浅谈双多阶梯晋升制度（doc20）

1、浅谈双/多阶梯晋升制度双多阶梯制度产生的初衷对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。因此应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，出于这样的需要，双多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外几条是技术道路的。几

2、种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。二、双多阶梯制度的实例分析1联想 HYPERLINK / 公司联想 HYPERLINK / 公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。目前共有四个系列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类人小级。具体见表1。每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如，副主任工程师对应 HYPERLINK

3、/ 电脑 HYPERLINK / 公司二级部的副总经理这一级别。为了进一步激励技术人员，联想 HYPERLINK / 公司的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才真工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽”的可能性。2英国道康宁 HYPERLINK / 公司表2列出了道康宁 HYPERLINK / 公司多阶梯制度的情况。一

4、共分为五个阶梯：管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯，每个专业技术阶梯到第V级以上都与一个管理阶梯级别相对应。在最早开发出的方案中是没有技术服务阶梯的，但在实际运用时，有一个被公认为做出了很大贡献的晋升候选人，应该晋升到更高位置，但没有一个适合他的已有阶梯，因为按照这些阶梯的要求，他并不符合资格要求。因此， HYPERLINK / 公司决策层认识到已有的阶梯还没有涵盖 HYPERLINK / 公司技术工作的所有方面，所以又新增了一个技术服务阶梯。三、双多阶梯制度设计和运作的一般原则在企业中实行双多阶梯制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义

5、，即确定双多阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明，要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道自己最接近于哪一个阶梯；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。双多阶梯制度的定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双/多阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法，然后是各方面共同工作，准备好员工的绩效、资历和贡献等方面的材料，最后根

6、据这些材料，按照确定好的标准和方法进行评审。第一次评审之后，一般每一个技术人员都有了一个职称，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。1总的指导原则（1）双多阶梯制度要不断地进行变革。当组织结构、企业文化发生改变和取得进步的时候，双多阶梯制度也要随之加以变革。否则，这个制度就会过时，价值就会下降。该制度应该具有足够的柔性，其中应该包含应变的机制，以能够跟上 HYPERLINK / 公司变化的步伐。（2）管理层要给予足够的支持和热情。为了开发和实施这一制度，管理者必须付出时间和努力，管理者的热情必须是能够看得见的。没有他们的

7、全力支持，制度必然流于形式，无法达到其预期的效果。（3）各个阶梯之间必须保证是平等的，只有这样，技术阶梯的定义才有意义。必须让制度在雇员中具有足够的可信度。必须让他们相信这种制度为他们的职业发展提供了一种可行的替代方式。必须确保技术阶梯的信誉，不能将技术阶梯作为安置失败的管理人员的“收容所”。（4）要避免技术阶梯定义过于狭窄的问题，必须明确地辨识企业的所有技术活动，再为每一种技术活动设计对应的专业技术阶梯。要仔细研究每一种技术活动在不同等级水平上的特征，以及每一个等级必须做出技术贡献，并以此作为晋升的标准。（5）要重视企业文化的建设。要让专家们看到技术阶梯是受人尊重的。其目的就是要对专业阶梯进

8、行文化承诺，即建立尊重技术的组织文化和价值观。有一种传统的偏见是：组织取得成功最重要的能力是管理。必须改变这种观点，要让所有员工都真正认识到技术对于企业的成功同样是非常重要的。管理当局要尊重专业技术人员的天赋、才能，不能把他们当作是“缺少管理技能的人”，要让他们感到自己的技术才能对实现组织目标具有关键性的作用。（6）要提供非物质报酬。建立了形式上的专业技术阶梯结构之后，还要提供非物质奖励，因为专业技术人员不会仅仅满足于新的称号和报酬的增加。非物质报酬有这样一些内容：企业外部同行对其技术成就的认可，更好的工作环境，更感兴趣的工作任务，工作中更大的权力和灵活性等。如日本/NEC公司给予高级技术人员

9、更大的自由去参加学术会议、撰写 HYPERLINK / 论文，因为这些活动能够提高他们在学术界的地位。（7）要让专业技术人员参与企业的决策。如日本NEC公司，他们的办法是给技术人员更大的权力去选择他们自己的研究开发项目，并自己处理遇到的特殊问题，而这些工作以前是由团队经理等管理人员来完成的。（8）需要晋升评审委员会来审查每一个候选人是否符合一套晋升标准。委员会应该由高层管理者和能够代表 HYPERLINK / 公司技术活动所有范围的高级专业技术人员组成。这个委员会的道德水准和运作方式决定了技术阶梯在技术人员眼中的可信度。（9）各个 HYPERLINK / 公司应根据自己企业文化、组织结构和技术

