成本费用管控体系

1、成本费用管控体系 朱于爽 .4.2成本费用管控体系第1页序言部分 财务三大管理工具成本费用管控体系第2页全方面预算 目标管理 突出是方向引导独立核实 业绩评价 突出是配比标准财务核实 过程管理 强调是属地标准成本费用管控体系第3页1）全方面预算是以独立核实核实口径为基础编制。全方面预算突出是方向引导即目标，独立核实突出是“结果”反应。2） 财务核实是基于企业角度，视同企业为一个利润主体，反应是企业整体经营情况，站在企业角度归集收入、成本、费用。各二级财务核实中心视同为一个利润主体中一个部门。3 ）独立核实将各连锁店视同独立核实主体，基于财务核实数据,强调 “配比”标准, 对收入、成本二次分配，

2、分别将经营结果还原到各大区，反应各大区实际经营情况，即各大区独立核实。是对实际业绩真实反应成本费用管控体系第4页三大管理工具支撑点 财务管控目标为企业价值最大化，利润最大化利润=收入成本费用收入 “开源” 提升业务量、营业额成本 费用 “节流” 目标就是要合理控制、降低成本费用，提升企业经营管理水平，增强市场竞争力，最终获取良好经济效益。不过怎样进行“节流”？详细怎么做到“节流”？成本费用管控体系第5页基于独立核实和全方面预算原因：全方面预算目标利润独立核实实际利润确定详细差异思索：怎样处理？成本费用管控体系第6页企业角度，视同企业为一个利润主体情况下财务核实实 际上 期确定详细差异与日常成本

3、费用报销口径一致怎样找到差异，确定跟进办法？成本费用管控体系第7页三大管理工具定位实现支撑点：成本费用管控体系 成本费用管控体系第8页一、学习目：1、为战略化管理提供精细化核实，有效控制成本费用，提升利润空间；2、加强成本费用过程管理；3、规范成本费用控制标准制订及修订过程；4、为强化成本费用管理，明确成本费用主控权及实施方法；5、规范成本费用控制标准制订及修订过程成本费用管控体系第9页二、学习纲领1、了解并掌握成本费用管控定义2、了解并掌握在成本费用管控过程中包括相关岗位及管控关键点3、了解成本管理标准4、了解并掌握成本费用类型5、了解并掌握各成本费用百分比类型及相关计算过程6、重点掌握成本

4、费用管控过程管理及日常报销要求7、重点掌握针对成本费用节约超支激励办法成本费用管控体系第10页第一节 成本费用控制管理概况成本费用管控体系第11页1、成本费用管控定义：经过对成本费用管控标准实施建立成本费用分析模型，为战略化管理提供精细化核实，以到达降低成本、提升利润目标 。2、包括相关岗位详细工作内容及管控关键点：2.1相关岗位详细工作内容：2.1.1大区财务部长：负责依据成本费用控制作业标准结合本大区实际制订成本费用控制百分比。负责执行成本费用控制作业标准。负责反馈成本费用控制情况并提出改进提议。2.1.2计划财务中心会计部：负责下发成本费用控制确定各项目及控制指标。负责制订并修订成本费用

5、控制管理标准，并建立对应正负激励办法。成本费用管控体系第12页2.1.3独立核实专员（成本费用管控专员、下同）：审核大区制订及修订成本费用控制百分比。负责对变动情况审核及以发文形式公布。2.1.4核实与税务专员：负责管控标准中包括成本费用项目标修订及下发（主要指会计科目）。2.1.5成本费用各项控制百分比及作业标准由计划财务中心总监审批经过。成本费用管控体系第13页2.2管控关键点及动作分解：2.2.1管控关键点：成本控制作业标准管控关键点：结合企业实际情况，在详细管控中把管控成本项目分解为固定成本、包干成本、加盟方返利，分别进行有针对性管理。费用控制作业标准管控关键点：结合企业实际情况及费用

