绩效管理系统总体设计流程

1、绩效管理系统总体设计流程一准备阶段1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系：决定因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。了 解员工绩效提高程度的对操作工人的考评，以员工的直接主管为主。为了培训和开发人才，在上级考评的同时，进展自 我考评和同事考评。企业专业技术人员的绩效考评，召开由主管主持的，有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事 以及其他相关人员参与的绩效考评会议或采用自我考评和同事考评相结合。为了开掘人员潜力也可以采用自我考评和同 事考评相结合。对教师工作和教学工作的考评，要有同学参与考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体：考评者的素质，数量。培训考评者的内容：企业绩

2、效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与 被考评者的角色扮演等绩效管理的根本理论和根本方法，成功企业绩效管理的案例剖析绩效考评质变和标准的设计 原理，以及具体应用中应注意的问题和要点绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点。绩效管理的各种误差与偏 误的杜绝和预防。如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效地绩效 面谈等2、根据考评的二聚体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素指标和标准体系，明确的答复“考评什么如何进展 衡量和评价包括劳动者的凝结绩效和劳动者的流动劳动和潜在劳动3、根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法。选 择

3、时考虑以下因素：管理本钱：研制开发的本钱；执行前的预付本钱；实施应用本钱；改良绩效本钱。工作实用性、工 作适用性。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出的具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间 做什么事情考虑以下问题：（1）考评周期确实定。包括考评时间和考评期限的设计。 每年提薪的企业其考评期为一 年，一般应在上一年度的年终进展，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的企 业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进展。用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工绩效 降低或是有新的技术和管理要求时组织进展。用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评

4、时间一般是在出现职位空缺或准 备提升某类人员的时候进展，它属于不定期的绩效考评。考评周期确实定工作程序确实定（2）工作程序确实定。要获取 全员支持的具体方法：获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入。二、实施阶段作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题： 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。（1）目标第一。（2）方案第二。（3）监视第三。（4）指导第四。（5）评估第五。收集信息并注意资料的积累：要求:1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为。2、采集的资料

5、要说 明是直接观察的第一首资料，还是间接由他人观察的第二首资料。3、详细的记录时间发生的时间地点以及参与者4、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为的环境和行为的结果做出说明。5、在进展考评时，以文字描述记录作为依据，可以保证考评的质量。三、考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。考评的准确性： 考评的公正性企业人力资源部门应当确立两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。功能：监视各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。针对绩效考评中存在 的主要问题，提出具体的对策。对员工考评结果进展必要的复查。对存在严重争议的考评结果进展调查甄

6、别，防止不必 要的冲突。（2）公司员工申诉系统及其主要功能。功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议。给考评者一定的约束和压力 在 人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组。本项工作职责亦 可由其承当。3.考评结果的反应方式4.考评使用表格的再检验5.考评标准准确性检验 考评方法作为绩效考评的根本 工具。应当在本钱、适用性和实用性等3个方面符合企业的标准和要求。 绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段四、绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段1.总结阶段（1）对企业绩效管理系统的全面诊断。在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：对企业绩效管理制度的

7、诊断。对企业绩效管理体系的诊断。对绩效考评指标和标准体系的诊断。对考评者全面全过程的 诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断。对企业组织的诊断。（2）各个单位主管应承当的责任。（3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。2.应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩 效管理工作循环的始点。（1）重视考评者绩效管理能力的开发。（2）被考评者的绩效开发。 （3）绩效管理的系统开发。（4）企业组织的绩效开发。绩效管理系统的评估一绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估2、对绩效管理体系的评估3、对绩效考 评指标体系的评估4、对考评全面，全过程的评估5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的

8、衔接的评估二绩效 管理系统评估的问卷设计1、根本信息2、问卷说明3、主题局部4、意见征询绩效方案的特征一绩效方案是一个双 向沟通的过程一、上级在制定绩效方案时能够全面考虑下述实际情况，使指标及目标值的设定更加科学二、沟通过程中， 进展绩效改良或技能开发交换意见。有助于绩效目标的实现。三、能够增强下级对绩效目标的承诺感，强化目标的可执 行性。二参与和承诺是制定绩效方案的前提三绩效方案是关于工作目标和标准的契约一、绩效方案的实施流程准备阶段：新的绩效周期开场之前，高层对新的组织战略和具体目标进展规划。 主要工作是交流信息和发动员工。主要任务：明确企业和企业员工的目标。所以要先让员工了解“大目标然后

