浅析美日薪酬管理模式比较及中国的现实选择

1、浅析美日薪酬管理形式比拟及中国的现实选择关键词：薪酬管理形式；人力资源管理；美日比拟摘要：美、日同是兴旺的资本主义国家，其薪酬管理形式是东西方管理中两个最具典型的代表。本文从薪酬的外部竞争性、内部一致性、鼓励机制以及制度化方面进展比拟和分析美日两国薪酬管理形式之间的差异，并指出中国企业在薪酬管理策略上的现实选择。0引言美、日同是兴旺的资本主义国家，其薪酬管理形式是东西方管理中两个最具典型的代表。美日两国在国情、历史传统和文化根底方面的迥然不同决定着其在薪酬管理方面的重大差异。美国的薪酬管理具有制度化、市场化和刚性的特征，注重以知识、技能及才能为主的薪酬形式。日本的薪酬管理那么强调群体而非个人的

2、奉献，采用的是年功序列制以及多样化的福利的薪酬体系。因此，研究这两个具有代表性的国家的薪酬管理形式，对我国企业具有重要的借鉴和启示作用。1美、日两国薪酬管理形式的比拟1.1外部竞争性薪酬方面美国人崇尚个人主义，要表达个人才能就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而兴旺的市场经济体系。而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市常为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。在美国不同的企业从事一样职业的员工，其报酬收人根本上是相等的。薪酬程度的上下成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人

3、才。大多数美国知名企业的薪酬程度在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主IB就是很好的例子。IB公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给职工一流公司的工资，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，IB在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬工程进展薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、根本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;第二、与IB从事一样工作的人员的待遇进展比拟，选择从事技术、制造、营业、效劳部门的企业;第三、一些开展前景比拟好的企业。注重薪酬

4、外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。日本企业以人本管理理念而著名，企业在注重培养员工的主人翁思想的同时，也注重进步员工的根本技能和根本素质的进步，注重员工潜能的开发。所以日本企业极其重视员工的培训和开发，形成完善的员工培训体系，再加上日本员工的低流动性、高忠诚度，日本的劳动力市场逐步内部化，人员配置主要采用内部选拔的方式。因此日本的薪酬管理是以企业为根底的，在不同的企业从事一样职业的工作报酬差异很大。这种薪酬体系虽然有利于企业控制自己的本钱，使企业可以在创业阶段或是危机阶段适当地减少员工薪酬，让企业顺利度过难关。但是在当今市场经济全球化的情况下，只是关

5、注企业内部的薪酬政策也难以吸引和留住优秀人才，保持企业长期活力。1.2内部一致性薪酬方面美国的薪酬分配非常注重个人业绩和才能，而非其经历和资历。所以美国有70%的大型企业采用的是建立在个人业绩、才能的根底上业绩工资方案。以IB公司为例，IB公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理开展成为高绩效文化。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证;每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺方案(PB)。每位员工要制定一份PB，然后按方案执行，年终根据PB的完成情况进展考核。主要是从三个方面进展考核，第一是致胜。成功是第一位，员

6、工必需完成在PB中制定的方案，无论过程如何艰辛，到达目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行才能要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬方案。此外美国公司内部薪酬制定的根底是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的奉献。在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差异相当大，充分表达个人至上、才能至上的宗旨。例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达6.30I，其薪酬已超过普通员工的200多倍。日本在其家族企业文化的影

7、响下，强调员工对企业的忠诚度。在薪酬管理上主要就是表达年功序列制度。年功序列制是以工龄以及学历为根底的。在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他在公司效劳的年限、进人公司时的年龄和教育程度决定的。公司每年都要对上一年的工作成绩进展评价，实行对每个人的根本薪酬进展“定期升薪的制度。另外，在福利方面特别重视公平和合理的原那么，强调员工的工作态度、进取精神、与人合作的才能等，因此薪酬分配不是过分关注个人业绩，而是重视团队绩效。1.3鼓励薪酬方面美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重才能，不重资历，采用以业绩、才能为根底的鼓

8、励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期鼓励手段。通常是在年度绩效评价完毕时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规那么，决定员工在第二年的根本薪酬，绩效加薪所产生的根本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种鼓励薪酬方式。1999年美国E的一次性奖金占其薪酬比重的16%;在玫琳凯化装品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬鼓励方式不会使员工的根本薪酬得到累加，所以员工假设想再次获得这种奖励就必须进展持续的努力。除了采用有效的短期薪酬鼓励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期鼓励上。1965

9、年长期鼓励在美国E的总报酬中所占的比例是20%，而1999年那么上升为70%。在长期鼓励方面，主要采用是股票所有权方案包括员工购股方案、股票赠与方案、影子股票方案、奖励性股票选择权方案等类型。长期鼓励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效严密相连，为公司的长期开展奠定良好的基矗日本企业强调员工以“和谐、安定为价值观，对企业高度忠诚。因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。所以在薪酬鼓励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性局部如薪酬的心理收人、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。另外，日本的薪酬体系中福利费用所

10、占比例较高。据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收人的14%。企业非常强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切。松下幸之助曾说:“事业的成功之首在人和。其“家庭主义的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时理解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。这种情感上的交流，使员工感到企业就是自己的，从而乐于为企业效劳，愿意为企业出力。1.4薪酬制度方面美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建

