集团有限公司授权管理制度

1、授权管理制度集团有限公司授权管理制度二一三年八授权管理制度目录 错误未定义书签。 权构 . 错误!未定义书签。 权 错 未义书签。 权 错 未义书签。 权与 错误!定义书签。 权究 . 错误!未定义书签。 权查 错误!未定义书签。 则错误!未定义书签。第一章 则授权管理制度第一条 确保省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司利益，加强集团公司经营管理、内部控制、自 我约束和风险防 建立合理的授权机制，提高决策效率，确立 集团公司的决策权、知情权、调控权特制定本管理制度。第二条 本制度所称的授权指集团公司授权机构或岗位 法定经营范围内向受权机或岗位)予经营管理活动的权限。包括集团公司对下属二级

2、成员单位有关财务、 业务等管理活动权限的规 ,及集团公司各管理层级之间的逐 级授权。第三条 授权与赋予责任权与承担责任相统一自受权之 日起受权者必须履行以下义务和承担以下责任()权限范围内行使职权，严禁越权（二）严格按照规定的程序行使职权；()权行为,必须追究相关责任(）对受权权限内事项承担全部责任第四条 公司的授权管理应遵行如下原则（一权原则权机构(岗位对下级机 岗位 权，下级机构（或岗位）根据需要可再进行转授权，转 授权机构（或岗位)向授权机构或岗位负责和承担全部责任， 不得转授或变相转授已有权限之外的权限;（二）适度授权原则。受权机构（或岗 )在授权范围内依法进行经营管理活动管理的风险与

3、其控制风险的能力相一 致;授权管理制度（三）制约监督原则。授权不相容岗位相互分离 经机构 （或岗位 )超越授权范围事项有权拒绝，并向上级授权机构 或 岗位)报告。第五条 本制度适用于集团公司董事会对经理层的授权、经理层对集团公司各职能部门授权公司对各二级成员单位等 授权的管 .级成员单位对三级成员单位授权，可参照此制度 执行。第二章 授权理机构与职第六条 集团公司董事会、总经理办公会是授权管理的决策 机构 .事会负责对经理层进行授 经理办公会负责对职能部门及成员单位进行授权。授权形成的集团公司“授权表”由董事 会同意审批并签署执行。第七条 集团公司企业管理部是集团授权管理工作的主管部 门在授权

4、管理中的主要职责是:( 一 制定与调整授权管理相关制度 ,组有关部门拟定授权 方案对授权内容进行初步审查；（二具体办理基本授权及特别授权事宜各类授权表；（三范授权管理授权表权书等授权有关的文书 进行登记、使用、保管、归档；()责导落实公司授权管理工作查授权执行效果; （五）其它与公司授权管理相关的工作。授权管理制度第八条 集团公司各职能部门和成员单位是授权的执行部 门，具有以下执行职责：()集团公司法人授权提供充分的决策依据；（二）对各自业务管理范围实施规范授权管理;(）定期检查各单位受权运转管理情况.第三章 权的内容第九条集团公司授权主管部门组织相关部门通过“授权表见附件 ）的形式完成授权方

5、案的起草、报批、发布等管理 工作。第十条 “授权表中权限设置重点内容应包括决策事项、 授权主体、授权权限、授权分配层次等。第十一条 授权权限应主要包含提议、审核、批准三类： （一提议对管理制度或事项提出建议和意见的权力,可包括提名、提议、提案、推荐、建议等；()核对政策、制度、方案、办法、措施或重要业务事项的科学性、可行性进行审议或修订的权力，包括审核、审查、核 对、审议、联签等;（三批准最终决定政策、制度、方案、办法、措施或重要 业务事项是否实施所赋之的权力,括审批、决定、批准、裁决、 否决等。第十二条 集团公司、各二级成员单位相关决策事项的授权 分配层次不宜过多，一般如下:授权管理制度（一