10、领域的不同，设计出一套科学有效的具有自身特色的双多阶梯制度，而不能完全照搬其他 HYPERLINK / 公司的做法。2技术阶梯的定义双多阶梯制度中技术阶梯的定义非常重要，因为它决定了专业技术人员正式的职业生涯道路的结构及其职业生涯发展的准则。没有严格的制度，关于职业生涯发展的决策在雇员看来就是管理当局的主观意志。首先要确定共有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些缓（阶梯高度），然后再根据其行为标准、资历准则、职责范围等来定义说明各个级别。往往管理阶梯是非常好定义的，因为 HYPERLINK / 公司的组织结构是已经设计好的，管理阶梯的高度与组织设计是一致的，每个级别的行为标准。资历准则、职责范围等也都

11、已经有明确的规定，所以很容易就可以将管理阶梯一级一级确定下来。而技术阶梯的定义相对就非常困难，实践中最常见的问题中很多就是因为技术阶梯定义的不明确、不合理。那么怎样才能更好地定义技术阶梯呢？（1）应该根据技术工作的特点进行分类，同一类技术工作应该具有对应的一个专业阶梯，还要保证每一个阶梯都是同等重要的。企业中某一个专业技术人员怎样才能知道自己属于哪一个阶梯呢？Spear和Souder（1986）给出了一种方法。他们指出，必须明确地找出每一种阶梯对应工作任务之间的明确差别。为此可以将每一种工作任务分解成很多个子活动。然后对那些了解整体情况的管理人员进行调查，由这些人按照重要程度对大量详细的子活动

12、进行评价。根据他们的评价确定每一个子活动的重要程度权重。然后还要对技术人员进行调查以检验这些数据的适用性。有了这些数据，每一个专业技术人员就可以对号人座了，只要看看自己的工作中有哪些子活动，其重要程度如何，这些特点与哪一种阶梯最接近，那么自己就属于哪一个阶梯。但这并不意味着任何一阶梯的所有工作都拥有完全同样的活动内容，其实同一阶梯中每一个人都有很大的不同，不过他们所从事的工作的各种活动重要程度的分布大致是相同的。（2）专业技术阶梯的高度决定于所从事的工作的性质以及技术人员相对于经理的劳动力市场价值。一般由经理、专业技术人员和人力资源管理人员组成工作委员会，分析部门中存在的工作等级，从而确定专业

13、阶梯中的等级，然后为每一个位置确定称谓、工作责任、资历准则和责任标准等。（3）设计时要特别注意两个阶梯之间的平等。专业阶梯要提供同样程度的认可、地位或报酬，要有足够多的等级，最高的级别应该达到或者接近于 HYPERLINK / 公司最高管理层的位置。最好每一个专业技术阶梯级别都要对应一个管理等级。（4）大多数制度都允许在管理和专业技术阶梯之间转换，但在等级制度的最高层一般不鼓励交叉。在很多组织织中，专专业技术术人员往往往面临临着一种种事业困困境，即即如何实实现在组组织中的的晋升？传统的的做法是是在专业业技术人人员中，物物色有管管理才能能的人选选，将其其提拔到到管理层层。也经经常会出出现既懂懂专

14、业又又懂管理理的领导导者。但但这种做做法有时时会出现现一些弊弊病，技技术专家家通常从从技术领领域的狭狭隘角度度看问题题，这导导致他们们有时缺缺乏把握握全局的的战略眼眼光；另另一方面面，很多多技术人人员希望望在专业业领域内内继续发发展，对对管理缺缺乏兴趣趣。把专专家推上上管理岗岗位，其其结果可可能是一一个出色色的专家家换来一一个蹩脚脚的管理理者。在在笔者诊诊断的一一个企业业中，就就出现了了这种情情况：小小张是某某化工集集团下属属工厂的的技术骨骨干，由由于其出出色的技技术能力力，成了了总经理理心中接接替卸任任厂长的的最佳人人选。但但一段时时间下来来，却是是员工怨怨言百出出，组织织管理混混乱，产产品

15、销售售滑坡，工工人怠工工现象严严重，而而小张对对技术依依然情有有独钟。厂厂里出现现技术疑疑难问题题，他会会乐此不不疲的去去解决，总总经理这这时陷入入两难境境地，让让他继续续呆着，工工人意见见很大，将将其调离离，恐怕怕又失去去一位难难得的技技术人才才？ 一、双双阶梯职职业生涯涯规划方方式 妥妥善解决决这一问问题，实实现技术术人员合合理晋升升途径就就是设计计双阶梯梯职业生生涯规划划，所谓谓双阶梯梯职业生生涯规划划就是组组织为技技术人员员设计纵纵横两条条平等的的晋升路路径。纵纵向是技技术路径径，在本本专业领领域继续续发展。横横向是管管理路径径，技术术人员可可实现向向管理阶阶梯的转转变。这这几条路路径

