联想集团降低生产损耗工时项目计划书

1、 6联想集团惠阳一厂项目计划书 工程名称：降低生产损耗工时工程 部 门：惠阳一厂持续改善小组 拟 制：林 立 强 时 间：2022年9月目 录 TOC o “1-3“ 一、工程名称：3二、工程目的：3三、工程目标3四、工程范围3五、工程组成员及其职责4六、工程推动打算5七、工程标志8八、工程资源需求9九、 工程的柔性10十、工程风险治理打算11十一、 团队公约13十二、 工程打算确认和批准14工程打算书工程名称 降低生产损耗工时工程目的 提高生产效率，降低制造本钱；通过对损耗工时构成分析、改善，将生产处内、外部损耗工时削减。工程目标一份损耗工时构成分析报告一份生产处排产治理规定可结合排产程序一

2、份物控处生产打算安排合理化方案一份生产处阶段性生产力气调配方案一份流程优化改善总结一个有战斗力的工程团队。工程范围 为了降低公司制造本钱，提升生产效率，从2022/08/31-2022/12/31，在惠阳一厂生产处进展“降低生产损耗工时”工程，将其由现状的30%内部损耗工时8%，降至20%以内，其中内部损耗工时比例不大于5%；并形成生产处排产体系和工序产能匹配分析体系。工程组成员及其职责姓 名职责提倡者发起人钟立祥1、工程预算及全体人员的治理；2、批准任命leader及工程的时间、本钱、工作范围；3、指导、培训工程leader；工程治理者北京厂制造技术进展处工程治理6sigma工程组长蒋成红负

3、责惠阳一厂6Sigma绿带、黑带工程的选择，人员确实定；负责筹划、治理和推动6Sigma绿带、黑带工程在惠阳一厂的实施，并对工程的进度、目标和实施效果负责。贯彻6Sigma工程的总目的、目标和推动思路，向工程推动组通报本部门6Sigma黑带工程的状况，与6Sigma工程总进度协调全都；调动相关资源，对6Sigma工程实施供给支持；承受询问公司的相关培训，把握6Sigma方法，并对工程实施的效果负责。Team Leader林立强对工程的最终结果负责；负责对工程组成员所需6sigma学问和工具进展培训和指导；牵头制定工程打算并推开工程按打算实施；负责工程组成员在工程工作中的绩效考核。核心成员沈溪金

4、效率专业学问技术支持；部门间问题协调沟通、处理；产能匹配及生产排产工作外部门的协作；申中林组织消费生产的损耗工时数据收集、分类；消费生产各组产能匹配性计算；TEAM活动在消费生产的推行；刘希芳组织商用生产的损耗工时数据收集、分类；商用生产各组产能匹配性计算；TEAM活动在商用生产的推行；林贵顺物控处生产打算合理安排报告的完成；TEAM活动在物控商用、消费的推行；张宝财生产排产工作的具体推行；供给排产程序设计需求；徐明红负责数据汇总及分析；2、负责会议组织，书写会议纪要；3、建立并保存工程文件。其他工程组成员檀长银王宇辉刘长刚生产处效率工作的推行，信息、数据的采集、分析和处理张业武排产程序的编写

5、工程推动打算里程碑打算阶段成果完成时间第一阶段完成历史数据分析；建立并完善数据收集体系，制定数据收集与分析流程；明确工程开展方向；完成对TEAM成员第一阶段的6sigma学问培训。2022其次阶段就排产方案程序提出具体需求，初步编写；工序产能匹配工作完成一套方案，能够依据各项参数如下月机型构造对各组产能进展调配； 依据前期流程优化分析的结果，选择一个工程进展改善。2022/11/15第三阶段进一步完善排产方案程序，完成修订工作，最终定稿；分析工序产能匹配方案的效果，并优化；完成流程优化工作；物控处生产打算合理化安排方案出台。2022/12/15第四阶段完成2022财年损耗工时分析报告；形成一套

