全方位战略培训体系sales kit

1、全方位战略培训体系建设方案Step 4: 制度激励层面落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面胜任力检讨模型性格测试战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行以BLM+业务领导模型为核心，创建全方位战略培训体系战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨落差执行绩效落差APQC-PCF指标性格匹配度通过BLM+

2、业务领导模型完成落差分析BLM+是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从战略、执行力、胜任力三个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、流程梳理、以及培训体系的建构与调整。新年度战略的滚动检讨与更新，可通过此模型快速检讨出预期与实际的落差，进而调整战略或工作模式，制定较为务实的战略，同时该模型还能够对企业各层次人员进行职能落差检讨，为人员能力发展提供指导建议。战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨战略是由不满意激发的，而不满意是对”现状和期望”之间差距的一种感知执行力落差是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。执行力落差常常可以通过高效的流程改善与

3、管理强度填补，并且不需要改变业务设计填补一个战略上的落差需要有新的业务流程，或对既有业务流程的调整。胜任力落差即职能落差，是企业各层级人员未能达到组织发展要求的对应能力缺口量化表现。战略落差：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。而我们每天的作业与思考模式根本无法对抗这个威胁”执行力落差：“我们在2013年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。”胜任力落差：“销售指标已经开始下发，但是现有客户经理都不清楚应该如何进行产品的销售。”范例因为有预期上的落差，所以才要检讨优化战略Step 4: 制度激励层面落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差

4、落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面胜任力检讨模型性格测试战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨落差执行绩效落差APQC-PCF指标性格匹配度由战略到流程到职能，是经营管理与绩效检讨必然的顺序!决定要做哪些事，才决定需要哪些人跟能力!先有方向，再决定做哪些事!由战略到流程到职能，是经营管理与绩效检讨必然的顺

5、序!落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面岗位说明书胜任力模型战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨落差执行绩效落差APQC-PCF指标性格匹配度步骤一:针对战略的落差检讨战略落差检讨通过BSC平衡计分卡等战略分解工具将企业战略进行科学的分解,得到企业战略目标以

6、及衡量该目标是否被实现的关键指标，通过检讨过去战略的不足与现有战略的缺陷，实现对企业发展的全面把控。经过检讨后的战略会曝露出很多问题，可以归纳为：因果关系的落差，周延性的落差，落地行的落差和绩效的落差，这些都需要进行优化与改正，通过修订战略目标，发展新的战略举措，制定科学合理并具有发展建设意义的关键绩效指标，是战略落差检讨的第二步。得到了具体详细的关键绩效指标后，下一个要思考的问题就是用哪些工具实现指标，因此各部门应该根据指标进行部门级营运计划书的制定，保证指标的可执行，可落地。战略层面的具体解析落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面战

7、略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨战略层面战略落差检讨模型落差KPI执行落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标战略地图落地性落差绩效落差运营计划书四构面要素检讨周延性落差132步骤1.1 战略目标检讨（公司无战略地图情况）时间2周执行内容收集公司或指定分公司之产业分析与战略思维数据对于经营目标以及产业分析的初步整理归纳-SWOT交叉分析战略推导 -制定战略目标及其定义 -确认战略目标间的因果链接 -完成公司战略地图判断战略目标之间的因果关系/相关程度-使用特性要因图，检讨因果关系-使用回归分析，检讨战略目标之间相关程度高低-检讨出战略价值较低的目标，提出合理优化资源

8、的分析建议目的透过战略地图找出战略落差参与人员项目经理项目决策团队进行方式会议讨论产业分析、战略分析、经营数字透视分析个别访谈具体产出公司战略地图步骤1.2 战略目标检讨（公司已有战略地图情况）时间2周执行内容判断战略目标之间的因果关系/相关程度-使用特性要因图，检讨因果关系-使用回归分析，检讨战略目标之间相关程度高低-检讨出战略价值较低的目标，提出合理优化资源的分析建议四构面要素检讨，检讨公司战略目标周延性-确保公司在财务构面，顾客构面，流程构面与学习与成长构面都有合适的战略目标战略目标落地性检讨-检讨战略目标是否有可衡量的指标（KPI）目的通过对战略地图的周延性与落地性的判断，来检讨战略目

