如何让企业利润倍增

1、利 润 倍倍 增TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc85036712 第一部分 准准备好了吗? PAGEREF _Toc85036712 h 3 HYPERLINK l _Toc85036713 一、谁应该读这这本书 PAGEREF _Toc85036713 h 3 HYPERLINK l _Toc85036714 二、创造利润是是你的责任 PAGEREF _Toc85036714 h 3 HYPERLINK l _Toc85036715 第二部分 创创造企业文化化 PAGEREF _Toc85036715 h 5 HYPERLINK l _Toc85036716 三、

2、建立规范 PAGEREF _Toc85036716 h 5 HYPERLINK l _Toc85036717 四、“最好”的的定义 PAGEREF _Toc85036717 h 6 HYPERLINK l _Toc85036718 五、利润挂帅永永不会错 PAGEREF _Toc85036718 h 8 HYPERLINK l _Toc85036719 六、要的是结果果，而不是方方法 PAGEREF _Toc85036719 h 9 HYPERLINK l _Toc85036720 七、策略性与非非策略性成本本 PAGEREF _Toc85036720 h 10 HYPERLINK l _To

3、c85036721 八、不要过于定定量化 PAGEREF _Toc85036721 h 12 HYPERLINK l _Toc85036722 九、不要过分授授权，也不要要大权独揽 PAGEREF _Toc85036722 h 14 HYPERLINK l _Toc85036723 十、无限度地满满足客户你就就会破产 PAGEREF _Toc85036723 h 15 HYPERLINK l _Toc85036724 十一、策略性和和非策略性时时间 PAGEREF _Toc85036724 h 16 HYPERLINK l _Toc85036725 十二、制造危机机感 PAGEREF _Toc

4、85036725 h 18 HYPERLINK l _Toc85036726 十三、把文化变变化为行动 PAGEREF _Toc85036726 h 19 HYPERLINK l _Toc85036727 第三部分 削削减成本 PAGEREF _Toc85036727 h 20 HYPERLINK l _Toc85036728 十四、牢牢抓住住每一项成本本 PAGEREF _Toc85036728 h 20 HYPERLINK l _Toc85036729 十五、先砍成本本，后提问题题 PAGEREF _Toc85036729 h 21 HYPERLINK l _Toc85036730 十六、

5、建立裁决决制，非谈判判性预算 PAGEREF _Toc85036730 h 22 HYPERLINK l _Toc85036731 十七、让他们来来问老板 PAGEREF _Toc85036731 h 23 HYPERLINK l _Toc85036732 十八、没什么成成本可以小得得忽略不计 PAGEREF _Toc85036732 h 24 HYPERLINK l _Toc85036733 十九、不用担心心，你会赢得得人们的尊敬敬 PAGEREF _Toc85036733 h 24 HYPERLINK l _Toc85036734 二十、你的雇员员比你想象的的更容易接受受 PAGEREF

6、_Toc85036734 h 25 HYPERLINK l _Toc85036735 二十一、从疼痛痛感最小的地地方供应商开开始 PAGEREF _Toc85036735 h 26 HYPERLINK l _Toc85036736 二十二、千万不不要让你的采采购员与对方方谈价格 PAGEREF _Toc85036736 h 27 HYPERLINK l _Toc85036737 二十三、你需要要一个“无赖” PAGEREF _Toc85036737 h 28 HYPERLINK l _Toc85036738 二十四、宣布冻冻结甚至削减减价格 PAGEREF _Toc85036738 h 28

7、HYPERLINK l _Toc85036739 二十五、经常竞竞标 PAGEREF _Toc85036739 h 29 HYPERLINK l _Toc85036740 二十六、 在供供货商说“不”时，反复攻攻击之 PAGEREF _Toc85036740 h 30 HYPERLINK l _Toc85036741 二十七、购买产产品的预算砍砍掉15%，购买买服务的预算算砍掉30% PAGEREF _Toc85036741 h 31 HYPERLINK l _Toc85036742 二十八、看看你你的竞争对手手付出多少 PAGEREF _Toc85036742 h 31 HYPERLINK

8、l _Toc85036743 二十九、削减购购买物品和服服务的数量 PAGEREF _Toc85036743 h 32 HYPERLINK l _Toc85036744 三十、盯紧R&D（研究与与开发） PAGEREF _Toc85036744 h 32 HYPERLINK l _Toc85036745 三十一、削减日日常开销 PAGEREF _Toc85036745 h 35 HYPERLINK l _Toc85036746 三十二、不要和和电脑发生爱爱情 PAGEREF _Toc85036746 h 37 HYPERLINK l _Toc85036747 三十三、严控办办公面积 PAGER

9、EF _Toc85036747 h 39 HYPERLINK l _Toc85036748 三十四、你想引引起人们对你你的注意吗？放弃你自己己的办公室 PAGEREF _Toc85036748 h 40 HYPERLINK l _Toc85036749 三十五、你自己己签所有的支支票 PAGEREF _Toc85036749 h 41 HYPERLINK l _Toc85036750 三十六、刻薄地地审核你的资资本支出 PAGEREF _Toc85036750 h 41 HYPERLINK l _Toc85036751 三十七、延迟付付账 PAGEREF _Toc85036751 h 42 H