6、制度化的排产体系；工序产能调配工作制度化、文件化；完成工程总结2022/ 中国最大的资料库下载WBS Dictionary工程立项数据收集分析阶段性生产力气平衡生产处排产治理规定物控生产打算安排生产流程优化人员培训工程选择人员选择林立强历史数据分析沈溪金现阶段生产力气调查沈溪金现状调查张宝财事业部产能推想林贵顺备料流程分析沈溪金统计学问培训林立强消费生产处启动申中林损耗工时确认制度分析林立强商用各组人员、产能调查刘希芳各组产能数据供给沈溪金编写初步方案林贵顺调试流程分析申中林效率专业学问培训沈溪金商用生产处启动刘希芳建立的数据收集体系沈溪金消费各组人员、产能调查申中林提出对排产软件需求张宝财反

7、响运做效果张宝财包装、资料流程分析刘希芳持续改善工具培训林立强工程处启动沈溪金商用生产数据收集刘希芳拿诞生产力气平衡计算方案沈溪金工程信息组编写软件林立强方案修订林贵顺确定改善方向林立强沟通技巧培训林立强物控处启动林贵顺消费生产数据收集申中林定时供给产能推想林贵顺对排产程序提出改善张宝财最终方案出台林贵顺流程改善方案出台沈溪金6课程培训林立强方案报批林立强数据报表徐明红依据运行结果，修订公式沈溪金反响排产后的效果申中林进展流程改善申中林完成损耗工时分析报告林立强做出最终方案和报告沈溪金完成生产排产治理规定张宝财结果汇报沈溪金 7甘特图工程名称降低生产损耗工时工程负责人林立强工程目标为了降低公司

8、制造本钱，提升生产效率，在惠阳一厂生产处进展“降低生产损耗工时”工程，将其由现状的30%内部损耗工时8%，降至20%以内，其中内部损耗工时比例不大于5%；并形成生产处排产体系和工序产能匹配分析体系。工程周期2022/08/31-2022/12/31序号 推动时间推动阶段9月10月11月12月W23W24W25W26W27W28W29W30W31W32W33W34W35W36W37W38W391降低生产损耗工时TEAM成立2建立并完善数据收集体系，制订数据收集体系与分析流程3完成工程立项报告书4通过数据分析，确定工程开展方向5完成对TEAM成员第一阶段6Sigma学问培训工作6对排产方案程序提出

9、具体需求，开头编写7完成一套产能匹配工作方案，能够依据各项参数机敏对生产各组产能进展调配8进展流程优化分析，并选择一个子工程进展改善9进一步完善排产方案，并开头定稿使用10对“阶段性生产力气分析平衡方案”进展优化11完成流程优化工作12物控处生产打算合理化安排方案出台13完成2022财年前三季度损耗工时分析报告14形成一套制度化的排产体系15“阶段性生产力气分析平衡方案”文件化、制度化16完成工程总结，庆祝成功降低生产损耗工时工程 8工程标志生产损耗工时降低至20%以内，其中内部损耗工时不大于5%生产处排产治理规定出台且运行一份物控处生产打算安排合理化方案依据生产处阶段性生产力气调配方案定期对

10、人员、设备进展调整优化一个流程取得预期收益。 10工程资源需求1、工程人力资源打算成员09月10月11月12月角色职责钟立祥SPONSOR1周1次1H，共18H，对工程总体方向、思路、进度进展审核林立强Team Leader1天6H，共480H，对生产效率总体目标负责，牵头制定工程打算并推开工程按打算实施。沈溪金Core Team Member1天2H，共160H，对效率专业学问技术支持，部门间问题协调沟通、处理；。申中林Core Team Member1天3H，共240H，组织消费生产的损耗工时数据收集、分类及TEAM活动在消费生产处的推广。刘希芳Core Team Member1天3H，共

11、240H，组织商用生产的损耗工时数据收集、分类及TEAM活动在商用生产处的推广。林贵顺Core Team Member1天2H，共160H，物控处生产打算合理安排报告的完成，TEAM活动在物控商用、消费的推行张宝财Core Team Member1天2H，共160H，生产排产工作的具体推行，供给排产程序设计需求。徐明红Core Team Member1天3H，共240H，负责数据汇总及分析，会议组织、记录，工程建档及治理。檀长银Team Member1天1H，共80H，生产处效率TEAM的治理和协调。王宇辉Team Member1天3H，共240H，生产处效率TEAM的具体工作治理和推动。刘长

