集团化实施方案提纲目的为充分整合并有效运用集团企业资源

1、集团化实施方案提纲目的为充分整合并有效运用集团企业资源；打造企业品牌，形成品牌优势，实现规 模增长；充分利用集团现有的开发企业资质，为与资本市场对接创造条件；卓有成 效地推进人才培养和项目开发，降低交易成本，为集中招标、集中采购创造条件， 加强竞争优势；合理进行税务筹划，降低税赋；减少管理层级，降低管理难度，统 一信息平台；加强资本控制，保证企业安全，企业进行集团化建设。原则建立起以国泰土地整理有限公司为主体的集团化管理模式，在保证各参、控股 公司正常运营的前提下，以共赢为目标，以企业法人治理结构为准绳，集成集团内 部不同公司的人力、财力资源，合理统筹与核算，实现集团内部管理的优化配置， 降低

2、内部运行损耗，实现公司整体质量优化目标。以国信为房地产运营中心，以国泰土地控股的另一家土地整理公司为土地整理 运营中心，挖掘这两种不同行业的市场潜力，扩大市场份额，努力实现二次创业目 标。切实建立起适合国泰公司目前规模的资本运行新模式，在充分发掘和利用现有 存量资产的前提下，以保证安全运行和资本增值为目的，充分有效地运用财务杠杆, 积极探索包括企业债、股权等与资本市场对接的直接融资模式。全力推进公司存量项目资产的盘活工作，使包括上庄别墅、宏泰土地整理公司 开发用地进入运行状态，争取年内实现收益，进一步优化国泰集团的资产结构。集团内部企业现状集团内部现有企业 个，经营范围分布在房地产开发、土地整

3、理、经纪、拆迁、 评估、物业、供暖等行业；区域分布在北京市区、郊区、河北、成都、山东、内蒙 等地区；管理级次分布在一级、二级、三级、四级，并有大量的交叉持股现象，信息沟通不畅，管理难度很大，资源不能统一调配使用，短缺与闲置并存。企业集团化的目标建立起层级分明、各司其职、主营业务清晰、管理有序、资源统一调配使用、 效率与安全兼顾的协调统一体。年度目标是完成制度建设，实现信息与人力资源的企业集团化进程企业集团化进程在2008年5月前应进入试运行阶段，200孙底前基本完成体系化 建设。.方案编制本阶段目前正在进行当中，经充分研讨、科学论证，完善定稿后，报集团最高 层批准。.工商注册根据实施方案确定的

4、原则，编制集团章程及参加单位，确定名称后，向国家工 商行政管理总局注册中国字头或不含区域名称的集团公司。.制度发布工商注册完成后，发布集团性制度文件，在集团内部实施。.业务调整根据集团性制度文件的规定，结合集团化管理的需要，对部分公司的股权及业 务进行必要的调整。.组织协调根据集团性制度文件的规定，结合集团化管理的需要，对集团内部各级组织机 构、人员进行调整。.试运行在股权结构、组织机构、管理制度、人员调整到位的基础上，集团开始正式启动试运行工作，可考虑以揭牌等形式进行。7,补充调整根据试运行情况对集团的股权结构、组织机构、管理制度、人员进行必要的修 正性调整。.制度完善在取得阶段性成果的基础

5、上，固化企业的基本组织结构和规章制度，重点加强 运营监管工作和集团对外形象的统一工作。企业集团化的手段.统一管理，按照三横三纵，纵向到底、横向到边的管理原则建立统 一的管理体系统一投、融资管理统一进行投资和融资安排，统一计划、预算管理和计划预算执行的监管。统一人力资源管理统一编制集团工资指导线，统一集团内成员单位高管以上人员的调动与安排， 对中层管理人员实行聘任后报备制度，对一般工作人员实行年度报表管理。统一资金调度使用按内部利率制度统一内部预算管理，资金统一调度使用和监管，严格执行日、 周、月、季、年度报表制度。统一监管体系实行月度报告和年度述职制度，采用逐级汇报、审计，隔级报备制度。统一信

