建筑工程项目部的成本管理

1、第 第5页 共 5 页建筑工程项目部的成本管理总结 、前言有可能危及企业的生存和进展。二、施工项目成本管理施工项目成本管理是建筑业企业成本管理的主要组成部分,成本管理体现在施工项目管 算对象通过对单位工程成本核算来反映施工项目成本的水平.按施工项目成本包括直接成本 出,包括人工费、材料费、机械费、其他直接费。间接成本是指企业各项目经理部为施工准 备组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出.施工项目成本是否精确、客观,对企业财务成果影响很大,对投资者的效益影响也举足轻重，成本的多记与少算,直接影响利润及可供安排的利润的数额。因此说，成本是考核企业综合经济效益指标的不行缺少的内容，施工项目成本

2、是施工 项目管理的核心.施工项目成本管理包含了从成本估算开头的一系列规范化的成本管理措 施，具体包括内容：成本猜测、成本方案、成本把握、成本核算、成本分析、成本考核等. 成本猜测就是在对影响工程成本的各种因素做好分析的基础上,结合企业将来进展目标,运用科学的方法,为企业加强成本把握,选择最优方案方案供应科学依据.成本方案是项目管理部门对项目施工成本进行方案管理的工具,是施工项目执行期间内指导性文件,是施工项目成本管理的基础.成本把握是指在施工过程中为保证项目方案的完成而实行的各种有效措施,即将实际支出把握在方案范围内，通过对比分析实际成本 与方案成本的差异，削减施工铺张,使施工项目成本实现预期

3、目标.(1）人工费是指直接从事建筑业工程施工的生产工人开支的各项费用.由于人工成本在建筑业工程成本占的比重一般在10%20%。（2)料和周转材料摊销等材料费用以及租赁费用等比例，一般阅历值为：50%-70%,因此，它在建筑业工程成本中具有举足轻重的地位,可以说 材料成本管理的成败，就是工程成本管理的成败.（3)机械使用费的成本把握.机械使用费成本管理应做好几项该厂工作：一是确保机械设备的完好率,提高机械设备的利用率；二是制造条件，对机械设备进行单车单机核算；三是加强机械配件的选购和管理。(4）其他直接费的把握。 摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等费

4、用。(5)间接费用的成本把握.由于间接费用的项目繁多，决大部分是职工开支的费用，不易管理,略微放松极易失控，主要体现在施工单位的内耗上,因此，必需从加强内部把握入手进行管理和监督，制定切实可行、健全的内部把握制度。三、成本核算成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用支出的核算,施工项目成本核算工作的优劣,对降低施工项目成本,提高企业的经济效益有乐观的作用,进行对比，可以有效地实施成本把握,降低施工项目成本，促使项目管理科学化、规范化.成本考核是工程项目管理的重要环节,通过评价工程成本成果，进一步开展成本分析、经济活 动分析,可以有效地调动企业的每一个职工努力完成目标的乐观性,为总结和改进全面

5、管理工作供应依据和资料。上述方面是相互依存、相互促进的,成本猜测是制定成本方案的基础， 成本把握是对成本方案的监督 ,成本核算是对成本方案的检验 ,成本考核是实现项目管理目标、进行项目决策的重要手段。建筑业企业要想在市场竞争中立于不败之地,必需建立适应现代企业制度的财务管理体系,留意施工项目成本管理的力度，产出质量好、成本低健全和、工期短、效益好的工程产品。应从以下几方面着手：1。强化成本管理基础工作要加强施工项目成本管理，必需把基础工作搞好，它是成本 材料、设备、劳动等等。要做到“全、准、快。通过“两算对比,以便于管理者切合实际、合理地制订项目成本方案,.它是编制成本方案、制订各项定额的主要

6、依据，也是企业统计、会计和成本核算与管理的基础.它要求项目施工 人员娴熟把握原始记录的填制,准时、精确地统计.记录生产经营活动状况的原始记录应在符 合企业管理要求下,简便易行,讲求实效,并依据使用状况，结合企业管理水平适时修改、补充 和完善，充分发挥原始记录的作用.最终，建立健全各项责任制度。对施工项目成本进行管 理不能忽视各项责任制度的落实,不能使制度流于形式.要依靠全体职工办企业、管企业、使 全体职工都关怀产品成本，从而合理有效地降低产品成本,不断提高施工项目的管理水平。2。建立科学的成本管理体系,留意项目成本最优化一个工程项目在运行的全过程中，应建立科学的严密的成本管理责任制度,使成本方

7、案的制定、实施等管理方法在施工项目成本 管理中应用和具体化. ，要有定量的责任成本指标，要落实责权利相结合的原则,促进成本管理工作的健康进展。,遵守国家财经法规和制度。要从各种因素和长期、短期成本的相互关系中寻求和把握最佳结合点，使成本最优化。3. 的核定、决策分析；利用价值工程理论寻求改进企业工程管理，降低工程成本,提高项目工 制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业格外紧迫的任务。四、造成项目部亏损的主要缘由是成本失去把握项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以把握的成本支出因素,则对施工组织的支配，人员的调配,材料和部分设备的选购、保管、使用、消耗，平安和质量的管理具有肯定的自主

8、权.其主要缘由包括如下几个方面：1、造成亏损的项目部根本没有成本把握的总目标。没有分级、分类的成本把握目标和责任制度，有的虽然有但却没有认真落实和严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。如某个工程项目部，工程开工后企业对项目成本进行了分析猜测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程竣工后进行项目核算过程中，除固定费用（包括上交的 管理费、提取的固定资产折旧费、大修费等未超出测算外，项目部间接费等可变费用基本 消灭超支,即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本， 而导致总成本超支。2、施工材料的管理制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无方案的