6、管理要求，在详细管控中把管控费用项目分解为包干费用和固定费用，分别进行有针对性管理，其中包干费用各大区、事业部可视业务情况在上限范围内制订所辖区域各费用项目标详细控制指标。成本费用管控体系第14页2.2.2控制标准制订：依据管控标准，在确定各控制项目及上限指标范围内结合管控权限不一样制订成本费用控制作业标准，并依据审批程序经过发文形式公布实施。2.2.3控制标准执行及测量分析：结合成本费用控制目标建立成本费用管控正负激励办法，以业务分成方式兑现。2.2.4控制标准修订：依据控制标准修订条件、修订程序修订控制标准。并对修订后实施情况进行分析反馈。2.2.5正负激励归属标准：正激励支出记入本大区/

7、事业部/项目组费用，负激励计入阳光基金。成本费用管控体系第15页第二节 费用管理控制体系 1、费用管控标准： 对费用管控，集团总部强调经过费用激励体系建立，引导费用主体主动控制费用，并结合各费用主体固定费用评价比率财务分析，影响相关部门重大决议，并定时调整费用控制比列。2、适用范围：各大区、企业直营连锁店、事业部成本费用管控体系第16页3、费用类型：项目费用类型管理费用项目备 注费用包干费用水电费、办公费、业务招待费、邮电通讯费、市内交通费。企业制订“打包”百分比，各大区（事业部）在范围内自主制订对应报销百分比固定费用人力费用、租赁费用、资产费用、商务车费用、行政事业费用、业务宣传费用、业务发

8、展基金确定各费用项目标目标评价比率。支持后续分析、评价、考评成本费用管控体系第17页包干费用办公费大区或连锁店自行购置或集团划拨日常办公用具（包含集散库中转使用编织袋）、印刷费、报刊费、物流系统使用费、网络使用费、网络安装费等水电费水费、电费邮电通讯费固定电话、传真电话、公务移动电话、商务通电话费、手机及公务邮寄费用市内交通费大区或连锁店人员市内出差或办理业务发生打费、公交车费、市内停车费等业务招待费指大区或连锁店为维护外部关系，与业务单位发生公关费用，包含餐费、礼品费及集团划拨用于维护关系物品成本费用管控体系第18页固定费用人力费用工资、社保费、培训费、差旅费、员工福利费、暂时雇工工资租赁费

9、用租赁费用、装修费资产费用折旧、低值易耗品摊销商务车费用油费、车辆保险费、维修费行政事业费用财产保险费、市场管理费、咨询费、税金业务宣传费用广告费、制作广告牌费用、制作宣传资料费用业务发展基金大区基金坏账计提坏账准备金业务费给客户回扣、分成等财务费用银行手续费、工本费等成本费用管控体系第19页4、费用百分比4.1包干费用4.1.1包干费用百分比确定标准：依据企业整体费用控制百分比为依据4.1.2包干费用百分比确定依据： 依据营业额百分比，确定费用百分比。4.2固定费用4.2.1固定费用百分比确定标准立足自我，控制费用；依据各费用主体上一年度各类费用评价比率为依据确定本年度目标评价比率。4.2.

10、2固定费用百分比确定依据 结合固定费用服务目标，依据发货营业额百分比设定。成本费用管控体系第20页5、费用激励5.1包干费用5.1.1 激励原则：重点考核月度整体费用比例控制质量；倾向于重点激励盈利大区；重点倾向正激励、负激励为辅助。5.1.2包干费用管控激励方案考查对象： 以包干费用所属大区/项目组/事业部为单位考核。考核期间： 按月度考核，月度数据提取区间同财务核算期间，即上月26日始至本月25日至。 成本费用管控体系第21页考评指标包干费用激励分成=（考评月度营业额*包干费用率本月度包干费用）*分成比率分 类分成比率变动费用节约且为盈利大区 40%变动费用节约且为亏损大区 20%成本费用