16、层级级结构是是平等的的。而且且每一技技术等级级都有对对应的管管理等级级。他们们在责任任、报酬酬及影响响方面都都具有可可比性（如如图所示示）技术术人员有有三条晋晋升阶梯梯，一条条技术路路径，两两条管理理路径。技技术人员员可根据据其职业业兴趣和和技能，选选择一条条最适合合自己发发展的道道路。可可以是技技术，可可以是管管理，还还可以主主管一个个课题项项目，从从事技术术团队的的攻关工工作。 实实现双阶阶梯职业业生涯规规划，可可有效避避免了技技术人员员发展途途径太短短，缺乏乏合理晋晋升的难难题。它它使专业业人员有有一个持持续的积积累和良良好的发发展空间间。使其其更加专专心致致致的从事事技术耕耕耘，同同时

17、也为为其在行行政方面面留下了了足够的的想象空空间。因因此，它它对吸引引和留住住优秀的的技术人人才，调调动其积积极性的的作用是是非常明明显的。因因此，双双阶梯职职业生涯涯规划成成了国际际普遍采采用的一一种技术术人员激激励方法法。现在在，国内内很多知知名企业业开始采采用这种种做法。如如一汽集集团，对对其专业业技术人人员实行行了评定定一、二二、三级级设计师师、管理理师、操操作师的的政策，被被评为各各类师的的员工可可以享受受总经理理、高级级经理、二二级经理理的待遇遇。在联联想集团团，它的的技术升升迁体系系包括四四个序列列的技术术职称，即即研发、工工程、产产品、技技术支持持等。基基本上代代表了公公司大多

18、多数技术术方面的的岗位。每每一序列列划分为为初中高高三个级级别，七七个等级级依次是是助理工工程师、工工程师、主主管工程程师、资资深工程程师、副副主任工工程师、主主任工程程师、副副总工程程师。每每一个级级别工资资待遇都都与行政政序列相相对应。如如高级工工程师待待遇对应应该部门门总经理理。 二二、双阶阶梯职业业生涯规规划的要要点和原原则 11、明确确标准：标准的的制定是是双阶梯梯规划尤尤其是技技术升迁迁中最难难的一个个环节。在在实施过过程中，需需要建立立一个临临时职位位评估委委员会，其其成员包包括公司司主要管管理人员员、人力力资源专专家、技技术人员员和外聘聘顾问等等，以保保证客观观、公正正性，由由

19、其审核核职位标标准和评评估方案案。制定定明确的的说明书书，对职职位阶梯梯高度，各各职位对对应关系系，各职职位之间间差别，作作一详细细解释。让让人人都都清楚明明了。同同时，职职位评估估不是一一成不变变的，根根据形势势的变化化和企业业发展需需要及时时补充、改改进。 22、配套套齐全：双阶梯梯职业规规划需要要其他措措施配套套才能完完善，如如公司提提供相关关的测评评手段，让让职员了了解其职职业兴趣趣、工作作价值观观和强项项技能，是是与技术术还是与与管理职职位相适适应。同同时明确确各级别别职位所所需技能能和绩效效水平，并并设定相相应的考考核制度度，使其其与绩效效管理、报报酬培训训系统等等其他人人力资源源

20、系统结结合起来来运用，增增加制度度的可操操作性。3、公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员，事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受，体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。 4、区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研

21、究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。 5、相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离，挂职锻炼等形式，先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。 6、保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构

22、文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。 三、回旋发展路径方法 象开始案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决（如图所示）。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职可分几种情况区别对待： 1、有管理素质者：如A线所示,技术人员经过一定年限转向管理岗位时, 缺乏经验,这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技巧、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需

23、要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合性等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。 2、无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者,可采用B线方式，过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。 3、多种处理手段：对无管理能力，技术不专长，靠资力熬上管理岗位的人员，可采取内部分流，让其转向其他发展领域,如营销、生产等。还可根据人员的年龄，资力、综合表现等，采取提前退休、贬职甚至辞退等方式，让有能力者接