6、集团公司的授权分配层次为:下属二级成员单位、职能 部门负责人、分管领导、总经理、董事会(专业委员会)；( ）下属二级成员公司的授权分配层次为：职能部门负责 人、分管领导、总经理、董事会 (专业委员会 )股东大会等。对 二级成员单位决策事 ,要集团公司审批 ,集团公司履行审 批手续后，由主办部门办理该二级成员单位相应决策文件 如股 东(会）决议、董事会决议等。第十三条 限不明确时 ,权机构 (或岗位 )应当向授权机构 ( 岗位）书面请示并取得明确授 ,权机 ( 岗位 不得以授权权限不明而做任何擅自行动和决定公司其他规章制度中 对授权机构（或岗 )的营管理权限有明确规定的，如不违背 并不超越“授权

7、表定的,为授权。第四章 权的形式第十四条 集团公司授权应按照集团公司“授权表”的权限 分配以“授权书见附件 2的形式逐级向下颁发作为受权人 的权限责任书面证明必须有授权人和受权人签字和盖 章。第十五条 本制度所称授权书，是指授权人认可各单位从事 业务经营及相关管理活动的范围和权限 ,规定各单位对这些活 动承担责任的书面证明。第十六条 授权书应包括以下内容(）授权人注册名称授权管理制度（二授权人法定代表姓名和签章；(）受权人注册名称；（四受权人法定代表姓名和签章;（五）授权范围(项()权期限;(）授权时间；()权人认为需要规定的其他内容第五章 授权变更与维护第十七条 授权有效期一般为一年，如到期

8、后新的授权未下 达 原授权仍继续有效。授权人或受权人其中一方的法定代表如 有变更原授权必须重新签发和确认。第十八条 授权如发生下列情况 ,团公司依其程度及时变 更或撤销受权机构（或岗位）授权:(）经营管理水平发生重大变化;()产负债规模和质量出现明显变化；（三）风险控制能力发生显著变化；（四授权制度执行情况出现显著变化;(）当地经济条件和市场环境发生重大变化；（六）经营管理授权事项改变或不存在；(）公司内部机构和管理制度发生重大调整;(）董事会认为有影响授权的其他情况发生等。授权管理制度第十九条 公司授权机构（或岗位）责任人发生任免、调动 时其责任人授权随任免、调动通知同时生效。第二十条 司因

9、业务发展和经营管理水平的提高，需要扩 大权限或发生调整权限变更事项时 由业管理部拟定授权变更 建议修订“授权表”,董事会批准后发布执行。第二十一条 权的维护（一 )董事会批准的规范文件中涉及董事会授权内容与本 制度不一致 ,董事会批准的最新文件为准。企业管理部应依据最新的董事会批准文件及时通过发布通知修正本制度权 表”;( ）如法律法规和外部相关机构的最新要求与本制度授权内容不一致时管理部应按照其最新要求及时通过发布通知 修正本制度；(）如在授权执行过程中 ,权机构（或岗位）发现授权不 清、授权降低了效率、授权阻碍流程执行等情况存在 可集团 公司企业管理部提出修订意 企管理部每半年度集中各受权

10、 机构 或岗位）相关意见 ,行分析与修订，修订结果报决策机构 批准后执行。第六章 授权任追究机制第二十二条 集团公司应建立授权责任追究机制 明责任 与权利的统一。授权管理制度第二十三条 集团公司授权实行代表人或主要负责人代表制，即由受权机构（或岗位）主要代表人或主要负责人代表接受 授权。第二十四条 由于授权错误或不当所导致的后果 由出授 权决定的机构（或岗位)担责任。第二十五条受权机岗位人在授权范围内发生滥用权利、不正当行使权利的行为 影公司信誉或造成经济损 失,究受权机构 (岗位）责任人及直接责任人的行政和经济责 任。第二十六条 权机岗位责任人未经授权或者超越授 权开展业务活 ,响集团公司信