11、管控体系第22页5.2固定费用：5.2.1激励原则：按照考核年度上一年各项费用实际评价比率，确定考核年度目标评价比率。5.2.2各项固定费用评价比率：依据营业额百分比，分别确定各项固定费用评价比率，各项固定费用评价比率=考核主体固定费用年度费用总额/考核主体年度营业额5.2.3固定费用管控激励方案考查对象： 以固定费用所属连锁店为单位考核。考核期间： 按半年年度考核，月度数据提取区间同财务核算期间，即上月26日始至本月25日至。成本费用管控体系第23页考评指标固定费用正激励分成=（上六个月度固定费用本六个月度固定费用）*修订系数*分成比率修订系数=固定费用目标费用率/固定费用上六个月度实际费用

12、率固定费用负激励分成=（上六个月度固定费用本年度固定费用）*分成比率 分 类分成比率 固定费用评价比率超支10%固定费用节约且为盈利大区 40%固定费用节约且为亏损大区 20%成本费用管控体系第24页考评标准.1参考联合字8号佳怡物流全方面预算管理制度中所列大区分级标准。分等级确定本级别各类固定费用目标费用率。.1对固定成本变动率依据以下标准确定： 考评年度上六个月参考上一年度整年平均固定成本率确定 考评年度下六个月参考截止上六个月度，考评年度实际成本率，及上一年度整年平均固定成本率孰低标准确定。.3.3.4 基于重点倾向正激励、负激励为辅助，对考评期间计算负激励考评单位，制订负激励封顶金额为

13、3000元。成本费用管控体系第25页5.3激励分成兑现：5.3.1数据查对 各二级财务管理中心财务部长负责于次月12前提交费用明细表，交至总部计财中心会计部核实与税务专员，由其负责复核费用数据与财务核实帐套一致性；费用明细表中营业额由核实与税务专员传递至数据管理部数据管理员，由数据管理员审核与营业额日报表一致性，对差异部分一日内调整完成，并书面确认传至独立核实专员。5.3.2数据统计、计算 会计部独立核实专员负责在收到复核数据后6日内，依据成本激励标准整理、统计激励分成。5.3.3数据对外提供计划财务中心会计部独立核实专员负责考评期满后20天内提交人力资源中心审核无误后，纳入大区/项目组/事业

14、部当月分成，在考评当月工资兑现。成本费用管控体系第26页6费用管控：6.1费用过程管控6.1.1费用管控报表为加强过程控制，回避考评期末成本超支，二级财务管理中心部长必须严格按照企业要求，定时填写相关报表，对当期费用百分比异常情况出具改进提议，并当期移交大区总经理，作为控制百分比、降低费用依据。二级财务管理中心财务部长必须严格按照企业要求，依照月度编制费用分析月报表，对当月费用百分比异常情况出具改进提议，并于次月12日前上报大区总经理及集团总部计划财务中心核实与税务专员处（同月度报表分析一同上报），作为控制百分比、降低费用依据。每个月由集团总部计划财务中心独立核实专员结合费用激励指标达成情况，

15、编制费用分析汇报，并于次月18日前上报会计部部长、财务总监、总裁。成本费用管控体系第27页6.1.2异常情况处理紧急异常数据处理类 型异常分类跟进方法紧急异常数据费用比率上浮30%连续3天未回落集团总部、各大区分别会议确定对策月度异常数据本月固定费用百分比较之上月增加在20%以上“成本费用异常情况限期整改通知单”连续二个月，本月固定费用百分比较之上月增加百分比在20%以上职能部门召开会议，明确整改方法连续三个月，本月固定费用百分比较之上月增加百分比在20%以上撤消责任连锁店；免去责任连锁店责任人；变更责任连锁店经营方式、调整运输方式等处理提议成本费用管控体系第28页6.2费用报销百分比定时修订

16、对费用报销百分比，标准上每一年依据考评年度各项费用实际完成情况，及月度成本、费用分析汇报，定时调整。并于第二年1月1日前由计划财务中心联合营运中心通知下发并执行。依据月度成本、费用分析汇报，对重大政策调整、外部不可抗力等紧急情况，需暂时调整对应成本报销百分比，由会计部部长自决定之日起1日内提交费用百分比调整申请表，上报财务总监、总裁两日内审批完成，并负责1日内联合营运中心通知下发并执行。成本费用管控体系第29页第三节 成本控制管理体系1、成本管控标准： 对成本管控，集团总部经过成本激励体系建立，引导成本主体主动控制成本，并依据各成本主体实际完成情况财务分析，定时调整成本控制百分比，并强调定时考

