生产过程质量管理

1、生产过程中的质量管理第一步：成立质量责任制，实行“一把手”质量负责制质量问题，说究竟是一个关乎公司存亡的战略问题。一家公司要长远生计下去，产品的质量靠谱、有保证，是最基本的前提。西门子冰箱1997年进入中国，以前很长一段时间乏人问津，严重损失，可是，依赖产品优秀的质量，渐渐被中国花费者接受。今日，在中国，西门子冰箱几乎是最贵的，并且代表最高端，其在一级市场的销量已经稳居行业前列，这也使其成为了中国当前盈余能力最强的冰箱产品。所以，作为公司的一把手、特别是产品公司的一把手，站到公司长远发展的角度，一定要有激烈的质量意识。这个意识，不是只逗留在口头上，而是要采纳实实在在的行动。好多公司很奇异，每日

2、喊抓质量工作，可是，一旦遇到产品的质量与降成本矛盾，或许与交货限时矛盾，却总采纳牺牲产品的质量来保证降低成本、准时交货。这样做的结果，当然是使公司的质量工作成了陈设，结果不了了之。也无形之中告诉职工，质量工作是环绕利润转的，为了有益可图，产品能够偷工减料，能够粗心作业，质量工作是无关紧要的。公司的一把手一定坚持“质量第一”的原则，并经过以身作则让全体职工都要有全面质量管理意识。由于公司管理干部对待一项工作的态度，往常取决一把手对它的态度；同理，一般职工的态度，则取决于自己的领导对它的态度。假如公司的一把手对待质量工作不过口热情不热，动口不着手，那么，公司的职工就会意知肚明，搪塞塞责。所以，一个

3、公司要抓好质量工作，一定把质量意识锲入到一把手以及整个经营班子的骨子里。产品出了质量问题，第一要处分高层，从上往下追查责任，这样才可能将质量工作落到实处。第二步：拟订严格的质量管理标准产质量量没有抓不好的，要点是看公司舍得花多鼎力气、进行多大的投入。从经营的角度考虑，公司不行能不计成原来重申产品的质量，这就有一个度的问题，即坚持什么标准的问题。公司对证量管理的标准，应当宜高不宜低，宜严不宜松，即公司的质量标准，应当高于国家、行业所规定的标准。由于公司的质量工作的展开，在标准定下来以后，一定经历多个层级传达，第一是高层，而后是质量主管部门，而后是采买、研发、制造等部门，再往下是生产车间、班组、生

4、产线上的工人，依据传达效能递减的规律，假如最先的标准不高，在经历层层递减以后，最后达到的可能是一个很低的标准，而各样低标准重叠到一同，就会酿成质量事故。当前，大多半先进公司都采纳了ISO9000质量管理系统，包含管理职责、资源管理、产品的实现、丈量剖析与改良四大多半，它是以质量管理八大原则为基础成立起来的科学系统，在全世界应用。ISO9000质量管理系统其实是一种质量管理规范，详细落实，各个公司还需要依据自己的状况拟订相应举措。要从产品开发、工艺流程设计到原料采买，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节一定拟订详尽的、可控制的质量管理标准，落实质量管理责任制。同时，要明确谁应当对哪一个

5、生产步骤负责、产品需要达到什么标准，以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任，将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节。不单要规定“怎么做”，并且要详细指出“谁来做”，做不好，要担当什么样的结果。第三步：加强质量管理的履行力质量管理工作涉及的面广，要使其落到实处，除了要领导重视、严格标准、严苛处分以外，还需要全体干部职工自觉保护履行。从某种意义上讲，公司就是一个履行的团队。公司的团队水平主要表现团队的竞争力，这个团队的履行力分解到个人就是履行。什么叫好的执行呢？简而言之，“一心一意、立刻行动”。不可以做到这一点，就不行能有好的履行，公司就不行能有好的履行力，就不是好的团队。自然，依赖这样的团队去抓质量工

