高效团队的建设与领导培训课件

1、高效团队的建设与领导团队建设课程大纲团队建设要素 动物世界的团队活动 团队愿景 知识经济时代变革管理 成功团队要素 团队角色自测 不成功团队要素 冲突管理 团队成熟度与风格 沟通障碍 团队创意思考 授权团队 经理人员的教练角色 团队协议的五种情况 团队决策与个人决策 危机管理 建立团队信任 麦肯锡的确7 S 模型自然界的团队活动团队建设要素狼群 通过围猎，圈赶，缠引，撕咬，杀死庞然大物野牛。野牛的体重达2吨，是狼的30倍，却惨死在群狼的围歼中。蜜蜂 大黄蜂的体重是蜜蜂的5倍，身长是3倍，它专依赖蜜蜂的幼虫来喂养自己的幼虫。猎食时大黄蜂先以每分钟30只的速度杀死欧洲蜜蜂，然后取走全部蜜蜂幼虫。

2、日本蜜蜂面对攻击则全体出动，围住大黄蜂，通过身体肌肉的颤动把体温生至45度，把其活生生烫死。而蜜蜂的生死极限是48度。生与死的界限仅有3度。蚂蚁 25万大军以每小时300米的速度行进，所到之处荡然无存。能杀死比其体重大30倍的蝎子，蝗虫，并把捕获物运回窝中。全球产业发展趋势市场越做做大，越来越自由无形国界市场经济超分工整合发展由产品导向变为用户导向价值创造来源转移e 时代的数位革命&资本形态的演变团队建设要素商品资本货币资本人力资本知识资本知识管理是运用先进信息和通讯手段，将企业知识作为“资本财产”进行管理的一种独特的企业管理活动。对知识管理的手段： 设立知识总监 构建知识管理的组织体系 创造

3、适应企业知识管理的企业文化 开发支撑知识管理的信息技术 建立知识管理的评价系统团队愿景描述团队建设要素描述团队在组织中的职责与任务描述团队所提供的产品与服务水平描述团队服务客户的标准描述团队在绩效表现的卓越标准&使命决定领导力知识经济时代的变革管理工作变化家庭变化组织调整企业兼并员工下岗婚姻 外遇消费贷款迁居 环境变化社会 政治文化 经济科技 产业认清问题与机会对变革形成共识以平合的心态行动评估成果与改善调整变革策略变革的把握Down SizingCase第五代管理要点团队建设要素学习型组织以企业的学习为中心任务，通过提高群体智商使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增，服务超

4、值第五代管理理论提出：通过建立虚拟企业，动态协作和知识联网来共同创造财富。该理论认为知识经济时代的企业组织形式不再是工业时期的金字塔式的组织结构，而是建立在知识网络基础上的平面的，网络化的组织结构以知识为基础的企业案例成功企业案例Sears百貨 IBM FORD 管理的實踐 Peter F. Drucker发体现用户所重视的价值 开发用户为导向的产品 依靠邮购目录开发边远市场 一改货物售出概不退换的做法 建立具有生产力的人力组织变控制管理为目标管理 分权管理的组织结构 建立管理制度 发展整合性团队 致力于提高管理者能力开发 依靠工作指导与培训提高生产力 员工参与计划与决策 重视人力资源发展跨国

5、公司实行全球营销活性化员工案例惠普经营策略的转变“现在我们的经营策略已不同于以往。不改变就难以适应竞争环境的变化，我们就会落伍于时代。转变这些经营策略的关键，在于必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。” 惠普公司前董事长、总裁兼首席执行官Lew Platt以前的经营策略单一产品业务狭隘的小集体观念纵向整合现在的经营策略团队协作单一产品及系统业务识大体、顾大局的集体观念扩展企业外延卓越团队特征团队建设要素成长鼓舞共识友谊忠诚文化乐趣意义愿景聚会讨论并举例团队的现状& 挑选人才，充分开发每个人的潜能& 职责明确& 彼此支持，利用优势，避免劣势& 保持目标与使

6、命一致& 无论正式与非正式，内部沟通渠道通畅& 政策和程序明确& 注重高质量，寻求卓越& 卓越的领导或团队领导成功团队特征团队建设要素Purpose 目的Empowerment 授权Relationship 关系Focus 集中Open 开放Recognition 赏识Morale 士气Appreciate 致谢Negotiation 协调Communication 沟通Effectiveness 效果成功团队特征团队建设要素EMPOWERMENT:授权精英团队与领导搭配案例团队中角色特征团队建设要素常拘泥于细节，不洒脱持之以恒；理想主义；追求完美勤奋有序；认真；有紧迫感 善后者Finishe