24、替其岗位。 通过双阶梯职业生涯规划的设计，改变技术人员晋升“官本位”的做法，让其积极性、创造性和潜能充分发挥，这是保持企业持久的技术优势，获得商战胜利的有效手段。对技术水平相对落后，缺乏有效创新的中国企业来说，这种技术人员的激励措施有非常现实的指导意义。 原载于经理人杂志双阶梯晋升升路线专业业技术人人员晋升升解决方方案正文在以往咨询询过的很很多国内内企业当当中，我我们在为为他们做做组织结结构调整整的时候候经常发发现，在在中高层层岗位经经常存在在大量的的不正常常的兼职职，很多多咨询机机构往往往简单的的将其判判定为企企业在成成长壮大大中出现现的机构构臃肿现现象。但是经过深深入的研研究探讨讨我们发发

25、现，很很多兼职职的原因因是企业业为了安安置技术术人员的的晋升，很很多企业业认为对对技术人人员最好好的非物物质激励励就是将将其提拔拔到管理理层，这这种做法法有严重重的弊病病。管理理工作可可能不符符合某些些专业技技术人员员的职业业目标，他他们并不不想获得得更高的的行政职职位、拥拥有更大大的管理理权力。硬硬是将他他们推上上管理岗岗位，一一方面会会因无兴兴趣干不不好管理理工作，另另一方面面又脱离离了技术术工作，使使他们经经过很多多年积累累的技术术知识、经经验和能能力都不不能发挥挥作用。对对企业来来说是一一种极大大的浪费费，可以以说是用用一个出出色的专专家换来来了一个个蹩脚的的经理。换一个角度度来说，随

26、随着企业业的不断断成长壮壮大，技技术人员员在企业业中的地地位越来来越重要要，如果果仍旧采采用只靠靠提高职职称工资资的做法法不仅不不能起到到应有的的激励效效果，还还会促使使专业人人员放弃弃自己的的业务专专长，和和管理人人员一起起去“挤挤狭窄的的晋升独独木桥”，长长此以往往，企业业就会形形成忽视视业务专专长，崇崇尚“官官本位”的的不良风风气。针针对这个个问题，外外企和一一些国内内知名企企业的解解决方案案是采用用“双阶阶梯晋升升路线”或或者“多多阶梯晋晋升路线线”。双双阶梯晋晋升路线线最早是是由美国国开发，在在西方广广为流行行的一种种职业生涯涯路径机机制。它它专为专专业技术术人员设设计，为为他们提提

27、供了与与管理人人员平行行平等的的晋升梯梯阶和更更多的职职业发展展机会，给给予了他他们更高高的地位位、奖励励和报酬酬，对他他们产生生了极大大地激励励作用。一、“双梯梯阶晋升升路线”的的概念及及内容双梯阶激励励（duuallladdderss）也叫叫双重职职业生涯涯路径（dduallcarreerrpatths）,它是为为了给组组织中的的专业技技术人员员提供与与管理人人员平等等的地位位、报酬酬和更多多的职业业发展机机会而设设计的一一种职业业生涯路路径系统统和激励励机制。其具体形式式就是在在企业内内通过设设计两条条平行的的职业生涯涯路径，一一条是管管理职业业生涯路路径，即即管理梯梯阶，一一条是技技术

28、职业业生涯路路径，即即技术梯梯阶。管管理人员员沿管理理梯阶的的提升意意味着员员工享有有更多的的制定决决策的权权力，同同时要承承担更多多的责任任。技术术人员沿沿技术梯梯阶的提提升意味味着员工工具有更更强的独独立性，同同时拥有有更多从从事专业业活动的的资源。在在两条路路径的平平行层级级结构中中，相同同级别的的人员具具有同样样的地位位、报酬酬和奖励励。这就就使得走走技术梯梯阶的人人员能与与管理人人员享有有平等的的发展机机会和发发展层级级。同时时，这种种双梯阶阶机制允允许技术术人员自自行决定定其职业业发展方方向，他他们可以以继续沿沿着技术术梯阶发发展，也也可以转转入管理理梯阶发发展。“双阶梯晋晋升路线

29、线”的另另外一种种拓展形形式是“多多阶梯晋晋升路线线”，也也就是设设计多条条平行的的职业生涯涯路径，例例如，美美国道康康宁公司司一共分分为五个个阶梯，管管理、研研究、开开发、工工艺工程程和技术术服务。后后四个统统称为专专业技术术阶梯。天天津天士士力集团团设计有有多元晋晋升通道道，将所所有职位位分为：管理类类、专业业类、技技术类、研研发类、营营销类、操操作类六六大类晋晋升阶梯梯。其原原理和“双双阶梯晋晋升路线线”是一一样的。有了“双阶阶梯晋升升路线”和和“多阶阶梯晋升升路线”的的职业生涯涯规划，没没有管理理兴趣或或管理能能力的专专业技术术人员就就可以在在技术阶阶梯上升升迁，既既保证了了对他们们的