10、YPERLINK l _Toc85036752 三十八、净空库库存 PAGEREF _Toc85036752 h 42 HYPERLINK l _Toc85036753 三十九、如果你你从未解雇过过一个员工，那那你就不是一一个好的企业业家 PAGEREF _Toc85036753 h 43 HYPERLINK l _Toc85036754 四十、保持人手手紧张 PAGEREF _Toc85036754 h 44 HYPERLINK l _Toc85036755 四十一、工资设设定需要平衡衡 PAGEREF _Toc85036755 h 45 HYPERLINK l _Toc85036756 四

11、十二、要会调调整福利 PAGEREF _Toc85036756 h 46 HYPERLINK l _Toc85036757 四十三、决不给给规定的红利利 PAGEREF _Toc85036757 h 47 HYPERLINK l _Toc85036758 四十四、头衔便便宜 PAGEREF _Toc85036758 h 48 HYPERLINK l _Toc85036759 四十五、小结员工激励励法 PAGEREF _Toc85036759 h 48 HYPERLINK l _Toc85036760 四十六、实行应应急或治疗性性手术 PAGEREF _Toc85036760 h 49 HYPE

12、RLINK l _Toc85036761 四十七、从你的的企业中砍掉掉大多数管理理人员和主管管 PAGEREF _Toc85036761 h 50 HYPERLINK l _Toc85036762 四十八、对企业业内部的人事事安排决不留留情 PAGEREF _Toc85036762 h 51 HYPERLINK l _Toc85036763 四十九、堵住外外来合同的漏漏洞 PAGEREF _Toc85036763 h 52 HYPERLINK l _Toc85036764 五十、改变企业业的日常习惯惯 PAGEREF _Toc85036764 h 52 HYPERLINK l _Toc8503

13、6765 五十一、停止文文件流动 PAGEREF _Toc85036765 h 53 HYPERLINK l _Toc85036766 五十二、提高会会议效率 PAGEREF _Toc85036766 h 55 HYPERLINK l _Toc85036767 五十三、停止外外出聚会 PAGEREF _Toc85036767 h 55 HYPERLINK l _Toc85036768 五十四、削减成成本的最后一一步只要能做做就反复去做做 PAGEREF _Toc85036768 h 56 HYPERLINK l _Toc85036769 第四部分 增增加销售 PAGEREF _Toc85036

14、769 h 57 HYPERLINK l _Toc85036770 五十五、不管是是什么公司，其其实你面对的的还是个人 PAGEREF _Toc85036770 h 57 HYPERLINK l _Toc85036771 五十六、让你的的客户感到为为了他你愿意意两肋插刀 PAGEREF _Toc85036771 h 61 HYPERLINK l _Toc85036772 五十七、成交之之五大要素 PAGEREF _Toc85036772 h 61 HYPERLINK l _Toc85036773 五十八、东西与与人不同它的的价值仅仅在在于人们对它它的看法 PAGEREF _Toc8503677

15、3 h 65 HYPERLINK l _Toc85036774 五十九、世上没没有两个完全全相同的消费费者，所以你你要剪裁你的的销售方案和和销售音调 PAGEREF _Toc85036774 h 67 HYPERLINK l _Toc85036775 六十、检讨你自自己的销售方方式 PAGEREF _Toc85036775 h 69 HYPERLINK l _Toc85036776 六十一、客户嗅嗅觉之灵敏，不不亚于鲨鱼 PAGEREF _Toc85036776 h 70 HYPERLINK l _Toc85036777 六十二、销售过过程是向客户户展示能力的的最好机会 PAGEREF _To

16、c85036777 h 71 HYPERLINK l _Toc85036778 六十三、成交之之时就是再销销售的开始 PAGEREF _Toc85036778 h 72 HYPERLINK l _Toc85036779 六十四、销售是是设法引起别别人注意的业业务 PAGEREF _Toc85036779 h 73 HYPERLINK l _Toc85036780 六十五、要的越越多，得到的的也就越多 PAGEREF _Toc85036780 h 74 HYPERLINK l _Toc85036781 六十六、价格你丢在桌桌子上的金钱钱 PAGEREF _Toc85036781 h 76 HYP

17、ERLINK l _Toc85036782 六十七、先定价价格，再定产产品或服务 PAGEREF _Toc85036782 h 78 HYPERLINK l _Toc85036783 六十八、问客户户：你愿付多多少钱？ PAGEREF _Toc85036783 h 79 HYPERLINK l _Toc85036784 六十九、价格倾倾斜捕获客户户的剩余价值值 PAGEREF _Toc85036784 h 80 HYPERLINK l _Toc85036785 七十、关键拿到可能的的最高价格，却却又不失去任任何客户 PAGEREF _Toc85036785 h 82 HYPERLINK l _

18、Toc85036786 七十一、价格有有价格的尊严严 PAGEREF _Toc85036786 h 82 HYPERLINK l _Toc85036787 七十二、记住价格与成成本没关系 PAGEREF _Toc85036787 h 83 HYPERLINK l _Toc85036788 七十三、市场动动作是策略性性成本生意无论论好坏，此项项花费都要超超出你的对手手 PAGEREF _Toc85036788 h 84 HYPERLINK l _Toc85036789 七十四、敢于使使用猎枪 PAGEREF _Toc85036789 h 84 HYPERLINK l _Toc85036790 七

19、十五、投资你你的销售队伍伍没有什么么投资会得到到比这更大的的回报 PAGEREF _Toc85036790 h 85 HYPERLINK l _Toc85036791 第五部分 我我的一点忠告告 PAGEREF _Toc85036791 h 87 HYPERLINK l _Toc85036792 七十六、要顽固固不化 PAGEREF _Toc85036792 h 88 HYPERLINK l _Toc85036793 七十七、保持乐乐观的工作态态度 PAGEREF _Toc85036793 h 89 HYPERLINK l _Toc85036794 七十八、给你自自己施加压力力，并使这有有趣