17、评、评价月度整体成本百分比控制质量；表达过程管理，实现辅助作用。2、适用范围：各大区、企业直营连锁店、事业部成本费用管控体系第30页3、成本类型：成本固定成本班车运输成本、仓储成本明确“立足自我，控制成本”，制订了“目标成本率”、 “实际成本率”牵引目标包干成本（分整车和零担） 上门接货成本、发运配送成本、抵达配送成本、直送上门成本、非班车运输成本、转单运输成本、附加成本、整车运输成本制订了对应成本控制百分比，明确考评月度包干成本百分比控制质量评价，单票控制各主体自主管理。加盟方返利加盟方返利年度定时评审，经过优化加盟方返利方案，实现控制、激励管理目标。成本费用管控体系第31页4、成本百分比4

18、.1成本百分比确定标准：依据企业目标毛利率，结合成本数据模型，倒推成本率4.2 成本百分比确定依据 依据营业额百分比，确定成本百分比。其中：网内、网际成本率需区分到货营业额、发货营业额分别核实成本率成本费用管控体系第32页4.3网内、网际成本率包含：班车成本率、转单运输成本率、非班车运输成本率按照企业标准路由，建立班车成本数据模型连锁总店集散中心集散中心连锁总店其中：转单运输成本率、非班车运输成本参考网际、网内班车成本率设定4.4市内成本率 包含：上门接货成本率、发运配送成本率、抵达配送成本率、直送上门成本率其中：包车成本包含在市内成本率中。4.5整车运输成本率 包含：整车运输成本4.6仓储成

19、本率： 包含：仓储成本率成本费用管控体系第33页5、成本激励：5.1固定成本：5.1.1激励标准：按照考评年度上一年实际固定成本率，确定考评年度固定成本目标成本率。立足自我，控制成本；依据重点激励靠近目标成本率线路标准，划分超额累进税率。 激励方案倾向受理连锁店。重点倾向正激励，负激励为辅助。成本费用管控体系第34页5.1.2固定成本管控激励方案信息资料建档、变更.1计划财务中心会计部独立核实专员负责企业班车、仓储面积日常信息建档、信息维护工作。.2次月2日前，营运管理中心车辆管理专员负责整理本月班车线路汇总表，并上报至会计部独立核实专员处。次月2日前，营运管理中心负责整理本月仓储业务仓库面积

20、汇总表，并上报至会计部独立核实专员处。.3对当月新增班车线路或新增仓储业务仓库面积，标准上自次月整月纳入激励考评。.4每个月4日前财务中心会计部负责将修订运输成本分摊明细表放至财务中心FTP中，供各二级财务中心使用。成本费用管控体系第35页固定成本激励实施细则.1考查对象：基于激励方案倾向激励受理连锁店原则，以班车（仓储面积）所属连锁店（费用所属连锁店）为单位考核。划分连锁店、集散库两类。.2考核期间： 按季度考核，月度数据提取区间同财务核算期间，即上月26日始至本月25日至。.3考核指标成本费用管控体系第36页.3.1考评公式：按照固定成本下降百分比，固定成本激励分成划分4档分成比率，依据固

21、定成本激励分成基数对应选定分成比率固定成本激励分成基数=上季度单条班车线路（仓储）成本率本季度单条班车线路（仓储）成本率固定成本激励分成其中：零担固定成本正激励分成=本季度班车成本*固定成本激励分成基数*修订系数*分成比率仓储固定成本正激励分成=本季度仓储成本*固定成本激励分成基数*修订系数*分成比率修订系数=固定成本目标成本率/固定成本上季度实际成本率零担固定成本负激励分成=本季度班车成本*固定成本激励分成基数*分成比率仓储固定成本正激励分成=本季度仓储成本*固定成本激励分成基数*分成比率成本费用管控体系第37页.3.2班车成本激励分成比率分档表级 数固定成本激励分成基数提 成 比 率连 锁