30、激励励，又使使他们能能充分发发挥自己己的技术术特长。二、“双阶阶梯晋升升路线”的的应用及及其优点点“双阶梯晋晋升路线线”最早早应用于于美国企企业中的的研发部部门，在在研发部部门中，专专家和技技术人员员十分的的密集，晋晋升空间间相对狭狭窄，因因此，西西方学者者开始关关注专业业人员的的职业生涯涯路径研研究，双双梯阶机机制就是是这一研研究的成成果。上上述这些些研究极极大地促促进了双双梯阶机机制在西西方企业业界的广广泛应用用。到上上个世纪纪90年年代中期期，已有有超过半半数的美美国企业业（主要要是高技技术企业业）采用用了双梯梯阶机制制。比如如著名的的3M公司司从上世世纪500年代中中期就开开始应用用双

31、梯阶阶机制，再再如英特特尔公司司、苹果果电脑公公司、SSUN公公司、微微软公司司和美国国西南航航空公司司以及惠惠普公司司、波音音公司、AAlliiedSSinggnall公司、NNovaatioons集集团等都都采用了了双梯阶阶机制。双梯阶机制制除在美美国企业业得到广广泛应用用外，目目前在其其他西方方国家的的许多企企业也得得到了普普遍应用用。如英英国的英英国石油油开采公公司（BBPX）、萨萨诺瓦公公司，日日本的NNEC公公司、富富士通公公司、东东芝公司司，法国国的贝尔尔-阿尔尔卡特公公司，以以及韩国国公司，等等等。除除了企业业以外，西西方国家家的一些些政府机机构和非非营利性性组织也也普遍应应用

32、了双双梯阶机机制。相比较之下下，国内内采用“双双阶梯晋晋升路线线”的企企业还比比较少，主主要是一一些外资资企业，如如台湾顶顶新国际际集团，美美国朗讯讯公司等等，国内内企业采采用“双双阶梯或或多阶梯梯晋升路路线”的的有联想想集团，天天津天士士力等少少数企业业，大多多数国企企和民企企，仍然然不知道道可以采采用这个个办法来来解决日日益突出出的技术术人员的的晋升问问题。“双阶梯晋晋升路线线”之所所以在国国外被广广泛的采采用，是是因为它它有以下下优点：1降低员员工离职职率。采采用双梯梯阶机制制后，沿沿技术梯梯阶发展展的优秀秀专业人人才可获获得更大大的工作作满足，提提高了专专业人才才的地位位，降低低了专业

33、业人才的的离职率率。2提高雇雇用成功功率。对对于那些些无管理理兴趣和和管理能能力的专专业人员员来说，技技术梯阶阶是一个个极具吸吸引力的的职业生涯涯选择。3降低人人才培训训和开发发的成本本。传统统的培训训和开发发重点是是使专业业人才成成为既懂懂管理又又懂技术术的全能能员工。在在双梯阶阶机制下下，人才才培训和和开发的的重点是是提高专专业人才才的专业业技能和和能力，而而无需将将90%的时间间浪费在在提高管管理能力力上。4降低管管理成本本。专业业人才的的专业技技能不断断提高，使使管理者者花费在在他们身身上的沟沟通、协协调、组组织、控控制的时时间减少少，降低低了对管管理人员员的需求求。5提高技技术生产产

34、率。专专业技术术人员拥拥有和管管理人员员对等的的地位、报报酬和奖奖励，这这将对他他们产生生极大的的激励作作用，从从而大大大提高生生产率。三、“双阶阶梯晋升升路线”的的实例分分析“双双阶梯晋晋升路线线”设计计和运作作的一般般原则在企业中实实行双/多阶梯梯制度，总总的来说说包括定定义和评评审两项项工作。首首先要对对管理和和技术阶阶梯进行行定义，即即确定双双/多阶阶梯制度度的结构构和岗位位描述，要要研究清清楚应该该有几种种阶梯，每每种阶梯梯又分为为哪些级级（阶梯梯高度），各各个阶梯梯之间的的对等关关系，即即在级别别和待遇遇等方面面哪些职职位是平平等的。结结构确定定下来以以后，就就要对每每一个阶阶梯以