9、 员工要了解与自己相关的一些信息。比方所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反应。二沟通阶段1、沟 通环境2、沟通原那么：管理人员应遵循的原那么：相对平等关系，更多发挥员工的主动性，与员工一起做决定。3、沟通过程：回忆有关信息确定关键绩效指标讨论主管人员提供的帮助完毕沟通三形成阶段1、员工的 工作目标与企业的总体目标金木项链，并且员工清楚的知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。2、员 工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进展了修改。可以反映本绩效期内主要的工作内容3、管理人员和 员工就员工的主要任务、各项工作任务的中药程度。完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经 达成

10、了共识4、管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员 所能提供的支持帮助。5、形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的 主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方都要在该文档上签字。二、绩效合同的设计1.受约人信息。2、发约人信息3、合同期限4、方案内容5、考评意见6、签字确认一、绩效考评中的矛盾冲突分析1、员工自我矛盾：希望客观公正又希望上级给自己照顾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾 二、防止和解决绩效考评矛盾的方法1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依 据，以制度为准绳，以诱

11、导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变请示下属等错误观念，与下属进展沟 通交流。2、在绩效考评中，将近期绩效考评目标与远期目标区分开3、适当下放权限，鼓励下属参与三、绩效 申诉及处理一绩效申诉受理内容：包括结果方面的和程序方面的二绩效申诉处理机构：由绩效管理委员 会和绩效管理日常管理小组组成。三绩效申诉处理流程1、初次申诉处理2、二次申诉处理3、申诉材料归档二、提高绩效面谈质量的措施与方法一绩效面他的准备工作1、拟定面谈方案，明确面谈主题，预先告 知被考评者面谈的时间，以及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料二提高绩效 面谈有效性的具体措施除了应做好绩效面谈前的各种

12、准备工作外，更重要的是采取有效地信息反应方式。1、有 效地信息反应应具有针对性，真实性，及时性，主动性，适应性：一因人而异二为了沟通某种绩效的信息，不是 提出指令和要求三集中在关键的事项三、绩效改良的方法与策略一分析工作绩效的差距和原因1.分析工作绩效的差距：目标比拟法水平比 拟法横向比拟法2、查明产生差距的原因二制定改良工作绩效的策略预防性策略在员工作业前，由上级 制定出详细的绩效考评标准和制止性策略对员工的工作劳动过程进展全面的跟踪检查和监测正向鼓励策略 和负向鼓励策略无论采用何种鼓励的策略人力资源部都应认真做好以下根底工作1健全完善企业各项规章制 度，特别是与绩效有关的培训、奖惩、升降等

13、人力资源管理制度。2为了保证鼓励策略的有效性及时性原那 么同一性原那么预告性原那么开发性原那么3、组织变革策略和人事调整策略劳动组织的调整岗位人员 的调动其他非常措施绩效考评方法：一行为导向型主观考评方法一排列法二选择排列法三成比照拟法四强制分布法五构造式表达 法二、行为导向型客观考评法一关键事件法：有效地或无效的工作称为“关键事件特点：为考评者提供客观的事 实依据，可以贯穿考评的始终，以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，全面了解下属是如何改良提高绩效的。缺: 费时费力，能做定性分析不能做定量分析，不能区分工作行为的重要性程度难在员工之间进展比拟二行为锚定等级 评价法步骤：1、进展岗位分析

14、，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2、建立绩效评价等级，一 般59级，将关键时间归并为假设干绩效指标，并给出确切定义3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，归入 最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，确定绩效考评指标体系4、审核绩效考评指标等级划分的正确性， 由第二组人员将绩效指标中包含的中药时间，由高到低进展排列5、建立行为锚定法的考评体系。优:对员工的绩效考量 更加准确，绩效考评标准更加明确，由良好的反应功能，由良好的连贯性和较高的信度，考评维度清晰绩效要素独立性 强有利于综合评价判断。三行为观察法根据工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分四加权选