11、立在契约、理性、刚性制度根底上，其薪酬管理就具有法治化、标准化的特点。企业的薪酬体系具有较强的刚性特征。企业工作分析很科学，职务标准严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此根底上，企业普遍实行“岗位等级工资制，员工收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了本钱。近年来，随着企业组织构造的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬构造设计方式应运而生。它是对传统薪酬构造的一种改良和替代，它的最大特点就是压缩级别;它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人开展和才能的进步

12、方面，给予了绩效优秀者比拟大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务开展的需要。日本企业职务标准线条粗、个人权责不甚明确、职务标准化意识弱，从而导致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了弹性的薪酬体系。日本企业通过年功序列制方式，将员工与企业的命运严密相连，员工的收人与企业的经营效益之间相连。在日本企业中职工的薪酬有四分之一采用分红的形式。日本企业管理的根底是关系，重视富有弹性的制度安排，组织构造具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进展控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立企业的价值观念，潜移默化的影响员工的行为，使其自觉的与企业目

13、的和要求相一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。随着全球经济一体化，日本的传统的管理形式也遇到了前所未有的挑战。例如其终身雇佣制和年功序列制虽然对提供员工忠诚度以及塑造良好的企业文化起到重要作用，但是它却使日本管理体制僵化，难以灵敏的应对市场变化。因此在薪酬管理方面日本也相应对原有体制进展改革。在20世纪60年代一些钢铁企业开场了将职位责任薪酬引进年功序列体系;七、八十年代又采用了才能薪酬体系，以在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和活力。2中国企业在薪酬管理方面的现实选择中国企业在传统方案经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人

14、为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的才能和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性;薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行;福利制度缺乏灵敏性和针对性，无视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。针对这种现实问题，我们认为美国和日本在薪酬管理方面有许多值得中国企业的借鉴和启迪。2.1薪酬战略必须与企业战略相适应，建立具有竞争力的薪酬形式薪酬策略不仅是一套对员工奉献予以成认或回报的方式，更应将公司战略及文化转化为详细行动方案，以及支持员工施行这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬方案的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均

15、应表达对公司价值导向的细致考虑，否那么公司的战略目的和核心理念将得不到贯彻。因此企业应在制定薪酬战略时，必需要使其与企业战略、文化相适应。从美国企业的薪酬理论来看，有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器;只有具有竞争力的薪酬，企业在劳动力市场上处于优势地位，也才能吸引和留住企业所需的各类优秀人才。资料显示，我国普遍存在不同程度的优秀人才流失的问题，流失人员中科技人员占71.2%,40岁以下的占75%。国有企业管理人员和技术骨干流失率高达60%，有些外资企业中70%以上的高级管理人员和技术骨干都来自于中国国有企业。因此，我国企业在制定薪酬政策之前，必需要进展详细的市场薪酬调查，必须根据市

16、场整体程度以及市场供求关系来制定相应的薪酬政策，吸引并留住优秀人才。2.2重视以绩效、才能和技能为根底薪酬体系薪酬管理作为鼓励机制的一个主要内容，要发挥其改善企业绩效的功能，必须将员工的薪酬与员工的业绩相结合。在中国大多数企业中，薪酬的组成局部主要是根本薪酬，甚至一些浮动薪酬也固定化;而建立在员工业绩根底上的可变薪酬比例太小，薪酬鼓励性校因此，应该适当增大总体薪酬中可变薪酬的比例，在绩效与薪酬之间建立直接联络，这样就有助于强化员工个人、团体乃至企业全体员工的优秀绩效，促进企业绩效目的的顺利实现，从而到达节约本钱、进步产量、改善质量以及增加收益等目的。2.3发挥薪酬的鼓励功能从外在薪酬方面来说，

17、中国现阶段人们物质生活还不算很丰富，因此物质方面的鼓励仍然具有举足轻重作用。奖金是中国企业所用很常见的短期鼓励方式，但是作用并不明显。奖金作为薪酬的一局部，相对于根本工资，主要目的是能在员工为公司作出额外奉献时，给予鼓励。在美国企业中普通员工的薪酬中根本工资占95%，奖金占5%;而我国企业员工的根本工资占41.5%、补贴33,5%、奖金21.4%。奖金变成了固定的附加工资，在相当程度上已经失去了奖励的意义。因此企业学会奖金发放的艺术，使奖金真正起到鼓励作用。首先应该割断奖金与权利之间的“脐带，废除奖金多寡与职位上下联络的作法。其次必须保证奖金的可逆性，不把奖金固定化，否那么员工会把奖金看作理所

18、当然，要根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。此外，还应树立良好企业文化来进步企业内在薪酬的质量。一个企业要吸引和留住向素质的员工不仅要有优厚的物质条件，更应该高尚的文化价值体系，让员工自觉的以此来约束自己的行为，增强企业的凝聚力。良好的企业文化是增强鼓励效果、进步员工满意度的保证。良好的企业文化可以使企业员工树立共同的信仰，并且为员工提供“人尽其才的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下的良好气氛，从而有利于激发员工参与企业管理，使企业与员工的沟通更加容易。这样不仅有利于薪酬政策的执行，同时也能员工在这种自我管理的过程中体会到工作成就感。2.4实行制度化和人性化