9、标参与人员项目经理项目决策团队进行方式战略检讨、经营数据分析具体产出公司战略目标及其定义战略规划与执行庄客现况落差分析结果步骤1.3 关键绩效衡量指标(KPI)执行检讨时间2周执行内容收集公司各子公司/职能部门之经营管理指标与对应的历史数据。关键绩效衡量指标之订定讨论会议 -关键绩效衡量指标与战略之连结性讨论 -关键绩效衡量指标之合理分工-关键绩效衡量指标之公式权数（Option）公司自行订定关键绩效衡量指针之细部数据，与课/组级绩效指标（PI） -关键绩效衡量指标之数据来源、数据库设定。 -关键绩效衡量指标目标值及警戒值建构行动方案之表单与规格订定各KPI之行动方案，提供调整建议事项目的通过

10、检讨行动方案，建立管理机制，并将本管理机制与现有例行管理制度结合参与人员项目经理项目决策团队项目委员会进行方式会议讨论经营数字透视分析具体产出公司KPI总表，含权数、公式、绩效负责单位、监督单位及数据提供者公司行动方案总表人力资本信息资本组织资本收入增长战略生产力战略风险管理供货商价值主张顾客价值主张员工向心力营运优化创新改善法规与社会责任建构战略与激励性的管理制度创建学习与项目导向的组织学习成长构面流程构面顾客构面财务构面优化以市场化为导向的流程创建安全工作环境成为有影响力的全球运营商经营高附加值客户关系与服务质量寻找与管理核心战略投资扩大市场影响力樽节运营费用开支分级定位各个责任(利润+战

11、略）中心保障集装箱港口特许经营权Driving sustained long-term shareholder valueCreating a satisfied and profitable customer experienceDeveloping efficient, safe and secure methods of managing world tradeCreating a learning and growth environmentVisionSustainable value through global growth, service and excellenceMiss

12、ionA global approach to a local business environment where excellence, innovation and profitability drive our core business philosophy of exceptional customer service产出范例：战略地图工具展示：使用BSC战略地图的概念，来检讨客户的战略目标是否具备周延的因果关联性提高获利能力降低营运成本整合调研资源建构客户共享机制增强作业流程效率与风险管控开发新金融商品学习成长构面财务构面顾客构面内部流程构面塑造专业服务的投资理财形象优化人力资源

13、质量建构知识管理系统改善转投资事业经营绩效强化华人市场布局卓越的经营绩效领先的市场营销前瞻的海外布局扎实的信息环境达成营收成长拓展核心客户/市场营销永续的创新研发稳健的流程与风险管理建立具成长动能之信息基础优质的人力资本领导的智慧资本改善激励性奖酬制度EPS业界排名资金运用效率部门贡献非经纪业务商品销售转投资管理转投资报酬率*分公司营销费用比率人事费用比率核心客户业绩成长率客户满意度*客户共享机制达标率海外平台建置达标率商品平台建置发行商品数大盘趋势掌握度(总经与各股盘势)投资组合精确度追踪协调新金融商品之发行追踪协调通路之新金融商品销售内部作业流程SOP建置达标率流程改善追踪效益系统稳定度I

14、T Roadmap达标率核心人员留任率绩效考核制度建置达标率(含E化)KM平台建置达标率产出范例：战略目标落地工具展示：通过对战略目标的解析，来检讨客户的战略目标是否可衡量以及是否有合适的衡量指标（KPI）营运计划书的核心:1.提出战略更新，填补现有商业模式与市场预期机会的落差2.提出营运计划，改善现有执行绩效与预期运营目标的落差3.满足预算需求，展开各部门具体工作计划战略检讨执行力检讨领导力检讨核心价值链工作展开管理与支持单位工作展开BSC战略管理模型企业愿景战略目标关键绩效衡量指标内外部环境分析因果连结BP营运计划书SOP执行体系运营管理ABCD表项目管控表单例行日常任务工作表单BLM+业

15、务领导模型BM商业模式战略性预算编列修订财务预算与资金计划以APQC PCF为商业模式框架产出范例：企业运营计划书落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面岗位说明书胜任力模型战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型胜任力落差检讨以BLM+业务领导模型，创建全方位战略培训体系战略地图落地性落差绩效落差营运计划书四构面要素检讨落差落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行执

