订单处理管理办法

1、订单治理方法目的：流程治理方法。本治理方法用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟，且现有技术工艺图纸能直接或简洁改动后能指导生产的产品订单。2、格外规订单：指依据用户要求需重进展技术设计的产品；公司虽然生产过，但已 紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。一、订单承接治理一流程：订单信息要求确认订单评审商务报价签订订单购销单生产指令二治理标准：一要求确认市场部在接到客户订货信息时，应同顾客就产品的订货要求规格、型号、数量、技术和质量要求，以及交货期 工程工程业务信息，应了解工程相关信息，并进展登记。二订单评审1、常规订单由市场部与技术中心、制造中心进展交货期可能性评审，可行的则进展商

2、务报价； 副总经理核准不接订单。2、格外规订单由市场部与技术中心、制造中心进展交货期可能性评审，可行的则进展商务报价； 副总经理核准不接订单。三商务报价1、常规订单按公司报价表执行2、格外规订单视状况按异型更改标准收费四签订订单购销单销售订单由市场部拟定，经顾客确认签字，付款后订单正式生效。五生产指令14 小时内通知单ERP 系统内。2一般为0 分钟内，依据更改状况作出反映： 1对产品要求的小范围或局部的更改，不涉及产品构造变化或主要元件变动，且不影响原生产打算时，填写合同订单更改通知单同上失。当产品要求的更改或修订影响原生产交货期打算时，应报告部门领导同时通报制造中心负责人间，并将结果以合同

3、订单更改通知单的形式下达制造中心负责人。同时通报制造中心负责人 增加合同价等，并将结果以合同订单更改通知单的形式下达制造中心负责人。二、订单生产治理一流程：生产指令生产打算过程管控完成入库二治理标准：一打算治理1、制造中心负责人在接到生产指令通知单后，应准时进展订单完成所需工作任务的分解成套产品在4 小时内、其它产品在4 小时内：常规产品可与工段车间领导直接进展必要时请技术部门参与如需装配开头和完成、包装打算，打算要求有完成的时间要求。 参与的打算协调会，制订订单生产打算，包括技术设计、配套生产协作、配件选购、装配开头和完成打算，打算要求有工作任务完成的时间要求。前预备的急件，可事先 通知。2

4、、相关配件，原材料由制造中心负责人接到生产指令通知单后，与相关负责领导必要时请技术部门参与，在检查核实库存配件、原材料状况下，制订各工序生产打算，明确各制订工序的开头作业和完成时间，以及选购打算明确到货时间。3、选购部门领导接到打算后，应准时组织核实公司全部库存状况，如通过公司间 调拨可解决的，则办理调拨手续；需选购的，则依据选购打算和选购单标准进展订 可。4、技术设计部门领导接到打算后，应依据已有任务，合理安排分工，制订需要的进度打算。5、相关部门对任务打算完成时间有异议的应当时或接打算后1 个工作日内向打算中心，以便与客户联系沟通，争取延迟交货时间。6、因公司产能和其它不行把握发生的问题，

5、经打算编排不能全部按期完成订单， 打算下发相关部门。7、公司之间工作完成的界定，除不需准时处理的加工件外，其它以电镀、喷塑后显过失，能满足指导生产为准；产成品按产品出厂包装要求包装完毕入库为准。二过程管控12-3 天进展跟单治理，了解生产 总经理，要求催促协调落实。假设确实无法按时交货则尽快与客户沟通，取得客户理解，并将最终交货期限以“催促单”的形式通报制造中心经理及总经理或分管副总。2、制造中心1-2 OEM 代工厂领导进展生产前预备工作人、机、物协作、选购、设计等打算执行进度等的检查，以保证生 产打算的实施。假设有问题，则应联系相关部门、人员实行应对措施准时解决，必要时下发“跨部门或跨公司

6、工作联系单OEM 工段、车间打算实施的进度、质量、数量状况，觉察差异，应实行补救措施如拆分为多道岗位工序生产、临时调岗增加生产人员、加班、增加生产量等，保证打算按时、保质、保量完成。OEM 代工厂协作不能保证产品按期交货时，以及因人员、设备缘由，自制不能按打算完成时，OEM 代工厂总经理需报给制造中心经理，制造中心经理可安排其他OEM 代工厂进展协作生产。经实行补救加班、外协等措施，确实不能按期解决问题，影响打算按时完成时，各部门领导应准时与任务下达部门汇报，以便调整生产打算。各产品公司应在可包装发货前成套产品3 1 天通知相关部门做好预备工作。相关部门领导要合理安排，保证合格产品按期完成包装