12、刚Team Member1天4H，共320H，生产处效率TEAM的信息统计和分析工作。张业武Team Member1天2H，共40H，负责生产处备料排产软件的编写和修订。备注： 总工作量 日程安排 16投入工时： 合计12人，2378小时，加上一些不行预见的时间，共计3000小时。收益推想：2.1每年有48个工作周，每周投入工时平均为20220工时*人，每工时*人的本钱为￥7， 由此可以计算： 年工程收益=总工时*原损耗工时比例-改善后的损耗工时比例*工时本钱 =48周*20220工时人/周*30%-20%*7元/工时人 =672，000元对部门持续改善的奉献形成了可供参考的损耗工时构成分析报

13、告，供生产效率组使用；制订了可持续使用的生产处排产治理规定和阶段性生产力气调整方案；对局部流程做了优化，并可将阅历推广到其他工序；培育了一些具有6sigma理念、善用6sigma工具解决问题的团队，为后续推动6sigma的应用起到促进作用；工程的柔性ProjectResourcesScheduleScope降低生产损耗工时highmiddlelow工程风险治理打算风险评估矩阵序号措施可能风险频度严峻度探测度总体威逼1阶段性生产力气匹配生产过程消灭质量问题高高低高2物控处生产打算合理化安排市场变化大，定单量不稳定、不均衡高高高高3流程优化、改善别的部门不协作中高中高4为匹配生产各组产能，进展人员

14、调配主管、组长有思想压力，不情愿将员工调走高低低中5编写排产治理软件，自动排产物料、工艺变化快，特别状况多高高低高6定时供给每月产量推想、机型比例事业部估量的产品构造不准高低中中7为提高效率，对工艺进展调整有质量隐患低高低中8数据收集、分析高高中高风险治理打算序号风险预防措施应急措施启动信号启动人员1阶段性生产力气匹配后，生产过程消灭质量问题，导致个别组别压机做好质量把握，削减认为操作不良，并且由IQC、工程加强对厂商的把握工程对生产问题快速反映，准时给出处理措施批量质量问题报告刘希芳商用机型、申中林消费机型2流程优化、改善，别的部门不协作做好调查与数据收集，用数据说明该改善对部门的帮助领导重

15、视工程争辩会议沈溪金3数据收集、分析，原始数据不准确建立标准的数据收集体系，给出明确的推断标准，给生产员工进展培训对重大错误召集大家一起分析缘由，严峻人为缘由对当事人予以确定惩罚效率报表数据失真，其他部门投诉刘希芳商用机型、申中林消费机型4物控处生产打算合理化安排，市场变化大，定单量不稳定、不均衡提前推想市场变化，准时与事业部、市场部门沟通准时调整实际定单数量林贵顺5编写排产治理软件，自动排产，物料、工艺变化快，特别状况多在提出排产软件需求时，全面考虑，并多与生产人员争辩消灭问题马上处理、修正排产不顺畅张宝财团队公约TEAM承诺：1.1应用6sigma学问与工具，去解决实际工作中遇到的困难与问

16、题；1.2用数据说话，把握一套收集数据，分析数据方法；1.3严格按打算推动，消灭突发大事准时沟通汇报，收集准确数据对工程打算和目标的调整：1.4不断创，持续改善；会议机制2.1 TEAM LEADER每周组织TEAM成员进展一次例会，进展一周工作回忆，对存在的问题的分析对策进展讲解，安排下周工作打算；2.2 TEAM成员可不定期的组织临时会议，针对存在问题或工作思路、进度分析，总结阅历；2.3与会人员因故不能参与会议，需提前向TEAM LEADER请假；2.4每个月进展一次工程阶段性总结；2.5会议纪要在会后1个工作日内发相关人员；工作打算调整： 如因特别缘由需对打算或目标进展调整，TEAM成员以数据为根底提出理由和建议，经工程组争辩，评估影响，达成全都后交工程治理者和提倡者批准，只有经工程治理者和提倡者批准后的变更方有效。工程文件4.1文件拟制，由分目标负责人统一拟制，文件包括：流程标准，治理规定，工艺文件，工程打算书；4.2文件由TEAM LEADER审批；4.3