精益管理体系日常管理目视化管理根因的问题解决 标准化的工作文化变革什么样的顺序？想象建设一所房屋设计师战略计划总包商战略部署价值流图 和改善/工具文化变革不要混淆战略和部署JFK, 1961: 在本十年末把人送到月球并安全返回地球战略战略部署Gemini 到达月球是可行的文化变革什么是战略部署年度计划反应3-5年的战略目标 关注企业长期的成功所

36、需要的少数重要的，以客户为中心的突破性的目标在整个组织内将主要目标，特定的资源，以及支持计划联系起来。部署战略到“产生影响的点”文化变革S&MF&AENGOPSHR为什么使用战略部署？在整个组织内明确远景并且集中和对焦资源消除部门障碍文化变革平衡关注点战略的关注战略的突破性的优先级领导基于流程的解决方案的实施衡量和执行积极的改善目标为客户创造价值日常管理承诺交付年度商业计划管理当前必要的业务流程衡量和执行KPI和平衡计分表为股东创造价值“和” = 高效企业文化和和和和文化变革管理汇报系统流程管理：“平衡重点”方针推进的实施 “关键的少数”流程 “ 影响点的行动计划 计分表 日常管理 运营单位的

37、责任 SQDC 关键表现量度指标 KPI 计分表公司层面工作具体业务工作每月运作评审 战略部署和 KPI 单独进行评审 例外报告 提前对潜在问题和机会予以重视 快速的响应措施文化变革步骤1：做什么？突破性思维步骤2：今年的目标是什么？步骤3：如何做？哪些流程做？步骤4：多少？何时？量度指标步骤5：谁来做？资源部署最顶层-5步流程X文化变革最高级第二级根本原因级行动计划 行动计划或级联矩阵？一个AIP(年度实施优先级）或者向下级联或者直接进展到行动计划需要考虑: 向下级联尽可能多的次数直到根本原因级别根本原因或“产生影响点”是建立行动计划的地方文化变革1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.1

38、1.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.GOALPROPOSALCURRENT SITUATIONsingle name/cdsid hereA3 Owner =WHENOPPORTUNITIESRISKSIMPLEMENTATIONWHOWHATTOTAL EFFECTSUCCESSES A3 NUMBER &THEME TITLE here-战略识别优先级和目标价值流图识别机会A3 和主计划识别行动时间以及所需资源管理系统日常地衡量和控制流程连接公司内的每个层级，每个部门文化变革管理系统驱动行为要点：管理系统比起人的性格特征更好地预测人的行为 当一

39、个人“失败了”意味着我们或者选择了错误的人或者我们的管理系统在驱动正确的行为方式上失效了 无论哪种情况，解决方案落在管理者的肩上有估计认为对流程的物理变更只代表了20%的变更需要 更难的部分，80%是改变系统典型组织内至少20%的领导者不能够或者不原意作精益变革文化变革丰田的精益战略”卓越的流程管理是我们的战略“我们通过普通人管理卓越流程来获得卓越的结果我们观察到我们的竞争对手通过卓越的人管理破碎的流程只能获得普通的（或者糟糕的）结果。文化变革丰田的精益战略丰田生产系统: 所有工厂坚持合理的共同纪律和实践 与供应商紧密联系并期待使用相同的精益实践 同供应商关系:提供帮助和开放式地处理问题方式

40、通过循序地创新紧迫感来实施严格的产品质量管制,达到相互依赖 流是中心特性(材料,工序,人员及信息) 员工参与和创新是核心焦点(授权) 具备有序化的组织,现场具备充分地目视和声音引导-”现场自动告诉你想知道的东西” 持续改进是绝对必要的(快速改善) 太多的事情被回顾不是好事情 生产同步(节拍)是基于顾客的实际需要 标准化作业是基于有效的工作实践 充分地利用员工是高效和变差减小的必要因素 平衡和工作负荷协调杠杆是一个高效工作步骤(标准化) 关注基准(变差减小)是使整个系统高效标准化工作及拉式系统的促进器 安灯和过硬的团队领导水平将会超出标准的要求文化变革丰田的精益战略丰田生产系统: 材料只有当需要

41、时正确地按要求的数量交付(准时化/拉式系统) 库存被当做必要的和晚毁坏来对待 较小的批次比大指要好(不要阴塞系统) 供应商应该被融合和较密切连接来实现流,节拍和准时化供货 浪费被暴露和持续减少(快速改善) 过度生产做为驱动所有其它浪费中最坏的浪费形式. 停顿导致差的质量和低效 人接触工件被改进为设备和工序(自动化) 人员交流是人员系统的中心(团队工作) 通过方法和纪律来减少浪费是关注的核心(问题解决) 所有不同级别人员都被聚集到集中化目的和目标 质量和成本受控于防错(Pokyoke) 设备预防维护取代故障后维修(TPM) 所有员工的挑战是每一个业务方面的成本降低 员工被视为资产(他们想,贡献,

42、进行改进) 从主席到生产线工作,所有人员都理解这一系统 领导力无权威 (得益于集体努力) 98文化变革进步的链条中缺少的环节缺乏维持是组织面临的最大的问题缺少的环节是改变领导者的行为，通过目视控制以及问责来监控和强化期望的行为。领导者的行为是由系统和文化来驱动的哪些是被奖励的/惩罚的？文化变革要点 一个系统的方法管理层要对系统设计，因此也对组织内的人员的行为负责改变管理系统会驱动组织内希望的每个人的行为并为改变提供杠杆。 在“低业绩的人员”身上努力会花费管理者的能量，但并不一定会改正问题的根本原因。选择或去选择正确的人员非常关键，但这也是属于系统的流程改变系统需要领导力，运行系统需要管理能力文

43、化变革当前系统的潜在弱点是否在组织架构内对焦？是否和客户对焦？ 日常问题是否得到解决？ 公司内部员工是否全部参与？业绩是否在竞争中足够强壮？ 我们的公司日常运营情况是否良好？ 公司是否倡导全员参与的持续改善的文化？ 业绩在表面上也许令人满意，但是否在一个稳定的生产基础上取得？公司当前管理系统的优势和弱点？ 文化变革什么是管理系统?什么是日常运营管理？识别所期望的和实际的业绩的差异水平的活动促使解决这些差异的活动在整个公司内，你如何评判你的表现是否符合期望?文化变革什么是管理系统？在生产厂的各个层级确立并集成业绩衡量标准。 在业务的各个层级确立明确的衡量，意味着可以清晰地看到个人和整体运营表现，

44、从而容易地发现关切。.增强管理和系统地改善业务表现的能力员工很容易理解运营表现以及他们如何可以参与持续改善。对各个部门的运营表现的全面了解 （上-下）文化变革管理系统是 “一个公司范围内的，使用系统的，科学的方法, 基于客户，需要每个人参与持续改善我们的工作表现，取得卓越业务结果。” 公司的业绩管理可以定义为以下几个主要类别:S =安全 Q = 质量 D = 交付 C = 成本 M = 士气 E = 环境 采用系统管理以及持续改善每一个什么是管理系统？文化变革定义流程KPI关键问题是客户需要什么？ 我们需要监控流程中的哪些指标来保证客户得到其需要的？一个生产或服务过程输入变革过程输出客户文化变革日常运营管理回顾 - 方法举例LeaderArea 3LeaderGroup 1LeaderGroup 2LeaderCompanyStock Area(Unit 2)Despatch每日工厂运作回顾08:55部