绩效考核的建议

1、*中层及一般管理人员绩效考核建议一、公司组织机构状况2015年是公司经营发展路途中的一个重要拐点，高铁的开通， 多种经营的压力，使得公司经营业绩受到冲击。为了秉承“持续改进” 的长运价值观，贯彻清除冗余，消灭低效，精简优化，提升效率这个 原则，保持我们组织的活力，适时调整公司经营结构，合理整合岗位 人员是一种有效途径。根据公司目前实际情况来看，公司实行的是三级管理制度，即管 理层-事业部-经营单位。这种模式旨在放权搞活，让片区有更大的经 营自主权，形成以片区为利润中心，片区各单位为成本中心的管理模 式，达到公司经营预期的目标。但基于目前的经营形势，三级管理结 构已不适应公司的发展，我的个人建议

2、是取消事业部，化三级管理模 式为两级经营模式，即为管理层-经营单位，我觉得这样能更有效的 将公司决策层的决策信息传达到下面的经营单位，方便决策的上通下 达。目前的运输部和营销部可以合并为一个部门就是经营部，业务也 相应的进行整合，作为管理部室。其他管理部室因其特有的部门工作 内容暂不做调整，但部门人员可以适当精简，离职造成的岗位空缺可 以先由部门内部人员进行消化，渐渐向一人多岗转变，既可以减少人 员配置，降低人员成本，亦可培养复合型的企业人才。对于专业性、 技术性较强的岗位如果出现人员空缺还是需要及时进行人员补充的。同时经营单位因为业务的缩减也要适时对同类型，同质的单位进 行整合。如目前屯溪公

3、司通过股权变更已成为我公司全资子公司，且 其经营车辆多为挂靠车辆，与客运公司目前经营模式基本相同。下一 步可以考虑将这两个个经营单位的业务进行资源整合。二、关于公司绩效考核建议绩效工资是企业薪酬构成的重要组成部分，也是激励员工努力 工作的重要机制，但目前能真正发挥绩效工资激励作用的却并不多。 要么绩效考核概念模糊，绩效考核未能和个人岗位职责结合起来，考 核内容未能具体量化，实际考核时难以落实到人。要么绩效工资未能 拉开差距，做的好和做的差的绩效工资相差不大，不能充分调动个人 的积极性，而对做的好的也失去了激励的作用，对做的不够好的更起 不了鞭策的作用，绩效工资也就失去了其原有的激励作用。公司目

4、前 实行绩效管理制度，将绩效工资与经营情况进行挂钩，在一定程度调 动了员工的积极性，促进公司较快发展，但随着公司现在及今后发展 的需要，如何更好的调动员工的积极性，更好的发挥绩效的激励作用 成为摆在我们面前的一个难题。目前公司实行的工效考核办法主要分两个层次：中层管理人员和 一般管理人员，中层管理人员工资实行月度计提、考核预发，年度考 核总清算；一般人员以月度考核为主。考核指标分为效益指标和管 理目标。效益指标包含利润和营收两指标，和月度效益、年终效益完 成情况挂钩。管理目标与方针目标完成情况挂钩，根据平衡记分卡结 合党建、工会工作，实行计扣分考核。效益指标的考核按照工资方案 “中层及一般员工

5、工效挂钩考核表”所列办法执行。管理目标的考核根据公司下发的“方针目标考核图”，年终按照平衡记分卡所列的管理性指标（不含效益指标）考核，采取计扣分办法。管理层及中层管理人员，基本年薪的薪资标准按照本方案标准发放，月预发数按月工 资基数的80%发放。当单位利润完成数（累计）未达到利润计划数， 按本方案“中层及一般员工工效挂钩考核表”所列办法发放。一般管 理人员月岗级工资和差别工资全额发放，月绩效工资与利润挂钩清 算。清算方法为：当月绩效工资基数X（累计至当月实际利润额/ 累计至当月计划利润额），月绩效工资在次月进行考核后发放。这种工效考核办法是一个量化的过程。对于这个考核的比例公司 制定的标准与依

6、据我不是十分了解，我也没有什么异议。但我觉得目 前公司中层管理人员考核主要从经营结果等方面去衡量工作绩效，过 于单一化，考核指标中的管理指标只是在年终按照平衡记分卡所列的 管理性指标（不含效益指标）考核，且在实际操作中并不是作为中层 管理人员绩效考核的主要影响因素。日常绩效考核工作中更多的还是 以效益指标为依据，这样做也是符合公司生产经营需要的，但是对其 他非经营机构，很多非经营性指标没有囊括进去。就拿我所在的综合 部来说，除了公司的生产经营指标，综合部还承担着很多的重要工作， 比如人力资源工作，企业文化建设工作和日常许多繁杂的行政事物。 如果单一的用公司的经营指标来衡量，就不能很好的反映出部

7、门实际 完成的工作情况。因此我们可以将方针目标图按照各部门、单位的岗 位职责及参与经营生产的状况按比例分解到各个月绩效考核中去，和 效益指标作为每月绩效评价的依据。对于生产经营单位效益指标所占 绩效考核比例要相对管理部门要高一些。在一般管理人员绩效考核过程中我们尝试推广绩效二次分配，从 而在绩效管理中，充分发挥绩效管理的激励、指导和约束作用，逐渐 形成了一套“层层分解指标，全员绩效考核”全员绩效管理机制。在 遵循公司工资方案的基础上，制定了以部门、单位、班组为组织的绩 效管理考核机制，将绩效考核细化到各个节点，这在一定程度上避免 了绩效考核就是考核单位而不考核个人的情况，既能调动个人的积极 性，又能发挥团体协作能力。在具体绩效分配上，以总绩效工资的 85%作为固定绩效，只要公司整体经营目标完成，每个员工都享受固 定绩效，剩余15%绩效工资则进行绩效工资二次分配。这样既保障员 工在完成基本任务下拿到基本绩效工资，又能对那些做得好的员工进 行绩效奖励，对尚需改进的员工进行激励。通过管理、监控、考核等 手段，将绩效指标落实到个