20、PAGEREF _Toc85036794 h 90第一部分 准准备好了吗?一、谁应该读这这本书你对你公司的利利润在意吗？如果你在意意，你就应该该读一下我这这本书。说来你也许不信信，绝大多数数公司的主管管都必须不在在意其公司利利润，大多数数中层主管，甚甚至许多大公公司的CEOO都必须在忙忙碌着与利润润毫不相干的的事情；他们们希望公司发发展，致力改改善与员工的的关系，鼓舞舞士气，以及及找个有趣的的地方去旅行行，会见什么么重要人士或或者做其他什什么事情。某些企业的老板板津津乐道于于某项动作的的细节，而对对企业的财务务健康（即利利润率）都显显得漫不经心心，对这些人人我要说，“读一下这本本书吧！”读过之

21、后或或许你会对利利润的重要性性及创造利润润的方法有一一些了解。公司无论大小，如如果你真的关关注利润，但但又对你公司司现状并不满满足，你就绝绝对要读这本本书，如果你你真的认认真真真地读，并并把它用于你你的企业，你你的企业利润润肯定会成倍倍增长。二、创造利润是是你的责任 本书所阐述的观观点和所推荐荐的方法来自自于两套经验验。1、在过去的的15年中，我我为世界5000强大的企企业中的1000多家企业业做过顾问，同同时我也为众众多中小企业业做过顾问。我我也见识过各各种的管理工工具，时髦的的管理模式和和管理类型，以以及各种战略略，并且，站站在局外人的的观点，将它它们分为好与与不好。这其其中大多数都都不适

22、宜地热热衷于时尚和和方法本身，而而恰恰忽略了了本该视之为为重中之重的的利润基线。2、在最近的11年中，我也管理着我自己的公司Kaiser associates,而我的公司在这期间一直是该行业中利润率最高的企业。如果我做不到这一点，我的顾问生涯说不定早就结束了。促使我写这本书的原因有二：一是我自己的企业所实现的利润最大化，二是在其他企业中发现了许多不适宜的做法。如果你能按照我的做法去干，你也会取得和我一样的结果。当然，管理一个个企业，除了了利润之外，还还有许多事情情要做。你必必须领导，激激励，培训雇雇员，创造性性地规划你的的产品，搞市市场策划，不不要确保你的的产品或服务务的效率和高高质量的产出出

23、，等等。KKaiserr assoociatees和我本人人从事所有的的这些业务的的咨询，如果果你愿意，我我们可就其中中每一项进行行个别讨论。但但是，鉴于利利润是所有这这一切的起点点和终点，本本书就专注于于此。能够获获得利润的企企业，才有钱钱奖励员工，帮帮助他们建立立令人激动的的职业生涯，投投资于新产品品，新业务和和新技术。获获利能力差的的企业则不可可避免地在各各个方面（士士气，产品特特色等等）沉沉沦于平庸，因因为在资金缺缺乏时，无论论你干什么事事情，都必须须会感到心有有余而力不足足。如果你学学会了创造高高额利润，所所有其他的事事情也就迎刃刃而解了。如如果你的企业业创利水平不不高，无论你你做什

24、么事，你你都会感到泄泄气。有一点我要特别别提示你：使使利润倍增，甚甚至增长3倍，者是保保守的，如果果你完全严格格地按照本书书所说的去做做，在我接触触过的大多数数企业中，其其利润增长可可以达到4倍，5倍，甚至100倍。本书的第三部分分列出了快速速削减成本的的具体步骤。削削减这些成本本所带来的效效果是在2至6个月内，那那时你的企业业利润会发生生戏剧性的持持续增长。本本书的第四部部分列出了增增加收入、进进而使利润基基线上升的方方法。在异型型这些话题之之前，本书的的第二部分描描述了企业文文化，更具体体地讲就是领领导风格，这这一点是实施施本书第三部部分削减成本本，第四部分分增加销售售的必要基础础。这种领

25、导导风格的建立立，既难也不不难。说其不不难，是它并并不需要你在在商业、财会会、技术或其其他方面有高高深的学问，也也不需要你对对某个模式或或系统有高深深的了解。本本书所提及的的动作步骤，大大多数都是极极为普通而简简单的。那么为什么很少少有企业能做做到这一点并并达到很高的的利润率呢？原因之一就就是许多主管管、经理并不不真正在乎利利润。原因之之二是，即使使在乎，他们们也还是缺乏乏对利润的绝绝对责任感，拿拿不出决心和和恒心来按本本书所推荐的的方法，持之之以恒地领导导他们的企业业。欲使利润润倍增（或更更多），要求求领导者专注注，持之以恒恒，严厉而公公平，他心甘甘情愿地打破破自己和企业业中其他人的的现有状

26、态，并并使之做得比比这个世界上上的平均管理理水平更好。如如果你决心已已定，并按本本书所罗列的的步骤一步一一个脚印地去去做，那么你你就踏上了利利润倍增的征征途。换句话话说，如果你你真的想大幅幅度地提高利利润，你真的的愿意做出无无情的决定，那那么利润倍增增这件事就易易如反掌了。现在就坐下来享享受一下：读读一下这本书书，利润就在在某个角落里里等着你！第二部分 创创造企业文化化三、建立规范每个组织都需要要一个简单而而清晰的目标标，有些企业业称之为“使命”，但问题是是十个这样的的“使命”中有九个其其命题就离谱谱了。十个当当中大约有四四个因为使用用华丽的词句句而让你不知知所云，例如如“我们将用超超一流的产