15、择量表 法 设计方法：1、通过工作岗位调查和分析，采集设计本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简介的语言作出描 述2、对每一个行为工程进展多等级59评判，和平同类工程3、求出各个保存工程评判分的加权平均数，作为该工 程等级分值。优：打分容易，核算简单，便与反应。缺：适用范围小五强迫选择法考评者必须从34个描述员工某 一方面行为表现的工程中选择一项两项内容作为单项考评结果。四、结果导向型考评法：一目标管理法：由主管 和个人共同制定目标，目标可测量二绩效标准法：绩效管理有更多的考评标准，且更加详尽具体，按各标准的重要 性所确定的权属，进展考评分数汇总。三直接指标法：用可检测可核算的指标构成假设

16、干考评要素作为对下属的工作 表现进展评估的主要依据四成绩记录法：适合教学，科研工作的教师、专家们采用。五短文法：1、考评者写短 文2、被考评者写短文优：减少考评的偏见和晕轮效应，减少考评的区中和过宽的评价误差。缺：下属众多无法推行， 适用范围小，局限性大六劳动定额法1、工作研究，对生产流程、作业程序和员工的操作过程进展全面的调查分析， 使其组织形式和作业方法到达各方面的要求，最终实现组织最优化、工作环境平安化、作业流程程序标准化、人工操作 标准化、人机配合合理化、生产产区效率化的目标。2、在工作研究的根底上，制定出工时定额或产量定额作为员工绩效 考评的主要依据。3、试行期后，开场正式执行新的劳

17、动定额，对员工绩效进展考评。五个环节：定额制定、定额贯彻、 定额考评、定额统计和定额修订。五、综合性绩效考评方法一图解式评价量表法、按岗位性质和特点，选择与绩效 有关的假设干要素2、以这些评价因素为根底，确定考评工程3、制定换用的考评量表二合成考评法，将几种较有效 的考评方法综合在一起一、设计单项薪酬制度的根本程序：1、明确说明制度的名称2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围3、 明确工资制度与计算标准4、涵盖该项工资管理的所有工作内容二、岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工 工资构造中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额2、根据企业战略等确定岗 位工资

18、或能力工资的分配原那么3、岗位分析与评价或对员工进展能力评价4、根据岗位能力评价结果确定工资 等级数量以及划分等级5、工资调查与结果分析6、了解企业财务支付能力7、根据企业工资策略确定各工资等级的 等中点8、确定每个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级之间的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠局 部大小11、确定具体计算方法三、奖金制度的制定一奖金制度的制定程序1、按照企业经营方案的实际完成情 况确定奖金总额2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原那么3、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金 计算方法二、奖金设计方法1、佣金的设计1、比例要适当2、不要轻易改变比例3、对付要及时2、超

19、时 奖的设计 注意1尽量鼓励员工在规定时间内完成任务2、明确规定何时算超时，何时不算超时3明确规定 那一类岗位有超时奖，哪类没有4、允许在某一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖3、绩效奖的设计注 意1标准要明确合理2到达某一绩效标准后的奖金要一直3以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效4、讲一讲的设计1只要处于到达组织目标的动机，都应获奖2奖金的金额应该较低，而获奖面要宽3建议 重复，原那么上只奖励第一个提此建议者4建议被采纳，除建议奖外，还可以给予其他奖励5、特殊奉献奖的设 计注意1制定标准时要有可操作性2为企业增加的金额要大3明确规定只有在他人或平时无法完成的情况 下4受奖人数较少，

20、金额大5颁奖时要大力宣传，使受奖人和他人都受到鼓励6、节约奖的设计1要奖励 节约，而非假节约2明确固定指标来确定是否降低了本钱3降低的本钱可以通过累积获奖7、超利润将的设计 1只奖励与超额完成利润指标有关的人员2根据每个员工对超额完成利润指标的奉献大小发放奖金，切记平均 主义3明确规定超出局部多少百分比作为奖金，一旦决定后，不要轻易改变，否那么容易挫伤员工的积极性二、岗位评价的主要步骤：1、组件岗位评价委员会2、制定、讨论、通过?岗位评价体系?3、制定?岗位评价表?， 评价委员人手一份4、评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息5、集体讨论：按评价要素及其分级定义，注 意要素确定每个岗位的等