11、誉或者造成经济损 追受权 机构(或岗位责任人及其直接责任人的行政和经济责任。第二十七条 核和审批机构（或岗)员因渎职失等 原因而致使损失未得到发现或控制，审批人员应承担主要责任 , 审核人员应承担次要责任。第二十条八 核和审批人员因故意或明知等主观原因而致使损失发生或未得到控制和审批人员应当与直接责任人员 承担同等责任。第二十九条 团公司员工对违反本制度的行为有举报权利 和义务对举报人员应采取适当措施予以保护。第三十条 任何受权人均应以维护集团公司利益为前提行使所授予的权利，保证克尽职守，勤勉尽责，以符合法律、法规和集团公司各项管理文件的方式行事根据授权或超越授权的授权管理制度行为所导致集团公

12、司的任何损失 为人均负有不可推卸的责 任。第七章 授权督检查第三十一条 团公司及二级成员单位建立对授权管理制度 执行的监督检查制 集团公司审计监察部应当定期或不定期对 受权机构(或岗位行使授权权限的情况进行检查、监督和审计。第三十二条 权监督检查的主要内容有（一 )权审批岗位人员设置情况重点检查集团公司各职能部门级成员单位是否存在授权审批不相容职务混岗的现 象。( 二 授权审批制度的执行情况 点检查集团公司各职能部门、各二级成员单位是否存在越范围、越权审批行为，审批流程 是否符合审批程序的规定。第三十三条 监督检查中发现对授权审批控制中的薄弱环节，应及时采取措施纠正；对发现有越权审批、不进行审

13、批和擅 自更改审批用途 向有关部门和相关领导提出处理建 ,规 定追究相关人员的行政和经济责任第三十四条 发现受权机构（或岗位）责任人有一般越权 行为 应当督促其限期改正 有重大越权行为的 者有其它不 适当行使权力的行为并可能造成重大损失或重大风险的 ,当及时建议变更或者撤销其部分或全部授权越权行为指受权机 构（或岗 )责人超越授权书授权权限，但未造成严重后果的授权管理制度行为。重大越权行为指受权机构 (或岗位责任人行使了授权书中 授权机构（或岗 任人声明严禁受权人行使的权力，或超越 权限造成严重后果的行为。第八章 附则第三十五条 本制度由集团公司企业管理部负责修订改 并解释。第三十六条 本制度

14、经集团公司总经理办公会审批后 自发 布之日起生效实施。附件 ：授权表范本X集团公司财务管理(预算与资金管理)权表集团公司事项董事长 专门委 董事会 员会总经理分管副总财务管理其他协助 门二级成员位集团全面 算编制与整集团全面 算执行与 差分析二级成员 位全面预 编制与调二级成员 位全面预 执行与偏分析审批 审议审核审批提案 组织编制调整 协助提 审核 集团全面预算方案 供相关资执行 料 提案组织编制集团财务预算月度、季度、 协助( 审核 半年度及年度执行分析 供相关资报告） 料） 执行审批审批协助 提供相关 资料）提调整本单位财务预 算方案）执行 提单 位财务预算月度、 季度年 度执行分析报告

15、 执行提案(集 团 预 审审核团预算外资资金支（ 审批审议审核金支付申_）集 团 预 核审请执行 提案( 团预算外资资金支（审核 审核金支付申_)批请）执行11授权管理制度二 级 成 位 预 算 金支付（ 万） 二 级 成 位 预 算 金支付（_ 万)审批审议 审核 审批审核 审核审核 审核提案 预算外资 金支付申请)执行提资 金支付申请)执行授权管理制度附件:授权书范本XXX 集团公司总经理授权书授 权 人：XX 团有限公司董事会被授权人:XX 集团有限公司总经理根据工作需要，授权人对被授权人所主持公司的各项经营管理工作授权如下 一、 授原则1.2.3.4.在责、权、利统一的基础上实施授权。