16、行绩效落差APQC-PCF指标性格匹配度步骤二:针对执行力的落差检讨执行力落差检讨流程无处不在，无论是制造业还是通讯业，无论是制造流程还是行政流程，这些流程都影响着企业的运营效率。通过对企业各岗位人员SOP标准达成情况检讨，流程再造价值矩阵分析，流程的执行状况，管理者将对企业涉及的各流程的健康程度有一个直观认识。通过对流程进行检讨分析，流程中的弊端就显现出来了，通过对流程达成情况的分析，对价值落差的分析，以及最终评断流程的执行绩效。我们会对发现的流程弊端进行优化，构建企业流程模型，为实现企业运营效率最大化提供科学依据。通过分析弊端，构建标准模型两步后，接下来就需要根据模型提出可改善，可行动的建

17、议。同时也会根据现有流程，制定未来预期可实现更加优化的流程绩效指标与目标。流程层面的具体解析落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行执行绩效落差APQC-PCF指标执行力落差检讨模型流程层面落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化SOP标准达成情况价值矩阵分析流程执行执行绩效落差APQC-PCF指标123步骤2.1 流程价值矩阵检讨 时间2周执行内容进行流程的价值分析 - 拟定价值矩阵辨识条件 - 收集必要的流程相关数据 - 进行价值矩阵分析与讨论 (流程值矩阵分析

18、结果，须考量战略讨论的结果而修订)通过企业内部人员的综合评定，判断流程的价值情况，包括：-附加价值的判断-执行必要性的判断根据评鉴结果排序，给出管理对策目的通过价值矩阵，明确各个流程的再造价值，对执行力落差进行检讨参与人员项目经理项目决策团队流程管理种子团队进行方式会议讨论问卷调查资料汇整分析具体产出公司流程再造价值矩阵步骤2.2 流程标准化情况检讨 时间3周执行内容收集公司现有流程资料，包含ISO程序、e化程序、非标准化程序或部门内规等文件。完成现况盘点： - 现有各阶层文件的操作型定义说明 - 标准化与非标准化的文件显形依据现有SOP文件，现场考察与现实流程的执行状况落差如果没有SOP文件

19、，则依据实际情况绘制标准流程图依照标准流程图，提出实际流程缺口与优化建议事项目的以现有流程系统、程序文件为基础，盘点已标准化的程序文件，了解现有缺口和与实际不符的流程情况参与人员项目经理项目决策团队流程管理种子团队进行方式会议讨论问卷调查资料汇整分析具体产出公司流程盘点总表与缺口分析步骤2.3 流程执行情况检讨 时间2周执行内容明确标准作业流程分类框架与对应指标企业指标收集情况-指标名称和公式-资料来源-指标的负责单位和付责人-收集频率比较标准指标与企业收集指标的落差目的通过价值矩阵，明确各个流程的再造价值，对执行力落差进行检讨参与人员项目经理项目决策团队流程管理种子团队进行方式会议讨论问卷调

20、查资料汇整分析具体产出标准作业流程分类框架与对应指标产出范例：价值矩阵分析产出范例：标准作业流程分类框架与对应指标工具展示：使用APQC-PCF的标准作业流程框架，和对应的衡量指标，来检讨客户的运营绩效落差Step 4: 制度激励层面以BLM+业务领导模型，创建全方位战略培训体系落差KPI执行周延性落差落差检讨结点因果关系落差落地执行工具回归分析战略目标STEP1：战略层面战略落差检讨执行力落差检讨领导力检讨BLM+业务领导模型职能落差检讨落差流程价值矩阵落差检讨结点达成情况落差价值落差分析落地执行工具流程标准化STEP2：流程层面SOP标准达成情况检讨价值矩阵分析流程执行战略地图落地性落差绩

21、效落差营运计划书四构面要素检讨执行绩效落差APQC-PCF指标落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面胜任力检讨模型性格测试落差性格匹配度步骤三:针对职能的落差检讨Step 4: 制度激励层面胜任力落差检讨在对战略与流程进行了落差检讨后，企业需要对战略与流程进行优化与改善，但是企业中一切工作的开展都离不开企业中各层级人员，在职能落差检讨的第一步就是通过战略与流程检讨之结果，对企业人员现有能力与能够实现企业战略与流程优化完成所需要的人员能力之间差距进行检讨。为了使企业人员拥有足够对企业进行战略与流程进行改善，并符合企业战略发展预期的能力，需要构建属于企业的各岗位人员的岗位职