27、品品和服务满足足我们的客户户，反最完美美的献给我们们的人民；同同时，对我们们所涉及的环环境和社区，我我们是负责任任的公司”。其他五个例子虽虽然有些内容容,但还是由于于其没有针对对性而失去作作用。例如，他他们指出该企企业用某种产产品或服务或或技术服务于于这样或那样样的市场，问问题是：市场场、产品成本本、技术均意意味着终结，而而企业的业务务本身并没有有终结。说到底，所有企企业的驱动力力应该只有一一个，很简单单，就是完美美（to be tthe bbest）。如如果你能告诉诉 你企业的员员工，我们的的企业是最好好的，我们大大家都是这最最好的一分子子，那么还有有什么能比这这些更能激发发员工去工作作，去

28、创造我我们的未来呢呢？四、“最好”的的定义“最好”意指33件事：我们永远不会停停顿，我们将将尽人类之所所能去追求，无无论其多么繁繁琐，无论其其时间有多长长，不达目的的决不罢休。介我要提醒各位位，这决不意意味着“加班加点”。我的经验验证明：超时时工作与预期期结果几乎没没有相关性。我我从不让我的的员工超时工工作，甚至根根本不去查看看谁干了多少少天、多少小小时。使利润成倍增长长的第一要素素是创造这样样一个企业文文化、即，“最好”的定义就是是：不断地思思考、不断地地追求、不停停地重塑自己己，使之成为为更好，只要要我们不没有有成为最好，我我们就决不会会满足。我们的企业应该该是公正的，这这就是说奖励励，包

29、括金钱钱、提升及精精神奖励，应应取决于你的的工作表现，而而不是资格、人人缘或其它任任何东西。此此外，奖励差差距要拉大，反反表现分成各各种等级而奖奖励之，而我我的许多读者者干到这儿就就干不下去了了！许多主管管对这些做法法感到很不舒舒服，公正要要求你做出对对员工有震撼撼力同时又是是很艰难的决决定，然后，要要面对所有的的人宣布之。许许多大公司的的主管没有也也不愿意这么么做，因为没没有一个人喜喜欢成为难处处而孤立的人人，有时你会会错误地感觉觉到你为了奖奖励少数人而而得罪了大多多数。这种罪恶感绝对对是错误的，无无论你喜欢与与否。我们生生活在一个资资本社会我们们所应付员工工的是给予他他们达到顶点点的机会，

30、为为此而训练并并帮助他们。如如果将工作表表现放在一边边，拒绝公正正管理，就是是结优秀员工工的不公平，因因为他们没有有从他们的优优异表现中得得到与众不同同的奖励。如果你不是感情情用事，如果果你是效益导导向的主管，你你就应该向自自己发问，“我应该讨厌厌谁？”。表现优异异的员工不是是恶劣的员工工？你应该永永远取悦于表表现良好的那那一半员工。如果你心肠软弱弱，那么就向向我学：当你你录用一位新新员工时，你你就这样讲：“我们的企业业是公平的，如如果你工作优优异，你就会会得到巨大的的回报；如果果你做不到这这一点，你对对你的报酬肯肯定不会满意意，那么早晚晚你会离开这这个企业，要要么你炒我，要要么我炒你。”这里

31、要强调一点点，公正的定定义一定要清清楚。工作表表现如何测试试？表现水平平怎样与奖励励挂钩？“好”与“坏”的定义是恒恒定的。换言言之，你要遵遵守诺言，如如果你能做到到这一点，你你就是公正的的，你就不会会有内疚感，结结果你就会发发现各式各样样的人都必须须会跑来对你你说“你是我们遇遇到的最棒的的主管”。创造真正正的公正就是是依据表现奖奖励员工，而而且好与坏的的差距一定要要拉大，如果果你没有做到到真实的公正正，人们就会会怀疑你对工工作表现、结结果及效益的的严肃性。你你的员工就会会这样说“只是说说而而已，迈克尔尔的工作那么么出色，他得得到的奖励也也没比鲍尔多多多少！”如果你坚决决地依据工作作表现提升、奖

32、奖励、解雇员员工（对所有有的员工一视视同仁），那那么，你的员员工将会戏剧剧性地改进各各自的工作。遗遗憾的是只有有很少的企业业能做到这一一点，而它的的确是百试不不爽的灵丹妙妙药。所有这一切都是是为了创造利利润，事实上上，我们就是是要尽可能地地去追求利润润。我们是否否是“最好”，利润是最最准确、最全全面的测试，利利润能够告诉诉我们的客户户如何评价我我们的产品和和服务及我们们的效率。利利润对我们每每一个人都有有好处，它可可用于奖励员员工及主管，用用于投资使企企业发展，为为大家提供更更多的职业培培训，反之，如如果利润下降降对我们每一一个人都是灾灾难。五、利润挂帅永永不会错据说那些“学院院派”或无效益的

33、的主管都必须须认为“雇员决不会会对利润产生生兴趣，因为为老板与投资资人赚钱于他他们又有何干干？”但实践结果果与此完全相相反，雇员非非但不只是感感兴趣，而且且十分渴望对对组织及个人人的表现与结结果有一个清清晰而准确的的度量。如果你说“我们们是在为投资资人赚钱”，当然他们们不会有兴趣趣。但如果你你这样说：“我们（包括括我们队伍中中的每个人和和我们整个组组织）正在尽尽我们之所能能，通过创造造性的艰苦努努力，把我们们的企业办成成最棒的企业业，而且我们们每个人都会会因自己做出出的贡献而得得到相应的回回报，并由此此发掘出我们们的最大的潜潜能”，雇员不但但会理解，而而且会很激动动，这样就会会把他们的力力量汇