16、被授权人在授权人的领导下开展工作接受授权人的指导和监督。被授权人对授权人负责在授权范围内全面主 XXX 团有限公司的经营管 理工作，切实保证实现下达的各项目标。被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准.二、 授项目及授权度1、主持集团公司的日常生产经营管理工作，召集、主持总裁办公会议和 各层面经营管理会议；组织实施董事会决议，对董事会负责2、组织运作和制度建设事项授权1）批准集团公司的管理机构设置方 ,定经营层人员分工和定岗定编工 作;2）批准集团跨层次专业委员会的运作方案和议事规 ,定委员会人员构 成;3）提请董事会会审议由总裁办公会议审核通过后的集团组织架构和 产权架构调整方案;4）

17、组织编制集团公司根本管理制度，提请董事会、股东会审议； 根本管 理制度是指集团公司及下属子公司的最高制 ,是制定其他管理制 度的基本依据要包括集团公司章程领下属子公司章程 等5）组织编制、审核子集团、工贸类企业根本管理制 ,请所在公司董事 会、股东会审议;6）组织编制集团公司基本管理制度,提请董事会审议基本管理制度是指13授权管理制度集团公司及下属子公司各项工作或业务活动的重要管理规定 包括组织规程理制度划管理制度告制度、 薪酬制度、考核制度、任免制度等7）与归口部门负责人、分管领导联签子集团、工贸类企业基本管理制度， 审查与集团公司制度共性要求的一致性 , 请所在公司董事会审 议;8）组织编

18、制集团公司业务管理制度总裁办公会议审议;(业务管理制 度是指集团公司各部门及下属子公司因工作需要制定的准则 或办法。主要包括标准化、程序化工作的基础管理规定3、战略管理与经营监控事项授权1）组织编制集团战略、集团公司发展规划提请董事会审议批准后实施； 2）组织编制、审核子集团、工贸类企业发展规划，提请所在公司董事会审议批准后督促实施；3）组织编制集团公司年度经营计划、年度经营预算方案、融资方案、税后 利润分配方案、弥补亏损方案,提请董事会审议批准后实施；4）组织审核子集团、工贸类企业年度经营计划、年度经营预算方案、融资 方案后利润分配方案补亏损方案请所在公司董事会审 议批准后督促实施；5）根据

19、集团战略规划和经营计划实施进展，提请董事会予以调整6）代表集团公司经营层与集团公司董事会签署绩效合约，予以分解落实； 7）审批子集团类企业绩效合约受所在公司董事会委托,经营层签署绩效合约,督促实;8）主持集团生产经营管理例会，组织战略纠偏与持续监控.4、投资、贷款、垫资、担保、支付保证金事项授权1）集团公司本级新设股权投资投资单笔出资金额在 万元以 下，在总裁办公会议审核通过投资方案后，由总裁批准 (新设股 权投资指全额投资或合资合作设立有限责任公司、股权有限公司、 其他经济主体作投资是指收购兼并资股、 股权运作、重组、上市、出售等资本项下的经济活动)；2）集团所属公司新设股权投资投资单笔出资

20、额金额在 万元 以下,在总裁办公会议审核通过投资方案后，由总裁提请所属公司 董事会审议;14授权管理制度3）房地产子集团以外的集团所属公司项目投资在 200 元以上00 万 元以下在总裁办公会议审核通过投资方案后请所属公司 董事会审项目投资指公司基本建设型机器设备建造有 生产性固定资产的技术改造、更新、新 技术引进、技术开发、 环保节能等投资.);4）组织开展集团公司及所属公司投资项目后评价工作.5、法人财产处置和固定资产购置事项授权1）批准集团公司资产的清理、报废、核销2）审核集团所属公司资产的清理、报废、核 ,提请所属公司董事会审议 批准后督促实施;3）批准集团公司原值 100 万元以下的