6、作，成效也就无从谈起。“人格决定产品”，劳动力素质、劳动者的态度其实都在影响着产质量量。所以，加强质量管理的履行力，第一要提升质量管理人员的素质。选择质量管理人员，要精选那些富裕责任心同时又有创新意识和灵巧性的管理者，而选择质量查验人员，最好选择那些性格比较正直、谨慎甚至是“苛刻”的职工，并且赐予较高的待遇、能发挥才能和作用的工作环境。别的，还要倡议质量监察之风。每个下游环节职工就是上游环节的质量监察员，出现质量问题实时反应给上游，根绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。事实证明：限制产质量量提升的要点要素常常不是制度不够，而是缺少监察。第四步：抓好职工质量意识教育第五步曲：实行好自检、互检

7、、专检。质量：对职工来讲质量是你的荣膺必需条件，获取酬劳和收入的前提，稳固生活的保障，是人格的展现。一是自检意识。产质量量是制造出来的，而不是查验出来的。生产质量控制的密决是：让每一个人做好自己的产品。要求职工对自己生产的产品，要自我进行查验，只有自己以为是合格品，才能够流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好表记并把它分开搁置。二是互检意识。关于上道工序或车间流过来的产品，一定职工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要查验以为是合格品，才能够进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要实时反应。果断做到不制造不良品，不接收不良品，不传达不良品。三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产

8、主管就能够对专职查验员灌注了：职工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的查验员，就更应当有激烈的质量控制意识。专职的查验员如是你部门的部下，那更好交流；若是不是你部门的人员，他也会接受你的教育！第六步：做好首检、巡检、终检过程控制在管理中，大家都看中结果。所以，好多朋友跟我在谈管理时，说得最多的一句话就是：不论白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。关于伟人的哲学精华，我是深深的钦佩。可是关于和我谈结果主义的朋友，我会反问他们一句，假如没有过程，哪来的结果呢？在他们呆若木鸡之时，我就会跟他们讲，我是挺着重过程，没有好的过程，难有好的结果！关于质量的控制，我以为只有紧跟了过程控制，才可控制住质量

9、；所以在向友人教授中，我让他必定重要跟过程控制。一是首检控制。在产品上线前，一定要求班组长、品检人员和职工，对在要投入生产的物料，都要认真核实；要使用的工装装备，要确认性能能否稳固完满。而后小批量生产三只产品，确认产品能否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原由，直至合格才能批量生产。二是巡检控制。在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的单薄环节，如：新手职工、要点设施、要点岗位等。三是终检控制。在收线时，关于最后的产品，要要点控制，常常此时职工的心态都比较焦躁。自己曾碰过一件事情，此刻想一想都惧怕，一位职工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫

10、人返修一下，没经过查验人员就直接装箱。被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺点。况且产品收线时，还有一部分产品等候返修，所以越是快达成的工作，所要严加控制！第七步曲：坚持“三剖析三不放过”生产过程中的质量控制，不是在上涨，就是在降落。假如要实现质量管理的“长治久安”，管理人员就一定随身携带二把武器：“明刀”和“冷箭”。第一把武器是“明刀”“三剖析三不放过”活动。俗语说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林能手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但假如是一位没练过功夫的人，手中握着亮堂堂的宝刀，你敢说好躲吗？我所教授的武器是有刀谱的“明刀”。每日生产早会上，都要剖析昨日

11、生产中出现和遇到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不单会对公司造成巨大的负面影响，并且将伤害用户利益，接下来剖析产生这些质量的原由，层层追忆，明确质量责任，找出破绽；在此基础上，剖析应采纳的举措付诸实行，实时改良不足。整个活动过程要真实做到“原由未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正举措未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每日追求质量提升一点点。第二把武器是“冷箭”人员质量意识试验法。俗语说冷箭难防，在质量控制中，假如没有这把“冷箭”，怎能根绝职工麻木粗心思想。人员质量意识试验法的实行过程是这样的：管理者不按期地找一些质量缺点不显然的不合格品，记下编号或做好表记后，混入一大堆同类产品中间，看职工可否把它们实时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作不仔细的职工，在遇到这类预先不打招呼，且随时随处都可能举行的“考试”时，就常常很难获取高分。所以，要想经受住“冷箭”的考验，只有一个方法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传达给下道工序”。好多公司抓质量工作，为何总抓不出收效？原由其实很简单：治标不治本。现实中，我们都知道