22、 店集 散 库1 超出50%以上 8% 2%2 不超出50%0%部分 4% 0.5%3不超出0% -50%部分-1%-0.1%4超出-50%以上-1.5%-0.5%成本费用管控体系第38页.3.3 考评标准.3.3.1依据上一考评年度企业网内、网际、仓储实际最低成本率分别确定考评年度网内、网际目标成本率、及仓储目标成本率。.3.3.2 对固定成本率依据以下标准确定：考评年度第一季度参考上一年度整年平均固定成本率确定 考评年度除第一季度外，参考截止考评季度，考评年度实际成本率，及上一年度整年平均固定成本率孰低标准确定。成本费用管控体系第39页.3.3.3基于依据重点激励靠近目标成本率线路标准，相

23、对考评年度目标成本率，对考评年度实际成本率40%班车线路，为激励其保持并控制成本率，采取分成保底，及保底分成与依据分4档分成比率计算激励分成孰高标准。目标成本率所属班车线路采取分成保底，及保底分成与依据分4档分成比率计算激励分成孰高标准。 目标成本率所属班车线路保底分成=元。.3.3.4 基于重点倾向正激励、负激励为辅助，对考评期间计算负激励考评单位，制订负激励封顶金额为3000元。成本费用管控体系第40页5.2包干成本5.2.1 激励原则：重点考核月度整体成本比例控制质量。倾向于重点激励盈利大区。5.2.2包干成本管控激励方案考查对象： 以包干成本所属连锁店为单位考核。考核期间： 按月度考核

24、，月度数据提取区间同财务核算期间，即上月26日始至本月25日至。成本费用管控体系第41页.3考评指标包干成本激励分成=月度包干成本金额*分成比率月度包干成本金额=市内包干成本金额+转单成本金额+非班车成本金额市内超支节约额计算：包车成本分配前发运配送、抵达配送成本率=成本（不含包车款全部实际报销市内配送成本）/除去连锁总店在同一地址其它市内网点到发货营业额包车成本分配前直送、接货费成本率=成本（不含包车款全部实际报销市内直送和接货成本）/（直送费+接货费）营业额成本费用管控体系第42页配送超支节约额=营业额（除与连锁总店在同一地址其它市内网点到发货营业额）*（企业下发成本率包车成本分配前发运配

25、送、抵达配送成本率）直送接货超支节约额=营业额（直送费+接货费）*（企业下发成本率包车成本分配前直送、接货费成本率）最终超支节约额=配送超支节约额+直送接货超支节约额包车款（包含油费）成本费用管控体系第43页分成比率： 分 类分成比率包干成本超支 -80%包干成本节约且为盈利大区 40%包干成本节约且为亏损大区 20%成本费用管控体系第44页5.3加盟方返利 加盟方返利，由计划财务中心独立核实专员，标准上每年定时评审一次，经过优化加盟方返利方案，实现控制、激励管理目标。5.4激励分成兑现：5.4.1数据查对 各二级财务管理中心财务部长负责于次月12日前提交成本明细表（与月度报表分析汇报中成本明

26、细表合一）交至总部计财中心会计部核实与税务专员，由其负责复核成本及营业额数据与财务核实帐套一致性，对差异部分一日内调整完成，并书面确认传至独立核实专员。成本费用管控体系第45页5.4.2数据统计、计算 会计部独立核实专员负责在收到复核数据后6日内，依据成本激励标准整理、统计激励分成5.4.3数据对外提供计划财务中心会计部独立核实专员负责考评期满后20天内提交人力资源中心审核无误后，纳入大区/项目组/事业部当月分成，在考评当月工资兑现。成本费用管控体系第46页报表、分析类型报送人员报达人员上报时间非班车运输成本分摊明细表、市内及转单业务日报表、班车运输成本分摊明细表二级财务中心部长大区总经理、财务中心FTP次日早晨12：00前上报成本分析旬报表二级财务中心部长财务总监、会计部长每个月6日、