21、级6、代表性岗位试评，交流试评信息7、评委打点：每个评价委员根据?岗位说明书?和日 常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，注意要素对岗位进展评价，并得出每一岗位评价总点数8、制定岗 位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算数平巨额书9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升 值顺序排列10、根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表11.根据岗位等级点数幅度 表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表12、将触及岗位等级序列表反应评价委员，队友争议的岗位进展富平 13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作完毕14、将岗位等级序列表提交工资改

22、革委员会 讨论通过，形成最终的岗位等级序列表岗位评价方法的应用一排列法：简单排列法：1由有关人员组成评定小组，做好各项准备工作2收集有关 岗位方面的资料、数据3实现确定评判标准，按重要性排列4经所有评定人员评定每个岗位的结果加以汇总，得 到序号和。除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。选择排列法二分类法：1、评定小组，收集有关资料2、 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将岗位分为几大系统，在按特点分为假设干子系统。3、再将各系统中的各 岗位分成假设干层次4、明确规定个档次岗位的工作内容。责任、权限5、明确规定个档次岗位的资格要求6、评定出不 同系统不同岗位之间的相对价值和关系。三评

23、分法1、确定岗位评价的主要影响因素1岗位的复杂难易程度2 岗位的责任3劳动强度和环境条件4岗位作业紧张、困难程度2、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具 体工程1各生产岗位的评价工程：体力劳动熟练程度脑力劳动熟练程度体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度劳 动环境和条件对劳动者的影响程度工作危险性2职能科室各管理岗位的评价工程受教育程度工作经历、阅历工作 复杂程度工作责任组织、协调、创造能力工作条件所受监视与所给予的监视等3确定评价因素是，一般包括：劳 动负荷量工作威胁性劳动环境脑力劳动紧张疲劳程度工作复杂繁简程度知识水平业务知识熟练程度工作责任监 视责任3、对个评价因素区分出不同级别，并赋

24、予一定点数，以提高评价的准确程度Y=X平方-X+8 4、将全部评价工程 合并成一个总体，根据各个工程在总体中的地位和重要性，分别给定权X=EXiFi 5、为了将企事业单位一样性质的岗 位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为假设干级别四因素比拟法1、从全部岗位中选出1520个主要岗位， 其所得到的劳动报酬应是公平合理的2、选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的根底1智力条件2技能条件 3责任条件4身体条件5劳动环境条件3、将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比拟，按程度上下进展 排序4、经过认真协调，岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，按照上述五种影响因素进展分解，找出对应的工资份额5、找

25、出企事业单位中尚未进展评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的中药岗位比照，于哪个接近就按相近的条件的岗 位工资分配计算工资五成比照拟法压缩率= 原产品台份定额-计划产品台份定额* 100% 原产品台份定额方案产量定额-现彳产量定额*方案定额完成系数方索丁时定额_现行工时定额云己 /人二句人_ u I -J / J=eL AiXAiX之只为乂 yjI - H J 人二句人_ 计划定额完成系数在进展劳动定额修改时，可采用以下工时核算出新定额b=7；b零部件的实耗工时a修改前的定额工时y一- . . . . . 一 -一 .- 一一 -一平均超额的百分比y=a；T a1实际完成定额工时数a2应出勤工时

26、数x=1+kb x修改后新的额单间工时定额k允许超额幅度单位产品实耗工时= 报告期内该产品成品总量土甘口击、会主口口四旦 报告期生产合格产品完成定额工时总数 口期内该产品成品总量=该产品的工时定额单位产品实耗工时=z种现行工时定额/本工种定额完成系数产量定额完成程度指单位时间内实际完成的合格产品产量单位产品的工时定额* 100%标=产量定额*100%工时定额完成程度指标=单位产品的实耗工时100%完成定额丁时总数zQt.劳动定额完成程度指标=实耗工时总数=Qt Q1某产品的实际产量tn某单位产品的实耗工时某单位产品的实耗工时 生产工人劳开工时的节约或超支=ZQt -ZQt1 n1 1DW（员工个人班组、车间劳动定额完成程度指标）=Z合格产品产量+非个人（班组、车间）过失而造成的废品量*单位产品工时定额实耗工时总数数=某岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量某类人员工作（劳动）效率生产任务量*工时定额 工作班时间*定额完成率*出勤率定员人数=z每种产品年总产量*单位产品工时定额年制度工日*8*定额完成率*出勤率需要开动设备