中层危机读后感

1、中层危机读后感中层危机读后感 1中层危机，以通俗易懂的语言、朴实无华的案例向我们说明了中层在企业中发挥了不可替代的作用，讲述了如何做好一名中层干部。作为企业的一名中层干部，有幸拜读了余世维博士的中层危机，读后让人耳目一新，醍醐灌顶，感触颇多。如何认识中层危机，左传有言：“居安思危，思则有备，备则无患。”企业在不断发展，对中层的素质和能力要求不断提高，只有具备化解危机的能力才能适应企业的发展。余世维博士在书中提到了中层的三种能力：“必备能力、储备能力、进阶能力”。必备能力是上岗能力，储备能力是完成各项任务的能力，进阶能力是当主管的能力。我认为，最重要的是必备能力，因为必备能力是基础，只有基础打好

2、了，才能去谈储备能力、进阶能力。如何提升必备能力，结合工作实践，个人认为必备能力包括执行能力、带队伍能力和思考能力。就是上传与下达，指导与监督。把上面的决策传达下去，让下面的人执行好。首 困难和障碍，由中层（或者高层）需要把基层反映的共性问题、或者有代表性的问题及时向高层汇报，引起高层重 视，有利于高层做出正确的决策和部署。狮子，就看领头的是谁。首先，中层要以身作则，起到表率作用，要求别人做到 成高层确定的目标。学而不思则罔，思而不学则殆。中层处理问题不仅要关注结果，更重要的要思考如何做的更好。举个例子，小王是公司的发图管理员，负责向用户提供公司产品这个问题处理完了。如果，中层主管就认为没有问

3、题了。我认为还是不够的。第 入基层，了解基层，横向沟通，左右逢源，即便事不关己，也要常常想起。通读全书，可圈可点之处实在太多，并非三言两语能够表达读后的感受。大道至简，学以致用。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。我愿意以身作则，与同事共勉，共同进步。中层危机读后感 2中层管理者的作用，用一句话概括就是：明确上层不止的任务并将其完整的传达给下层。同时中层管理者应妥善处理企业上层和中层、中层与中层、中层和下层的供应链关系。要做到上述这些要求，企业内部的沟通、协作是十分重要的。企业是一个整体，由各个部门和企业成员共同构成。一个管理优秀的企业一定是一个部门之间分工明确，能始终将沟通、协作意识贯穿到工作当

4、中的企业。我才是红花，大家都是绿叶;我才是中心，大家都是配角的个人表现主义和因取得某项工作的成功而自信心爆棚的个人膨胀主义在中国的企业中屡见不鲜。更有甚者，将自己在企业中工作的年限拿来当成炫耀的资本，认为凭自己的经验足以独立完成工作。这样的风气一旦盛行，那企业就成了一层窗户纸，吹弹可破。要缓解这种现象企业的管理在布置工作时，可以令某几个部门合作完成，并提交合作方案。这样一来，胆矾遇到重大的任务时，各部门就能明确自己要做什么， 不会出现几家繁忙几家闲的现象。要强调的是，有效的沟通是指企业成员或部门了解各自的工作，即使与工作中所涉及的其他部门联系。在企业管理中往往都会用到这样两个工具：中层岗位规范

5、、基层岗位规范。这两个规范包含了岗位说明，岗位权利、职责，岗位在系统中的地位以及就任该岗位的条件等内容。这就是制度。在很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有同意的管理模式与管理系统。同一个公司的不同部门却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧，当然就有完全不同的管理效果。明确的制度是企业管理的先决条件。除了岗位规范，企业还要指定奖罚说明、员工守则等一系列用以明确权利和义务的制度。优秀企业的管理模式和管理系统是强调同意的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并， 而在新的企业里“改弦更张”，实施另

6、一套不同的管理方法。有了制度就要实施。有些企业管理者指定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推，那么最终企业不是在沉默中爆发，就是在沉默中灭亡。员有一中归属感，而且与企业高层容易达成共识，上下层之间沟通是很顺畅的。存在问题。在企业中，层级制的管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过 二是计划方案设计缺乏操作性。方案计划不精准，现实性、可操作性较差，对问 企业就难以使企业走上持续发展之路，强有力的执行力会使企业生命之树常青。为什么一份报告时隔一周都未见皮肤?为什么新的规定迟迟不见落实?为什么办公室到处是忙碌的身影而工作效率依然低下?这主要是方法问题!工作中要随时整理手头资

7、料。我的建议是即使整理专题资料，按天整理零散资料。每个员工都应有自己的一套搜索方法，按日期、按编号、按字母均可。化零为整，把自己从纷繁中解救出来。如果遇到非常棘手，一时无法解决，没有头绪的问题时。我建议：立即听下你陀螺一样旋转的身体，去阳台的太阳下理清以下问题：你的工作链条在哪一个环节开始打滑?你的工作动力是哪一个环节而推出不动?哪些事情是必须做的，哪些不是? 哪些事情是你应该做的，哪些是你应该授权别人做的?无人。这就是企业忽视了人才的培养和储备。于战术的“偏”会使企业失去遇见性和动力。其实企业中不乏人才的存在，如果他们没有闪光，很有可能是干错了岗位。因人而异，因才陪岗，再加强他们的专业技能、人格魅力的培养，那就会为企业不是就省了大笔招聘费用。在“中层管理”中，一个中层干部至少要准备三至四名的储备干部，同时，通过量化的业绩考核拉开他们的差距。这无疑是保证企业人才、管理结构稳定的最佳办法，也能加强员工的竞争意识，使企业充满火力。千里马常有而伯乐不常有，这句古来流传的名句也提醒我们，如果企业的管理者不能容忍部下在某一方面比自己强，为了