7、，并做到附件、随机资料不遗漏，各公司领导及检验员应赐予必需的帮助。 ，并记录缺件状况，明确事后处理部门。缺件到位后准时与处理部门联系补救。3、技术部部门领导每天应检查和把握本部门打算实施的进度状况，指导和帮助下属解决实际难题，审查设计质量，保证打算按时、保质、保量完成。设计人员在进展设计中如有不同见解或不明确状况，应准时与用户进展沟通， 损失。经用户认可的改动书面资料，应交市场部存档。对生产过程中提出的技术支持和要求需处理的技术问题，应作为当前的首要任务，准时予以解决或回复，保障产品按时交货。因客户缘由不能按我方要求时间进展设计方案确认，影响部门工作打算按时完成时，应准时向打算下达部门通报，以

8、便组织催促客户和调整生产打算。沟通中如客户进展调整、变更技术方案时，应准时一般为0 分钟内更改状况作出反映： ，且不影响部门生产打算时 合同订单技术更改通知单 单评审治理要求，重组织相关部门进展评审和补签增价合同等相关事宜。图纸、标准下发后，假设觉察有设计失误过失，以及客户要求更改时，应准时书 面事由及更证内容通知制造中心、质量治理部、供给等关联部门，避开不必要的生产和选购损失。如客户更改的需再填写“合同订单技术更改通知单的书面资料，报合同订单治理部领导处理商务事宜。4、物资治理部1发货的时间、数量、质量进展把握，确保生产打算选购指标得以实现：5 个工作日，与供给商进展联系，确定它们的实际可送

9、发货时间。假设不能按打算进度时间到货，则应准时一般为30 分钟内 向部门领导报告，以便实行补救措施向代工单位借用、催促供给商提前或按期交货、 通，更换生产厂家或型号等。依据选购合同或事先经联系确定的送发货时间的当天，应与供给商 联系确定货物是否发出，以及承运方和联系方式，以便跟踪。假设未发出，应查询缘由， 影响到货打算时间的，需向部门领导汇报。检查和把握按订单项选择购和常规选购到货物资的实际交货合格数量是否与打算 量全都，如有差异，应调查缘由，实行补救措施不合格品退货补发、缺货追查供给商补发及补发时间商定；降价让步接收等。到达物资，选购员应按公司相关规定，准时办理入库。5、质量治理部1后仍不能

10、完成任务时，应调派其他岗位检验人员进展支持。2检验人员在检验过程中觉察的问题，除做好相关记录外，应准时一般为20分钟内作出反映：属于本公司内部生产及工艺质量，经返工后能符合质量要求的，可直接通知操作人员进展返工，并通报该员工直接领导；属于代工厂的生产及工艺质量，向本部门领导汇报，领导自接到报告后应准时30 分钟内进展协调处理。属选购物资的一般质量问题，则通知选购员处理。当批量合格率低于95% 或严峻问题规格型号不符、缺件、外观不良、数量与送货单不符时，直接报告本部门和选购部门领导处理；属技术设计，以及自我不能判定的，报本部门领导处理，领导自接到报告后应准时一般为 30 分钟内进展协调处理，本部

11、门经协调、争辩不能解决的，应报告总经理，并将处理方法通知检验人员。三、订单产品交付治理一流程： 下达发货指令组织发运信息记录和反响二治理标准：1、发货指令下达后，市场部依据订单跟踪和产品实际库存状况，在认真核对合1 天向成品库和储运部门间。2、发运组织1仓管员接到发货通知单后，应依据通知单上的客户名称、订单工程、产品规 格、型号、数量、备件或配套件要求等信息，在发货前进展确认、组织和标识，产品、 通，取得理解。3、信息记录和反响销售助理接到发运回执后，应在当天电告客户发运状况，同时进展销售台账记录，催促销售经理按公司规定收回发货回执；销售助理当接到客户反响没有收到货物信息时 ，进展查找缘由，并将结果回复客户。销售助理当接到客户反响收到货物有损坏信息时，应准时通知产品公司售后 复客户；物资治理部领导组织质量、制造中心部门领导进展损坏缘由分析和进展索赔。四、订单交付后续治理一流程：售后效劳收回货款二治理标准：1、售后效劳销售助理和销售经理接到客户效劳需求信息，应认真填写用户效劳、质量 60 分钟内传递到售后效劳部门。售后效劳