34、集在正正确的目标之之下，问题的的关键在于充充分沟通，然然后赋予行动动，以证实你你是认真的。决不要为追求最最大利润而道道歉，它决没没有错；如果果你为利润挂挂帅而坦荡自自豪，你的雇雇员也会如此此。六、要的是结果果，而不是方方法我发现有些企业业，尤其是大大企业，把令令人吃惊的时时间、能量和和金钱花在追追求方法上，而而有些方法只只不过是一些些令人一头雾雾水的词汇，如如“全面质量”、“队伍建设”和“战略计划”等等。所有有这些概念都都要消耗价值值、时间和地地点，然而，这这些企业却恰恰恰不去追问问：这些努力力所花费的价价值是不是大大于它所带来来的效益？所有优秀的主管管，他们若想想使其利润成成倍增长，对对于方

35、法学就就必须具有内内存的犬儒主主义，他们必必须不客气地地盘查对方法法的所有投入入（随着投入入的增加，雇雇员的时间大大量地随之浪浪费掉了）；假使我们需需要某个理念念，我们有必必要用如此正正式、繁琐的的方法去实践践这一理念吗吗？有没有更更快、更直接接、更通俗的的方法？如果果回答是“我们需要使使人们接受这这一理念”，然后要问问“有没有一个个更快、更直直接、更通俗俗的交流方法法使人们了解解这一理念？而不用那一一套繁琐、无无效的方法？”如果能说的的事，就不要要写条子；如如果写条子管管用，就不要要开会；如果果一小时会议议能解决的，就就不要开四个个小时；如果果开一次会议议能解决的，就就不要开两次次；如果开会

36、会能解决的就就不要建立方方法程序之类类的东西。首首先你会直接接节省出许多多时间和金钱钱；第二你会会使你的雇员员相信你只注注重结果，而而不方法。而而你的雇员都都以这种方式式行事时，你你所节省下的的东西就应成成倍计算了，过过分拘泥于方方法是平庸无无能主管的避避难所。我见见到过一位9900亿美元元大企业的CCEO，他对对我说：“我真的没有有经营战略，我我只是把任务务交付某一个个人，6个月之后把把任务报告交交给我就得了了。”如果一位主主管经营了115年，还不不能坐下来，以以10分钟或更更短的时间说说明他的策略略，那他这么么多年在干什什么？（答案案：可能是在在建立方法。）过过度专注于方方法的企业，大大多

37、数有如下下的毛病：织的领导不善于于表达这样一一种信念：我我们所经营的的事情只有一一件，那就是是结果。2、对主管来讲讲，用上下浮浮动的线条说说明其方法之之漂亮是一件件很容易的事事（即，他们们很会花钱）。反反之，要证实实他真的赚钱钱却是一件很很难的事，所所以，他们选选择了容易的的一个。平庸的人一般问问题选择阻力力最小、最安安全的课程，平平庸的主管或或雇员往往也也是这样做的的。作为组织织领导者，除除非你真的专专注于结果，否否则你就是平平庸的。七、策略性与非非策略性成本本让我们更具体一一点，无论是是在我自己的的企业、还是是在我见过的的其他管理良良好、效益优优异的企业（无无论是大企业业还是小企业业），都

38、会把把成本分为策策略性成本与与非策略性成成本两类：策略性成本，即即直接涉及并并提高利润基基线的所有的的事情，最典典型的如销售售员（但不包包括销售经理理）、广告（如如果它起作用用的话）以及及产品的研发发（R&D）。非策略性成本，批批经营所必需需，但又不直直接涉及利润润的所有成本本。所有的管管理成本都属属于这一类，如如：主管、秘秘书、租金、地地产、顾问、律律师、会计、计计算机以及办办公用品等。通通常，制造或或动作服务成成本也属于这这一类。在我的公司，所所有的成本报报告都分成两两类：策略性性的各非策略略性的。只要要我们的主管管们开会讨论论新方向，新新投资，或如如何提高效益益时，我们很很自然地将每每一

39、项花费归归类于策略性性与非策略性性成本。原因很简单，作作为领导我必必须保证做到到：就策略性成本而而言，我们的的花费要高出出我们的竞争争对手，无论论生意好与坏坏，这钱一定定要花。要像剔肉那样无无情地剔除非非策略性成本本，使之只剩剩下骨头。与那些繁琐的商商业论文或时时髦的方法学学相比，只要要将这一简单单概念配合以以负责任的、坚坚定的解决方方案，就能更更加有效地大大幅度提高利利润率；但通通常的情况是是，95%的企业业主管并不以以此来创造巨巨大的竞争机机会。在策略性成本上上如果超支于于你的对手，这这需要智力和和判断。你必必须区别：哪哪些销售市场场、研发经费费真正地在提提升业绩？而而哪些又是在在浪费或根

