建设项目成本管控体系

1、项目成本管控体系过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。建设项目成本管控三大发展阶段在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，建公司技术标准（同等）与效益的最大化。一、建设项目成本管控体系建设四步走及全面推广。（一）项目调研1、梳理清晰公司组织架构及特点2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况指明方向。3、了解成本管控体系的信息化程度（二）体系设计的管理体系。的内容。层级各部门之间的职责划分及协同要求。1：各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要本管理事项目的审批、汇报等。项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本

2、管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算检查。避风险。6以及项目成本考核等。12。34的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。3：4：（三）试运行要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。选取合适的试点项目，以保证试点效果。(1) 尽量选择新立项/开工的项目优化。（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。（四）正式运行以确保项目正式运行顺畅。1

3、、需关注老项目体系交替问题。2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：（一）成本管控思路以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”1、以标准成本为管理支撑标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。2、以目标成本为管理中心目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。3、以合约规划为管理工具划范围内，以确保目标可控。4、以责任成本为落地对象责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任形成责任成本，使

4、目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。5、以动态成本为监控手段动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对本执行得到有效监控。6、以检查与评估为执行保障到位，确保集团成本管控目标的实现。(二）成本管控体系文件介绍监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。等六部分内容。2、管理标准管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明 的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规 范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准 为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成 本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具 体成本管理内容的核心管

5、理要求，并建立起管理制度与管理 办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具 体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括 项业务实施体系文件，1管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程3、技术标准包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。（三）建设效果理目的：提升合理控本。任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范 业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比， 同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依 托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目 标的有效实施和实现。果。为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司级公司”多级集采网络，打造基于项目全价值的果。化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析， 综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制