35、及及其中的的每一个个职位进进行描述述说明，要要讲清楚楚各个阶阶梯之间间的差别别，这样样员工才才能知道道自己最最接近于于哪一个个阶梯；要明确确地指出出每一个个职位的的岗位职职责、绩绩效标准准和资格格要求等等，并要要确定对对应的报报酬。双双/多阶阶梯制度度的定义义工作做做好之后后，就可可以对员员工的资资格进行行评审，以以确定每每个人在在双/多多阶梯中中的位置置，对于于技术阶阶梯来说说就是确确定职称称。评审审首先要要确定晋晋升标准准和工作作方法，然然后是各各方面共共同工作作，准备备好员工工的绩效效、资历历和贡献献等方面面的材料料，最后后根据这这些材料料，按照照确定好好的标准准和方法法进行评评审。第第

36、一次评评审之后后，一般般每一个个技术人人员都有有了一个个职称，以以后还需需要定期期进行评评审，就就是让那那些做出出了新的的贡献、取取得了新新的进步步的人员员在技术术或管理理阶梯上上升迁，以以达到激激励的作作用。双阶梯激励励机制坚坚持的基基本原则则是：（1）双阶阶梯的平平行平等等原则。即即对于技技术人员员在资质质、技能能、责权权、绩效效、利益益等方面面构建起起梯度结结构，为为技术人人员提供供与管理理人员平平行平等等的技术术发展之之路和晋晋升之梯梯。（2）双阶阶梯的明明确细分分原则。因因为管理理阶梯基基本上与与组织结结构一一一对应，比比较容易易细分。但但技术阶阶梯要明明确细分分却有相相当的难难度，

37、需需要明确确细分技技术阶梯梯的种类类和台阶阶高度，为为每个人人才拾级级而上，营营造充满满发展期期望的职职业空间间。如何实现在在组织中中的晋升升：为技技术人员员搭建双双阶梯在很多组织织中，专专业技术术人员往往往面临临着一种种事业困困境，即即如何实实现在组组织中的的晋升。传传统的做做法是在在专业技技术人员员中，物物色有管管理才能能的人选选，将其其提拔到到管理层层，也经经常会出出现既懂懂专业又又懂管理理的领导导者。但但这种做做法有时时会出现现一些弊弊病，技技术专家家通常从从技术领领域的狭狭隘角度度看问题题，这导导致他们们有时缺缺乏把握握全局的的战略眼眼光；另另一方面面，很多多技术人人员希望望在专业业

38、领域内内继续发发展，对对管理缺缺乏兴趣趣。 把专专家推上上管理岗岗位，其其结果可可能是一一个出色色的专家家换来一一个蹩脚脚的管理理者。小小张是某某化工集集团下属属工厂的的技术骨骨干，由由于其出出色的技技术能力力，成了了总经理理心中接接替已卸卸任厂长长的最佳佳人选。但但一段时时间下来来，却是是员工怨怨言百出出，组织织管理混混乱，产产品销售售滑坡，工工人怠工工现象严严重，而而小张对对技术依依然情有有独钟。厂厂里出现现技术疑疑难问题题，他会会乐此不不疲地去去解决。总总经理这这时陷入入两难境境地：让让他继续续呆着，工工人意见见很大；将其调调离，恐恐怕又失失去一位位难得的的技术人人才。 “双双阶梯”方方

39、式 所谓谓双阶梯梯职业生生涯规划划，就是是组织为为技术人人员设计计纵横两两条平等等的晋升升路径。纵纵向是技技术路径径，在本本专业领领域继续续发展；横向是是管理路路径，技技术人员员可实现现向管理理阶梯的的转变。这这两条路路径层级级结构是是平等的的。而且且每一技技术等级级都有对对应的管管理等级级。他们们在责任任、报酬酬及影响响方面都都具有可可比性，技技术人员员有三条条晋升阶阶梯：一一条技术术路径，两两条管理理路径。技技术人员员可根据据其职业业兴趣和和技能，选选择一条条最适合合自己发发展的道道路。可可以是技技术，可可以是管管理，还还可以主主管一个个课题项项目，从从事技术术团队的的攻关工工作。 实实现

40、双阶阶梯职业业生涯规规划，可可有效避避免技术术人员发发展途径径太短，缺缺乏合理理晋升的的难题。它它使专业业人员有有一个持持续的积积累和良良好的发发展空间间。使其其更加专专心致志志地从事事技术耕耕耘，同同时也为为其在行行政方面面留下了了足够的的想象空空间。因因此，它它对吸引引和留住住优秀的的技术人人才，调调动其积积极性的的作用是是非常明明显的。 一一汽集团团对其专专业技术术人员实实行了评评定一、二二、三级级设计师师、管理理师、操操作师的的政策，被被评为各各类师的的员工可可以享受受总经理理、高级级经理、二二级经理理的待遇遇；在联联想集团团，它的的技术升升迁体系系包括四四个序列列的技术术职称，即即研