40、本本是在烧钱？谁也不能给给你一个定式式，教你如何何作判断；卓卓越的主管是是80%的艺术术和20%的科学学。在你所经经营的企业中中，以你的智智力和判断去去区分真正有有价值的策略略性支出和非非策略性支出出 ，会使你的的工作变得富富于挑战性和和趣味性 ；然而，最最终要求你必必须划定足够够的有价值的的策略性支出出，以保证大大幅度地超支支于你的对手手，如果绝对对数量上达不不到，就采用用收支百分比比的形式：在在真正的策略略性成本上多多花钱，你将将构筑起你的的生意大厦。“无情地剔除非非策略性成本本至骨头“，需要你固固执地怀疑每每一项非策略略成本，如果果没有证据表表明它必须存存在，那么就就假设其为可可以剔除的

41、。我我真的认为，平平均而言，美美国500家大公公司中，每33个主管中留留下1个即可，每每10份报告中中有1份就足够。（我我认识的一个个主管每当他他接手新公司司时他就这么么办。他命令令立即停止所所有常规的手手写或计算机机产生的报告告，立即停止止纸张传递。然然后，对绝对对需要的报告告，他使之恢恢复。两个月月过后，只有有40%得以恢恢复。）平均均而言，每个个公司每个人人只需1平方英尺的的办公室面积积，而不是现现有的2平方英尺，计计算机的配置置超出了至少少3倍。就我个人的本质质来说，我真真的相信这些些，有时我深深入到某一个个企业，发现现这一理念或或多或少地不不适合这家企企业；但是，为为了尽可能增增加利

42、润，削削减策略性成成本，你必须须由此开始，先先把最大的精精力花在鉴别别所有的成本本上，然后再再剔除之。八、不要过于定定量化我的父母均为数数学家，我的的兄弟和我从从8岁起就开始始学计算。在在大学，我学学了两年数学学，在这期间间我看够了教教授们用满满满的三在黑板板来证实一个个直觉上显而而易见的问题题。在后来的的年月里，我我从多方面得得益于我的数数学背景，但但是作为一个个商人至关重重要的一点是是我必须忘掉掉我所学的数数学，对已知知答案的事决决不花1分钟去将其其量化，对于于你觉得可能能性极大而又又合理的事情情，决不花时时间将其量化化。在乎你这这些！最近我遇到了一一家小型健康康护理公司的的负责人，他他告

43、诉我他们们决定花5万美元的咨咨询费去估算算整体市场的的规模，这家家公司知道其其市场份额不不到1%，但是他他们还想知道道，如果市场场规模为200亿、30亿或40亿时，其其本身的市场场份额是1%的2/10还是是1/10？其其实谁在乎你你这些！这家公司所应该该做的是如何何提高其利润润基线，如何何在市场份额额中占取那11%的1/10，而而不是将这一一巨大的市场场量化。与其其将5万美元花在在数字游戏上上，还不如花花在直接销售售上。这个例例子有些过分分，但这种现现象却是很普普遍的。许多多公司把所有有的事物量化化，只是为了了好看。量化化要花费时间间和金钱，而而对于其利润润基线却毫无无帮助。我认识的另一个个主

44、管，他坚坚持让人们按按月、季度和和年来预测利利润，然后不不断地更新这这些预测。他他把他手下最最好的雇员捆捆绑在这些预预测上，这样样做所造成的的另一个危害害，就是这些些人会采用精精确（或非精精确）的信息息以满足该主主管所希望的的精确预测利利润。没有谁能从预测测当中赚1分钱。乐观观的利润来自自于生意本身身而不是对它它的预测。对对大多数企业业而言，我会会砍掉80%从事于预测测和数字游戏戏的人员，应应该把时间花花在挣钱上而而不是算钱上上。在哈佛商学院时时我认识一位位教授,他教给我们们这样一个技技巧：任何时时候当你面临临一个决策拿拿不定主意时时，那么就给给你两秒钟的的时间去决定定，不要迟疑疑，马上就定定

45、，然后该干干什么就干什什么去。因为为无论你花再再多的时间，或或做大量的研研究，结果往往往是相同的的。自从我学了这一一招之后的许许多年中，每每次运用它都都有效。许多主管所要的的数字报表远远多于实际需需要，优秀的的主管往往是是依据有限的的数据凭本能能做出决策。那那些平庸的主主管津津乐道道的定量化实实际上是一种种虚幻的东西西：他们只会会依靠可定量量的数据做决决策，而不是是依据最重要要的信息。在在所的生意决决策中，大多多数关键的变变数只能通过过学习经验和和直觉来判断断、评估，而而不是什么量量化。也就是是说，近似的的正确好于精精确的错误。九、不要过分授授权，也不要要大权独揽如果你期望在你你的组织中大大多

46、数人认同同你的认识，并并且具有与你你同等水平的的经验、判断断力以及对利利润的认识，这这是不现实的的。对极为关关键、确实影影响利润基线线的事，必须须由你自己做做决定。至于于其他的事情情，如具体的的工作、做决决策的步骤以以及耗时的电电话回复则要要由他人来做做。优秀的主主管部门只做做1%的工作，却却能为其组织织增加50%的效益，这这种是因为他他们是根据超超乎寻常的经经验和判断力力做出 真正能提高高利润的决策策。（这就是为什么么最近极为流流行执行官高高薪制。毫无无疑问，通用用公司的杰克克韦尔奇和其其他高级主管管给公司带来来的效益远高高于他们的工工资。事实上上，通过将其其组织锁定于于利润，或许许他一个星