7、r在危急时刻优柔寡断有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作擅长社交；温和；敏感凝聚者Team Worker缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力保守；顺从；务实可靠实干家Company-Worker事过境迁，兴趣马上转移有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战性格外倾，热情；好奇；联系广泛；消息灵通外交家Resourceinvestigator缺乏鼓动力和激发他人的能力判断能力强，分辨力强；讲求实际清醒；理智； 谨慎监督员Monitor Evaluator好激起争端，爱冲动，易急躁有干劲，随时准备向传统，向低效率和向自满自足挑战思想敏捷

8、；开朗；主动探索塑造家Shaper高高在上；不重细节；不拘礼仪才华横溢；富有思想力，智慧；知识渊博有个性；思维深刻；不拘一格智多星Plant在智能及创意方面并非超常对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄；甚为客观沉着；自信；有抑制力协调人Coordinator能 容 忍 的 弱 点积 极 特 性典 型 特 征类 型 团队成熟度与对策收割期目标：保持活力方法：综观全局激化期目标：自主化团队方法：创造环境，调和差异凝聚期目标：分工合作方法：部分授权，定期检查形成期目标：团队雏形方法：控制型收割期目标：保持活力方法：综观全局激化期目标：自主化团队方法：创造环境，调和差异凝聚期目标：分工合作方法：部分授

9、权，定期检查形成期目标：团队雏形方法：控制型团队成功要素目标：立即掌握团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保事情的进行。 团队形成期目标团队成功要素此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同）。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进

10、入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。目标：使团队全体成员明确前景，达成共识，紧密团结达成目标而竭尽全力。 团队凝聚目标团队成功要素此阶段的领导风格要采取民主方法，力促全体成员全员参与，晓之以义，喻之以利。以危机相挟，使团队明确远期目标，中期目标，近期目标，为实现整体利益而团聚在团队中，为全体，个人的利益而奋斗。此时的管理宜以全体成员制定管理制度，从而达到公众认可的制度，行为规范和团队纪律，施行无胁迫的管理达到成员自觉地在各自承担的责任内完成团队目标。管理办法要采用授权制，使成员能够自觉完成任务。3、激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段目标：建立愿景，形成自主化

11、，调和差异 ，运用创造力团队成功要素 团队激化期目标与方法方法：这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音。初期会有一段时期的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果。 这时可以借助建立共同愿景与团队学习的功夫，有效地渡过难关。此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。4、收割期：品尝甜美果实的阶段目标：保持成长的动力，避免老化方法：运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。团队成功要素 团队收割期目标与方法& 评估区别& 鼓励多样化& 管理风格& 激励员工& 有效沟通& 团队管理与控制& 团队竞争创造团队综效团队成功要素团队成功障碍

12、危机团队特征冲突意识产能低下价值观冲突文化低落争权夺利缺乏共识没有愿景退缩隐藏排斥疏远利用掠夺防卫攻击无意识忠诚度低讨论并举例团队的现状& 成员是自我为中心，以自己的风格追求 他们的目标& 职责不清，工作重复& 团队成员注重竞争不是合作，讲话坦诚直率& 技能或特点不均衡& 沟通不良正式或非正式渠道& 新成员不能融入团队中& 行为不良，如缺乏贡献，时间管理不好， 拒绝改变团队成功障碍不成功团队特征讨论历届中国男足的表现 忘记时间忘记自我 心情随时处于高潮期 以己为老板 与工作融为一体 生猛如初团队成功障碍激情过后的团队活性化员工案例团队沟通的障碍团队成功障碍董事长所说的 100%总经理所说的63

13、%中层管理者所得到的 56%一般管理者得到的 40% 工人得到的 20%First Half Over!团队成功障碍法约尔桥交流理论A工人 G工头 F 监工 E 工长 D主任 C经理 B法约尔桥L 经理M 主任N 工长 O 监工P 工头Q 工人命命令报令告告报1：必须是上级直接授权范围内的事；2：双方协商后，必须向各自上级汇报价值观认知方法 只有行动才能成功地球是圆的裁减人员降低成本成为行业的领头羊目标 冲突的一般来源团队冲突管理冲突管理的风格妥协 问题排除胁迫顺应规避人际导向 任务导向高低高低配合他人互利双赢甚么都不做 照我的意思做 团队冲突管理黃色帽白色帽綠色帽黑色帽藍色帽 紅色帽团队创新

14、团队创意思考事实与数据正向思维情绪与感觉探询事实创意与水平思考思考控制 对个人的效益增加员工的学习机会提供实习/工作经历增加员工的参与刻意培养员工职业生涯 所需能力提高个人在团队中的生 产力与附加值授权技巧对员工授权的效能 对团队的效益调动员工的积极性增加工作挑战性提高解决问题能力学习更多的知识与经验培养创新能力 考验承受压力能力激发潜能提高工作动机提高团队绩效授权过程中的教练角色授权技巧主动倾听 - 在必要时出现发布正向信息 - 开方的沟通启发解决问题的创意 - 鼓舞士气激发潜能，挑战极限 - 提供完成任务的知识教练 维持良好的氛围 耐心 接纳的心态经理辅导员工的办法授权技巧避免作主观判断坦