41、发、工工程、产产品、技技术支持持等。基基本上代代表了公公司大多多数技术术方面的的岗位。每每一序列列划分为为初、中中、高三三个级别别，七个个等级依依次是：助理工工程师、工工程师、主主管工程程师、资资深工程程师、副副主任工工程师、主主任工程程师、副副总工程程师。每每一个级级别工资资待遇都都与行政政序列相相对应。如如主任工工程师待待遇对应应该部门门总经理理。 要点点和原则则 1.标标准明确确：标准准的制定定是双阶阶梯规划划，尤其其是技术术升迁中中最难的的一个环环节。在在实施过过程中，需需要建立立一个临临时职位位评估委委员会，其其成员包包括公司司主要管管理人员员、人力力资源专专家、技技术人员员和外聘聘

42、顾问等等，以保保证客观观、公正正性，由由其审核核职位标标准和评评估方案案。制定定明确的的说明书书，对职职位阶梯梯高度、各各职位对对应关系系、各职职位之间间差别作作一详细细解释，让让人人都都清楚明明了。同同时，职职位评估估不是一一成不变变的，根根据形势势的变化化和企业业发展需需要及时时补充、改改进。 22.措施施配套：双阶梯梯职业规规划需要要其他措措施配套套才能完完善，如如公司提提供相关关的测评评手段，让让职员了了解其职职业兴趣趣、工作作价值观观和强项项技能，是是与技术术还是与与管理职职位相适适应。同同时明确确各级别别职位所所需技能能和绩效效水平，并并设定相相应的考考核制度度，使其其与绩效效管理

43、、报报酬培训训系统等等其他人人力资源源系统结结合起来来运用，增增加制度度的可操操作性。 33.公正正平等：在同等等级别条条件下，技技术人员员的薪资资、地位位和各种种奖励不不低于管管理人员员。事实实上，为为鼓励技技术创新新，许多多公司的的技术人人员等级级的待遇遇要比对对应的行行政系列列稍高一一些，管管理人员员享受的的配车、住住房、期期权等待待遇，技技术人员员同样享享受；体体现平等等性的另另一方面面是技术术人员有有权参与与企业决决策，对对重大的的项目建建设拥有有建议权权和否决决权，使使他们与与企业命命运息息息相关。 44.区别别对待：为保持持企业的的竞争优优势，对对技术人人员的倾倾斜待遇遇依旧保保

44、持，包包括为技技术人员员创造成成长条件件，对原原理研究究型专家家，让其其参加国国际专业业学术交交流，撰撰写学术术论文，对对技术攻攻关型和和产品开开发型技技术人员员，鼓励励其继续续入学深深造，依依据兴趣趣选择自自己的研研究开发发项目等等。在物物质激励励上，根根据产品品销售提提成或发发放项目目奖金。对对取得重重大技术术突破的的技术人人员，还还可给予予重奖。 55.相互互转化：在规划划中，人人员可实实现跨领领域发展展。技术术人员可可以从工工程师、项项目经理理转入相相应的管管理路径径，同样样，管理理人员也也可转入入技术路路径。为为防止人人员转换换后带来来的不称称职，可可采用折折衷措施施，让人人员采用用

45、非正式式调离、挂挂职锻炼炼等形式式。先让让技术（管管理）人人员从事事管理（技技术）半半年、一一年后，观观察其能能力和适适应力，然然后再正正式任职职。不过过，一般般最高层层是不鼓鼓励相互互转化的的。 6.保持自自我：企企业在开开始摸索索实行双双阶梯职职业生涯涯设计时时，借鉴鉴同行标标杆企业业及其他他行业领领头羊的的做法是是比较可可行的措措施。同同时应注注意到，由由于各企企业千差差万别，经经营战略略、结构构文化各各异，企企业也不不能完全全照搬别别的企业业做法，应应根据自自身特色色，设计计适合本本企业的的职业晋晋升体系系。 回旋旋发展路路径方法法 如文章章开头案案例所述述，当技技术人员员在管理理岗位

46、上上不称职职时，企企业要审审慎对待待，处理理不当，会会直接打打击其积积极性，严严重者造造成人员员流失，这这时采用用回旋发发展路径径的方式式可有效效平滑的的解决。横横坐标代代表人员员工作年年份，纵纵坐标是是人员的的发展趋趋向，人人员不称称职分几几种情况况区别对对待： 11.有管管理素质质者：技技术人员员经过一一定年限限转向管管理岗位位时，缺缺乏经验验，这时时需要加加强培训训和修炼炼：通过过入学MMBA深深造、参参加培训训班、专专家辅导导、专项项训练等等形式，拓拓展其知知识领域域，加强强沟通技技术、组组织及控控制能力力，使其其逐渐转转变为一一个合格格的管理理者。需需要指出出的是，通通过识别别技术人