21、收回、核销、置换、转让等对外投资 的处置事项;4）审核集团所属公司 50万元以下的收回销换让等对外投资 的处置事项，提请所属公司董事会审议批准后督促实施；5）批准集团公司原值 100 万元以下的租入或租出资产事项。6、日常费用、资金和财务事项授权1）批准集团公司及所属公司财务政策的设定或调整，涉及建设、房产子集 团下属公司的通报子集团总裁；2）批准集团公司总裁基金、特殊财务事项和专项用途资金;3）审批集团公司年度内单笔万元以下的公益性支出;4）批准集团公司及所属公司银行账户的开立或撤 ,涉及建设、房产子集 团下属公司的通报子集团总裁；5）批准单笔金额 元以下的资金内部拆,0万元以上10 万 元

22、以下由总裁、董事长联签批准；6）对集团公司年度费用预算内日常经营管理中的其他各项费用开支 裁审批。7、人员的聘请、辞退、任免、薪酬、奖惩事项授权1）提请董事会聘任或者解聘集团公司副总裁、总裁助理及其他高管人员 , 并向董事会提议高管人员薪酬标准和绩效方案、激励政策2）决定聘任或解聘集团公司职能部门和所属非法人单位负责人及一般管 理人员;3）批准由总裁办公会议审核通过后的除集团公司高管人员以外的员工的15授权管理制度薪酬标准和绩效方案、激励政策；4）按规定程序聘任或解聘所属全资(控股人企业董事长、监事会主席、 董监事经理务负责人向所在公司董事会提议相关高管 人员薪酬标准和绩效方案、激励政策；5）

23、按规定程序审查所属全资 ( 股 ) 人企业总经理对于副总经理及其他 高管人员的提名人选;6）按规定程序聘任或解聘派往参股企业董事会董事、监事会监事、经营班 子人员；7）授权范围内决定不同职级人员的职位变动、薪酬调整、出差请假、培训 进修事宜;8）审批集团内部专业技术人员、技能人才的考核、晋级、聘用和津贴评定 方案。8、日常运营事项授权1）检查、督促副总裁、其他高管人员和各部门工作任务的完成情况 ,时 发现问题,并及时纠;2）检查、督促集团公司内部控制制度、风险防范体系、产权监督网络的建 设及运行情况;3）组织编制工贸类企业内部关联交易方案和内部承包协议子集团内 部关联交易方案和内部承包协议集团

24、公司董事会会审 议批准，履行后续所在公司治理程序后督促实施；4）协调和处理与政府机构、行业协会、金融单位等相关部 (包有合同 关系的公司、单位）的各种关系；5）主持总裁办公会审议决定集团内部重大改革和管理创新事项；6）主持总裁办公会审议企业文化方案7）决定集团公司及所属公司聘用的会计事务所、律师事务所、资产评估机 构、券商等中介服务机构；8）征求法律事务中心意见 定集团公司及所属公司是否提出诉讼或仲 裁;9）提议集团公司的名称、商标、标志、公司注册地址变动，报集团公司董 事会审议；10）决定集团公司的风险管理体系,包括风险评估、财务控制、内部审计、 法律风险控制等,并实施监;16授权管理制度1

25、1）决定集团整体信息披露口径和对外宣传策略;12）决定经营活动中的重要方案、计划、合同,及各种契约签发日常行政、 业务文件；根据董事长授权 ,表集团公司签署合同、协议和有关 文件.三、 奖事项授权人根据与被授权人签订的绩效合约对其进行奖惩。四、 其事项1被授权人须在授权范围内开展工作，授权人将委托审计监察中心定期或不定 期对授权书各项条款的执行情况进行检查 被授权人的失职和渎职行为 , 司将按有关规定对被授权人予以处罚。2本授权书由集团公司董事会办公室负责解释。3授权人委托本级董事长与被授权人签订本授权书。4本授权书在 20 年 0月 01 至 20 年 12 月 31 内有效。授权人：XXX 团有限公司(）董事长:_年月日被授权人:XXX 团有限公司总裁:_年月日XXX 团属设司事授书17授权管理制度授 权人：XXX 团建设有限公司董事会被授权人：X集团建设有限公司董事长根据工作需要,权人对被授权人的授权如下： 一、授权原则1.2.3.在责、权、利统一的基础