6、息管理统一网络办公管理，逐级授权、统一编码制度。统一企业CI管理统一建立理念识别、行为识别、视觉识别系统.分级授权经营经营自主权的落实与规范主要通过计划、预算管理体系对经营权和经营范围进行明确，切实发挥各级单 位董事会的作用，计划、预算内的合约管理采用限额报备管理。 企业用人自主权的落实与规范成员企业采用独立的用人和薪酬体系，按规定进行聘任和报备制度。企业资金的使用成本核算成员企业之间资金的使用以内部利率进行核算。.集团与所属企业管理体系的协调与衔接成员企业管理体系文件采用审核与备案制相结合的方式进行管理，成员企业的 规章制度不得与集团性文件相冲突。企业集团化的组织构架.集团（理事会下）以母公

7、司为主体建立下属机构集团实行集中决策、分层管理、分散经营。母公司是财务、投资、人力资源、 信息管理中心，在集团中居于主导和核心地位，对外代表集团，母公司的主要功能 是研究和确定发展规划，负责投融资决策，从事资本运营，对经营者进行考核和任 命，监控经济运行情况。集团理事会（董事局）集团理事会是集团的决策机构；集团理事会由集团成员推举产生，理事会理事 选举产生理事会主席。总裁集团总裁由集团理事会聘任，负责集团运营工作。集团总裁可根据需要组成集 团经营团队，集团经营团队的组成人员由集团总裁提名，集团理事会批准。投资中心负责公司战略规划中经济部分的落实，除少量日常人员外，主要以各板块运营 中心人员为主

8、组建临时团队完成阶段性工作，包括但不限于：a.集团中长期计划编制b.集团年度计划编制c.集团项目计划编制d.集团年度、项目计划执行的监管与总结e.集团性采购的组织与实施f.限额外重大采购的组织g.报备合同的监督及检查h.资产经营方案的报批及资产池的组织与管理.直接融资的方案编制与组织实施j.收购与重组的组织k.机会发现.市场调研及市场分析的组织m.立项及谈判组织n.合同草拟。.年度及项目计划总结财务中心负责公司战略规划中财务部分的落实，包括但不限于：a.财务文件编制b.财务文件的实施与检查c.财务专业培训d.年度和项目预算的编制及执行监督e.集团财务数据管理f.资金组织与调度g.融资h.成员企

9、业审计及审计复核.存量资产的财务处理j.税务管理及统筹k.模拟合并报表管理.模拟集团决算管理 行政中心负责公司战略规划中除投资中心和财务中心负责部分外其它各项的落实，包括 但不限于：a.集团性文件编制b.成员单位文件审核c.组织架构建设d.人力资源管理e.网络办公管理f.外联及关联企业关系管理g.后勤服务工作h. CI建设与管理.档案管理j.机要管理k.法务管理房地产单元（以龙头企业为主建立管理体系）负责房地产开发及土地一级开发业务的统筹及管理，对集团负责报送下属各单 位的合并报表，代表集团进行房地产业务的计划、预算、合约、质量、技术、营销、 客服管理。负责房地产板块的市场分析与研究，提供市场

10、机遇并组织实施集团立项 后的开发项目。负责龙头企业所在地附属企业的管理。除非龙头企业直营，下属各项目公司为利润中心。 土地整理单元（以龙头企业为主建立管理体系）负责土地整理业务的统筹及管理，对集团负责报送下属各单位的合并报表，代 表集团进行土地整理业务公司的计划、预算、合约、质量、技术、营销管理。负责 土地整理板块的市场分析与研究，提供市场机遇并组织实施集团立项后的开发及服 务项目。负责龙头企业所在地附属企业的管理。除非龙头企业直营，下属各项目公司为利润中心多元化业务单元（以行业企业为主建立管理体系）该业务板块的建立主要为分散投资风险设立，应予以重点关注，从吸引人才为 主发现机会，但投资须严格遵循审慎性原则。2.成员企业根据各单位实际建立自已的管理架构报集团备案。2.法人治理结构与集团架构关系图戚时饰怪仗网或M应雌瞄雌