47、期期所增加的价价值就高于他他的年薪。对对于平庸的执执行官和主管管们，由于他他们不着眼于于利润，没有有真正的增加加价值，他们们的收入真的的是太高了！所以，问题题不在于执行行官的高薪制制，而在于这这些执行官是是否称职。） 授权是个很时髦的事，甚至还有个专门术语，叫做“empowerment”如果你能把权力授予 能力强并着眼于利润的人，这当然很好。但授权绝对不是件好事，也不是工作的终结。如果当你并没有专注于利润时而完全授权，作为领导者，这是一种十分不负责任的行为。 差劲的主管在在研究业务时时着重开细节节（过分量化化），而在管管理时却粗枝枝大叶（过分分授权）；好好的主管在研研究业务时倾倾向于粗线条条，

48、但在管理理时却着重于于细节重要的细细节。十、无限度地满满足客户你就就会破产有许多方法可以以用来使你的的产品多样化化，以满足你你的消费者：提供高质量量（如：奔驰驰），良好的的服务（迪斯斯尼），广泛泛的选择（玩玩具反斗城），优优异的品牌形形象（联邦快快递），或者者把以上几个个方面结合在在一起。如果果能做到这一一切当然是好好事，但所有有这些都是成成本，是钱。利利润导向组织织的目标不明明无限制地满满足客户，而而是： 向消费费者（或客户户）提供他们们愿意为之付付钱的那些东东西。这不是不明事理理或自私，这这是生存。如如果你推出 一个消费者者不喜欢的新新款，成本打打入你的产品品或服务，这这样势必使价价格提高

49、，你你的客户要为为此付钱，这这是在帮助他他们吗？这样样你的客户迟迟早会跑到别别人那里去。 本田雅阁，只只有四种颜色色，两个款式式，而被它打打败的对手通用汽车车，在其生产产线上却无所所不有，多得得无法数清楚楚的颜色、发发动机、音响响、坐椅等等等。所有这些些都必须使通通用汽车的生生产复杂化，成成本提高。本本田避开了这这些不必要的的成本，把节节约下的一部部分以优异而而标准化的款款式回送给了了消费者。 Leggs革革命性地改变变了连裤袜工工业，并由此此创造了巨额额利润，因为为他们认识到到：卖给你的消费者者什么产品，找找出正确的平平衡点，这就就是利润之所所在。这需要要伟大的判断断力，也是企企业管理的乐乐

50、趣所在。你你必须构思如如何提供优异异的款式，或或者你什么也也别卖。但是是，你还是需需要训练你公公司中的绝大大多数人销售人员、工工程师、市场场人员和企业业家，使他们们具有创新能能力。那么又又有谁来负责责剔除那些高高成本而消费费者又不愿为为此付费的款款式呢？这是是一个几乎无无法回答的问问题，这也是是为什么时候候在你的组织织中建立起“消费者愿意意付钱买什么么”的企业文化化如此重要的的原因。“最大限度地使使消费者满意意”是一个陈腐腐的观念。（如如果你真的想想最大限度地地满足你的消消费者，那么么应该把价格格降低，或者者景颇他们免免费到夏威夷夷度假，或者者每月送一台台新车，与此此同时，你也也在最大限度度地

51、加速企业业破产。）如如果你能鉴别别出那些东西西是消费者愿愿意付钱购买买，而哪些又又是“看上去很好好但我不想买买”的东西，对对消费者、对对你、对你的的利润基线都都是件好事。十一、策略性和和非策略性时时间正如成本有策略略与非策略之之分，时间也也有策略与非非策略之分：策略性时间：用用于增加利润润的做工时间间。非策略性时间：按程序要求求疲于奔命，而而又不产生利利润的时间。优秀的领导者善善于用行动和和言辞与人交交流，而行动动更优于言辞辞。如果你改改变你自己的的时间管理法法并鼓励你周周围的人也这这样做，你就就会惊喜地发发现，整个公公司的表现都都会随着你的的变化而变化化，他们在注注视着领导者者的一举一动动。

52、人们对你的非语语言性信号会会做出反应，你你是怎么做的的，你如何关关注于结果，你你时间抓得紧紧吗？对于每每天浪费掉的的时间你的忍忍耐性有多在在？真的有必必要让这9个人在这个个屋子里开44个小时会吗吗？是不是所所有的发言都都必须有用？迈克尔有必必要始终在这这儿吗？漫无无边际地胡扯扯一些方法、模模式远不如结结果来的实惠惠。如果戴维维不坐在这儿儿听鲍尔的发发言，或许他他可以回复几几个客户的电电话，如果那那样，岂不是是更有效地使使用他们的时时间吗？不夸张地说，在在你的组织中中你不知道每每天有多少时时间都浪费在在一些毫无用用处的事情上上。我不是说说禁止在办公公室里谈论篮篮球、聊冷水水器，甚至偶偶尔地打一轮

53、轮高尔夫球，这这些是好事！但你必须杜杜绝那些极为为浪费时间的的会议、表格格和根本不会会产生利润的的其他活动，其其实所有这些些仅仅出自于于某些习惯，出出自于缺乏严严格的管理和和领导。优秀的领导者应应向他们的组组织传达如下下信息：A我们的企业是是伟大的，它它是一个如此此令人激动的的地方；B我们聚集于此此是为了创造造利润；C有大量的事情情等着我去做做，还有大量量的机会均等等等着我们去去抓；D我们企业的每每一件东西，一一草一木，每每一块钱，每每一分钟，都都应该用于赚赚取潜在的和和现实和利润润，为此目的的，应全力以以赴；E坚决地剔除所所有与此无关关的（非策略略性）金钱和和时间。你们们（雇员）也也是这样想