47、人员的管管理类型型，是放放任型、专专制型还还是综合合型等等等，有针针对性的的进行培培训，这这样效果果会更佳佳。 2.无管理理素质者者：并非非每一个个人都是是做管理理的料，对对提拔到到管理岗岗位不适适应者，可可过一段段时间再再将其调调离至享享受稍高高待遇的的技术岗岗位，继继续发挥挥其特长长，这是是保留其其自尊心心，实现现其职位位平滑过过渡的一一种方式式。如本本案例中中的小张张，让其其脱离管管理岗位位，提拔拔他为负负责技术术的副总总经理，这这样双方方皆大欢欢喜。 33.多种种处理手手段：对对无管理理能力，技技术不专专长，靠靠资历熬熬上管理理岗位的的人员，可可采取内内部分流流，让其其转向其其他发展展

48、领域，如如营销、生生产等。还还可根据据人员年年龄、综综合表现现等，采采取提前前退休、贬贬职甚至至辞退等等方式，让让有能力力者接替替其岗位位。众诚集团举举行了公公司所有有财务人人员的晋晋升考试试工作依据众诚诚集团职职业阶梯梯晋升方方案（试试行），集集团公司司所有财财务部人人员、加加油站直直属单位位核算员员于7月月14日日在长春春服务区区大会议议室内进进行了约约80人人的会计计人员的的职业晋晋升考试试。 此此次考试试确认级级别、晋晋升级别别及晋升升条件为为： 11、 现现有级别别的确认认。财务务系统员员工首次次晋升前前初始级级别根据据现从事事岗位而而定，具具体为核核算员岗岗位为44D、出出纳岗位位

49、为1CC、会计计岗位为为2C。 22、 本本次晋升升考试范范围为44D22C级人人员，原原则上为为逐级晋晋升，即即4D晋晋升1CC，1C晋升升2C，2C晋升升3C。 考考试的题题型为简简答题、论论述题。由由财务总总监王玉玉钦亲自自为所有有考试人人员诵读读考试题题目，其其内容为为： 11、财务务的会计计基本职职能是什什么？他他们之间间的作用用是什么么？ 22、财务务系统未未来奋斗斗的财务务目标是是什么？为实现现这个目目标应具具备哪些些意识？ 33、财务务系统的的十大理理念是什什么？ 44、 针针对你从从事过的的岗位，论论述你现现从事岗岗位的重重要性？如何发发挥？为为了更好好的从事事本岗位位工作，

50、还还需要哪哪些努力力？（要要求：工工作中发发现哪些些问题，解解决哪些些问题，预预防了哪哪些问题题）基于胜任力力特征的的财务人人员职业业晋升体体系设计计 晋升升是指员员工由较较低层级级职位上上升到较较高层级级职位的的过程，是是一种在在对在职职员工个个人努力力和能力力认可的的前提下下的职位位调整。它它建立在在客观评评价基础础上，调调整的目目的是让让员工找找到适当当的岗位位，以利利于更好好的发挥挥和实现现自己的的价值，同同时实现现组织的的目的。基基于胜任任力的职职业晋升升是通过过比较员员工本身身的素质质能力与与岗位本本身的胜胜任力标标准，从从而确定定员工是是否能晋晋升的一一种晋升升方法。 本本文从胜

51、胜任力模模型和职职业晋升升的基本本理论入入手，通通过对背背景公司司的调查查了解和和相关资资料的查查阅，建建立了该该公司财财务人员员的胜任任力模型型。笔者者以此为为基础，结结合员工工职业生生涯规划划、员工工绩效考考核和知知识测评评结果设设计了该该公司财财务人员员职业晋晋升体系系。 本本文第一一部分对对胜任力力模型、职职业晋升升、人力力资源规规划、职职业生涯涯规划等等理论进进行了概概述；第第二部分分对浙江江宝亿投投资集团团有限公公司人力力资源规规划的现现状及存存在的问问题进行行诊断，以以及对本本次人力力资源规规划并设设计职业业晋升体体系的可可能性和和必要性性进行了了分析；第三部部分在前前两部分分的基础础上，结结合公司司的业务务流程，确确定职业业晋升的的流程。参参考相关关文献，对对财务