22、能词典，并依据岗位职能词典构建各岗位的岗位胜任力模型，为企业各层级各岗位人员发展与成长提供依据，同时也为实现企业战略目标提供了支持。在构建了属于企业的岗位职能词典与岗位胜任力模型后，接下来就要对现有人员的能力水平进行客观的评估，这就需要对企业各层级各岗位人员进行能力盘点，通过盘点，企业能够得到各岗位人员现有能力与为实现公司战略目标所需要的人员能力标准之间的差异，并根据差异提出企业人员能力提升与改善的建议，包括培训等形式。职能层面的具体解析落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具STEP3：职能层面胜任力检讨模型性格测试落差性格匹配度在激励制度层面的检讨，是指除了对能力之外, 企业需要针对激励

23、奖金设计，从而鼓舞员工士气，或者增强员工自我意愿的方式。胜任力落差检讨模型落差检讨结点人员胜任力职能落差落地执行工具胜任力检讨模型性格测试落差性格匹配度职能层面步骤3.1 职能落差检讨 时间1周执行内容关键岗位人员行为事件访谈透过主管访谈，了解组织对关键岗位能力要求的期许透过标杆访谈，鉴别绩优人员与绩效一般人员的行为差异透过受访人员对自身工作行为的描述，推导自身具备的能力从KPI考核结果中，找出绩效未达目标人员检讨岗位人员与组织期望间存在的落差的原因对于行为访谈的录音资料进行初步整理归纳，质化录音和文字资料。编写岗位说明书-编写职能模型-完善其他需求条件（不在职能检讨范围内）提炼胜任力检讨模型

24、-在岗人员360测评-与岗位职能模型比对-在岗人员职能落差检讨目的透过结构化行为事件访谈（BEI）与战略KPI的达成情况分析，收集关键岗位人员的工作情况信息，了解能力显著。参与人员项目经理关键岗位人员进行方式一对一访谈会议讨论具体产出包含职能模型的岗位说明书在岗人员职能落差检讨报告步骤3.2 性格匹配度检讨时间2周执行内容员工性格评鉴对关键岗位人员进行职业性格评鉴，透过等级量化的数据了解人员能力现状根据测试结果，分析人员在能力上存在的优势、落差、盲点以及潜在优势等方面的信息目的通过职业性格测试，了解人员能力现状，并根据能力盘点结果制定关键岗位人员分级评定标准。参与人员项目决策团队进行方式职业性

25、格测试数据分析具体产出职业性格测试报告产出范例：岗位工作分析表产出范例：在岗人员职能落差检讨结果STEP1：战略层面STEP3：职能层面STEP2：流程层面全方位战略培训体系的构建步骤落差检讨标准模型建立落地执行落差检讨标准模型建立落地执行落差检讨标准模型建立落地执行方法导入体系构建现状梳理:对现有课程体系、组织战略、工作流程、人员职能现状进行梳理，为阶段二做准备。BLM+模型导入:导入爱德BLM+模型，对项目实施人员进行爱德BLM+方法论培训，掌握BLM+模型理念与实操方法。落地执行:根据规划实施阶段一方法导入部分所有内容。检讨结果汇总: 针对阶段二战略、流程、职能的检讨后，我们将三个层面检讨结果进行汇总，作为规划培训内容，构建培训体系的依据。学习地图构建: 为了让各岗位人员能够更快的实现组织期望，达到组织对岗位人员的能力要求，就应该为各岗位人员针对性构建学习地图，为岗位人员培养与发展提供指导意见。培训体系构建: 最后为了能够长期持久的保持科学合理的培训优势，我们需要构建符合企业实际需要的培训体系，以企业实际经营落差为前提，构筑促进企业发展的培训体系。阶段一阶段二阶段三现状梳理BLM+模型导入落地执行检讨结果汇总学习地图构建培训体系构建注：培训体系: 为了实现一定的培训目标，将”讲师、学员、教材、环境”四个要素进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种