15、诚开放专注倾听经理辅导员工的步骤授权技巧建立信任关系倾听员工的感受诊断问题与原因提出咨询与建议指导/协助行动称职的团队教练授权技巧每周固定 1 小时分别与下属交谈对下属的工作事先规划当出差或休假时向下属授权开发下属的心理舒适区当员工遇到疑难时启发并帮助刘雨同案例授权与企业文化用人技巧传统环境授权环境互动式参与的主动的知识导向的合作的自发管理的以人为本的弹性的以客户为核心的权威的被动的教条的服从的控制的任务导向的规范的注重内部的金字塔式& 创造支持性的沟通氛围& 信息的自由流动& 不愿控制其他人& 表达直接& 表示关心& 行为象合伙人一样& 从不表示你知道答案& 对“客户”从不说不& 喜欢额外的

16、数据团队建设如何激发团队综效团队建设大雁团队综效的启示 雁群在飞行时排成 V 字形队。每只雁扇动翅膀时为其后的雁创造了一股向上的动力。雁群队伍会比单只大雁单独飞行的距离增加 71% 的距离。（具有同方向和群体意识的人们会更快，更容易达到其目的，因为他们是在相互推动下前进。） 当大雁掉队时，它会突然感到单独飞行的阻力。它会尽快飞回队列以利用前者所提供的动力。当领队的大雁感到疲惫时，V 形队列中的另一只会充当领队。（轮流干艰苦的工作是合算的。）后面的大雁会鸣叫，鼓励前雁保持速度。 当一只雁因病，伤离队时，另外的两只雁会离开队伍，帮助和照顾病雁，直到它能重新飞行或直至死去，然后它们才会飞走或跟随另一

17、队大雁去追赶自己的队伍。（如果人类有大雁的意识，我们就会大雁一样相互帮助。）不同情形下的参与全力以赴勉为其难马虎从事命令团队建设积极参与参与的五种情况1.消极和不合作：避免不谈2.消极而合作：多花些时间自会各自让步3.积极而不合作：我胜你负4.中和型：强调人际关系5.积极而合作：彼此尊重，同心协力去寻求解决问题的方案 3. 控制者5.合作者 4. 妥协者1.规避者2.掣肘者积极消极合作 不合作团队建设妥协角色练习成员对目标有共识团队决策高效团队的共同特征彼此相互信赖自由地提出不同意见尊重并接受不同意见主动分担责任接受共同命运业绩导向行为成果分享胸怀团队决策团队决策v.s个人决策 团队决策质量优

18、于个人决策质量 尊重专家意见有助于决策效果 避免行为风格对决策风险的影响 决策的成功关键在于共识的形式及建立海上求生游戏& 个人顺序& 团队顺序& 专家顺序& 团队成功要素团队决策团队协作练习团队决策的9大危机认知事物&目标不明确&缺乏整体计划&决策时无系统思考&时间管理不佳&风险意识及风险防范不足&领导缺乏领导力，团队缺乏训练&现金流严重危机&团队沟通渠道受阻&无有效的监督系统危机管理模式0% / 100%100% / 100%100% / 0%50% / 50%与我无关激励共赢互相拖累自大孤独认知事物团队中的两种观点成功原则靠争取胜者靠合作取胜者把他人看作敌人精力集中在自己身上对他人心存疑

19、惑仅在你优秀时才会赢胜利取决于你的技巧小胜少许新欢有赢家，也有输家把他人看作朋友精力集中在他人身上支持他人只要你或他人优秀就会赢胜利取决于众人的技巧大胜大喜都是赢家影响信任的行为正面负面 前后一致 开放 坦诚 尊重他人 换位思考 全力支持 诚心帮助 替对方着想 人前人后 防卫 隐而不露 感情伤害 本位主义 漠不关心 冷言冷语 自我核心成功原则司徒惠生案例人际冲突的反映 挫折与 愤怒说服对方接受自己的想法暂时回避诋毁与攻击团队冲突要改变他人的行为，先改变自己的行为！防卫型进攻型共同的价值观Shared Value技能Skill制度System员工Staff风格Style 结构Structure 战略Strategy麦肯锡的7S 模型成功团队利用资源开发生产力资源整合有效整合资源适度利用资源快速积累资源有效保护资源 资源融合（技术，功能，产品） 资源平衡外包开发隐藏资源设立使用障碍，延伸使用知识经济时代中日管理思想差异树立质量法制观念、提高全员质量意识。9月-229月-22Monday, September 26, 2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。15:0