9、现象比造成太大的铺张和损失；但由于企业经营规模的扩大,目前大多数材料人员毫无阅历可谈， 选购材料数量讲的是个或许,超定额购买习以为常。其结果必定是材料的积压或消耗超支。 在材料选购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素.由于时常经济的进展，材料的价格千百万化，无论任何有阅历的材料人员都难以把握相 到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本。另外由于一些企业信用等级降低和现 价格相差较大;而项目部由于资金紧急，或者选购人员不会计算选购过程中的资金成本，最 知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,造成成本超支。料无人验收，更无账目,因而就谈不上保管和出库;或者是

10、虽有收发制度，但验收不准时，不 认真,保管形同虚设,账物不相符，谁拿谁用，最终一笔账列销；特殊是砂石料、砖瓦等地方 材料，有的项目自始至终没有特地的部门进行管理，以购代耗;严峻的甚至用虚假的材料发 票报销，而根本没有购买材料.在材料消耗阶段,大部分亏损的项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少，导致多发的材料不是铺张在工地，就是被工地人员偷偷卖掉,或项目部在项目将要竣工时,将工地剩余的材料擅自处理，款项私分；很多可以回收的废料更无人管理.承包措施不配套.措施，实际承包后漏洞百出，致使成本超支.比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少 盈不包亏，最终是任务完成了,整个工程亏损了；有的项目部虽然在

11、承包方案中明确了单位 工程量所包含的材料和机械费用,但所转结的材料价格比承包方案中的材料价格高,员工不满足，从而导致承包流产;有的项目部虽然承包方案合理,但计价不准时，或者不能依据承包方案进行兑现，使承包无法进行下去.,但没有实行严格的定额发放制度,从而导致劳务分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价 依据定额和预算的标准进行计算，仅任凭定一个提取管理费的比例就万事大吉,最终提取的管理费还不够补偿所为之开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格,把工程以高于中标 的价格分包出去(并不是中标价格偏低的缘由),.而全部的善后费用(如工期延误、质量返修费用、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款

12、等)全部由被挂靠的企业担当，形成巨额损失。5。施工设备利用率不高。一些项目部对所担当的工程特性没有深化了解,缺乏行之有效的施工设备方案，为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一的资金，使施工生产所急需的人、财、物不能准时到位或增大财务费用支出,又增加了折旧费和设备修理费的支出,造成项目部的成本急剧增加。6.财务管理混乱。全部亏损的项目部，其财务管理不同程度存在着混乱现象。具体表现 在:,没有制度打算开支,也没有制度进行 监督，从而导致全部开支无方案，工程盈亏无法确定。二是货币资金管理混乱。一些项目部 金,其结果是材料不能准时入库，个人欠款不能准时清理，银行存款和现金账

13、款不符,巨额成 ,造成损失； 无法收回。四是收入、成本的计算不精确.有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合 同金额计算为计价收入，然后计算盈亏,形成前盈后亏，把拨款当成计价收入,使项目部各期 的盈亏不实;假如建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的损失;有的项目部从来不在 , 盈亏不准；有的项目部不按规定结转成本，把应当由本期负担的成本转到后期,影响了成本 的真实性.五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真，不认真，凭证的手续 不完整，报销的依据不充分;有的项目部登记的账本不准时，不正确，失去了记账的意义， 损。五、项目部成本把握措施为了遏止因各种缘由形成的工程亏损,依据现代企

14、业制度产权明晰、全部权与经营权分 则应当由企业实行措施予以把握.成本目标是项目部把握成本的基础.有了成本指标,项目部就能够以此为依据，对成本控 制状况进行分析和比较,总结出成本把握的阅历和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核 项目部经营力量和盈亏力量的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期， 也是项目部应当努力完成或达到的数值.成本目标,并分析测算该工程项目和分项工程所需的人工工日、各种设备的台班数量,同时确程项目的盈亏指标.工程项目的盈亏指标，可依据中标价值减去总成本指标，在考虑肯定比 依据总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行担当,以达到风险共担 的目的。1

15、工程材料费是项目成本的主要组成部分,把握了材料费，就能够 把握住项目部总成本的绝大部分。材料费是有材料单价和消耗的材料数量两个因素打算的， 其中材料单价的凹凸又直接打算了工程成本的凹凸，是成本把握的主要方面.因此，必需彻 的选购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款， 而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊(差别 5以上)且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买.2,分清项目部、施工队、员工对各项成本的责任,结合工程项目的特性,项目部切合实际地制定出具体的责任制度，在施工工程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗状况,与所完成的施工任务

16、进行对比和分析,发觉问题准时订正和处理。要严格执行项目成本核算制度,准时向施工队和员工兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。加强合同管理。企业以及项目部，必需指定专人负责合同管理，对全部已经签订且正在履行的合同进行审查,不符合合同法规定的要于对方协商变更合同；不同意变更的要 ,必需坚持协商全都的原则。承揽、建设工程、运输、技术、保管、托付等事项，都必需签订正式的合同,不得以口头形 式商定。在合同履行的过程中,要严格依据合同的有关条款进行处理,不得任凭更改或者变相 更改.项目部要结合实际，制定与把握成本有 关的规章制度，如材料选购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动酬劳管理制度,设备管理 制度，财务管理方法，建立起项目部的成本和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作， 加强对业务部门执行制度的检查,指导和督促他们做好各项业务工作,保证成本把握的质量。5。加强分包施工的成本把握（1) 分包收益的地位不断加大.项目部对外分包，要在遵循市场规律的同时，保障最低的分包收 益率。一