54、的的吗？你们是是否愿意为伟伟大的企业工工作，还是仅仅仅想做一天天和尚撞一天天钟？当你带带来一个新客客户或减少一一次不必要的的浪费，你就就是天帮助这这家伟大的公公司。当你坐坐下来开会或或者填一些表表格，或者咀咀嚼着一些无无聊的数字，或或沉溺于一些些无聊的技术术时，那么你你就是在推助助你的企业沉沉沦，并与此此同时使你自自己平庸。如果大家就此达达成共识，如如果你用你的的行动向你的的员工表达你你专注于结果果并在构筑伟伟大的未来，一一些本来看上上去难以置信信的决策就会会受到员工们们的欢迎，并并对他们的产产生吸引力。但但是，要记住住，只有你在在用自己的行行动每时每刻刻都在不停顿顿地表达这些些信息时，它它们

55、才会变得得行之有效。十二、制造危机机感 就某一项管理理工作而言，无无论其看上去去如何重要，6个月的时间是足以完成的。有的人花大量的人力、物力、财力于一些长期的项目（更糟的是，还制定一些实际上什么作用也不起的计划）。许多小企业的头目知道有些事情对企业的未来真的十分重要且必要，但是，他们要花好几个月或好多年才能干完，因为他们“太忙了”！每天早上我做的的第一件事就就是把我每天天必须要做的的事分成三类类。第一是能能给我创造新新的生意（增增加收入）或或削减成本的的那些事（因因为只有这两两件事可以创创造利润，利利润=收入-成本）；第第二类是我必必须去做用以以维持现有的的生意或保持持现有动作系系统运转的那那

56、些事情；第第三是别人希希望我做，但但又对利润基基线毫无帮助助的所有事情情。我的原则则是：绝对要要干完第一类类事之后才开开始干第二类类； 绝对要在干干完第二类事事之后才干第第三类。我习习惯于在中午午之前就干完完第一类事，因因为在这期间间我的脑子最最清醒，我的的情绪最富有有创意。在午午后干第二类类事。对第三三类，有时干干，有时不干干，因为我已已干的够多，该该回家了。我的这一顺序有有悖于人们的的习惯。最重重要的事情往往往是最难概概念化，最难难实施的事情情，所以人们们往往习惯于于“拖”，去回避，而而先去做一些些难度小，并并不重要的事事情（第三类类），所以一一些生意人总总是说他们“太忙”，忙到顾不不上去

57、做最重重要的事情。你必须用最急迫迫的态度去完完成最重要的的事情，而不不是去创造忙忙忙碌碌的气气氛。你必须须坚持这样一一种企业文化化：没有什么么重要的事是是几分钟，或或一天，或一一周，或一个个月（如果真真的复杂）不不能完成的。始始终如一地把把最后期限设设在最近的点点，如果你坚坚持这样做，人人们就会满足足你的最后期期限，不是通通过加班加点点，整夜不睡睡，而是通过过从他们的时时间表中剔除除那些不产生生价值的事情情。我的哲学学是始终使你你的资源处于于一种近似于于枯竭的状态态。因为只有有这样，都会会迫使你的人人力资源用心心去寻找，去去决定哪些事事真的产生价价值，而哪些些又不是。与与此相反的现现实性是给员

58、员工以足够的的时间，无论论什么时候，总总有足够 的时间去拖拖延。决不要开会讨论论问题,会议只用来来做决定,决不要接受受像“让我想想然然后给你回话话”这样的回答答。难道过两两天他能做出出的决定，他他现在就不知知道吗？现在在就让他决定定，这样，他他还有时间做做其他决定，或或者干点其他他事情，由此此使你的生产产效率加倍。始始终如一地坚坚持马上就做做的习惯，是是创造利润的的有利武器。同同样，你也可可以赢得人们们对你的尊敬敬。办事拖拉拉不会得到尊尊重，而所有有的人都尊敬敬“实干家”。每次在办办公室，每当当我要人们去去做更多的事事情的时候，你你肯定会认为为他们不愿见见我。事实正正好相反，不不断地有人告告诉

59、我，在我我离开办公室室的时候，他他们感到没精精神。但是，一一旦我置身于于紧迫气氛中中，消息一传传开，人们就就会真实地体体会到他们各各自的工作充充实、刺激。在你的企业中创创造一种强烈烈的紧迫感，就就增加效率性性和生产率而而言，你会得得到上千倍的的回报。十三、把文化变变化为行动 要在企业里创创造永不终结结的文化行动结果之间间的良性循环环。你可以用用言辞创造利利润挂帅文化化，但是你要要用你的行为为使其行之有有效。行为产产生结果，由由此使你能够够奖励那些应应该获得奖励励的人员。这这些奖励使人人们相信你的的企业文化，结结果又强化训训练了这一文文化。当你的的所有员工将将利润挂帅付付诸行动时，所所得结果是按

60、按倍数计算的的，由此循环环往复。 现在让我们来来谈一谈你应应该采取哪些些更为具体的的行动以使你你的利润翻倍倍，让我们从从削减成本开开始。第三部分 削削减成本 十四、牢牢抓抓住每一项成成本迈向削减成本的的第一步就是是要把每一项项成本看成必必须加以消灭灭的魔鬼。在我们的社会中中有许多人把把成本当作一一种炫耀，他他们认为成本本越高，意味味着他所管理理的企业越大大；他所管理理的官僚体系系越大，就越越应该受到朋朋友与邻居的的尊敬。我特特别注意到一一些人总是问问我“你的企业有有多大？”他们问我有有多少雇员，但但从不问我的的客户有多少少，我的收入入有多少。一一般我这样回回答：就雇员员（成本）而而论，我们是是