员工培训测试题案例分析答案

1、（一）、小李与A公司签订为期三年的劳动合同，转正后月薪3500元，试用期2 个月，在试用期内，小李任劳任怨，深受领导和同事的好评，但在转正的前三天， 人事部张经理找到小李说，你的工作我们非常认可，但公司考虑到你转正之后的 费用问题，所以公司决定不给予你转正，你可另谋高就，谢谢你的贡献。对此， 小李感到非常郁闷，在协商不成的情况下，向劳动争议仲裁部门提出仲裁。1、请问，公司和小李谁的做法正确？为什么？ 答：第一、小李的做法正确，公司的做法违法；第二、根据劳动合同法的规定， 劳动者在试用期内可以离职，没有赔偿的义务，但公司在试用期内就不允许随便 不予员工转正，只有员工违法或者不符合单位的录用标准，

2、才能不予转正。第三、 基于法律和小李的实际情况，该公司应该无条件给予小李转正。（二）、 某公司是一家合资公司，公司成立于2000年，是中国目前最重要的彩电 生产销售厂商之一。目前有员工2000余人，在全国有20个办事处，每年的销售 额近 10 亿元人民币，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体 管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础非常薄弱， 尚未形成科学的体系，尤其是薪酬方面的问题比较突出。现在，公司的员工主要 由三类，一类是亲属，大约占 30%，第二类是朋友，大约占 20%，第三类是从社 会上公开招聘的，大约占 50%。早期，人员较少，单凭领导一双眼、一

3、支笔倒还 可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做 带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘 请咨询公司就其薪酬体系进行系统设计。某咨询公司经过系统的分析诊断，就公 司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题 有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的 薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬 水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。 三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例 到底如何？如

4、何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的 薪酬政策。咨询公司认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职 位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位 所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之 一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的 薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市 场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支 付能力对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同 人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测

5、算人力成本等。最后形成公司可执行、 公布的薪酬政策。2、试根据所给的条件和分析的情况，怎样才能设计一套可行的薪酬方案？并说 明设计薪酬方案所遵循的原则。答：根据该企业的情况，薪酬设计应该遵循如下原则： 第一、竞争性原则（解 释） 第二、公平性原则（解释） 第三、激励性原则（解释） 第四、合法性原 则（解释） 第五、经济性原则（解释） 该企业的薪酬设计如下： 第一、薪酬 市场调查，主要解决薪酬的竞争性问题； 第二、进行岗位分析和岗位评价，主 要解决岗位价值问题； 第三、深入了解企业情况，进行薪酬市场定位； 第四、 薪酬结构设计，包括薪酬幅度、薪酬差距等； 第五、薪酬的实施与评估 （三）、 蒋某和

6、陆某 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，他俩 1988 年 又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入 本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学位。2000 年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟， 便一起递上了辞呈。 蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调 研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限 责任公司”，分别任正、副总经理。蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水， 心中没底。但他们是M BA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即 先制定公司

7、文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他 们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这 正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色，一经仔细推敲，决定“神 驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和 低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字服务至上 蒋、陆二人觉得 在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只 设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也 属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算 的本企业股票。基层的职工只分内、外

8、勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管 职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主， 有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种 设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也 没有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不 完，身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司 的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练， 一定要文化高的，有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚 毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员军人。蒋、

9、陆两人轮流向 他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另 觅高就。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前 的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是 派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相 告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。3、请分析：两位总经理面临的问题是什么？怎样解决？ 答：两位总经理面临的问题主要是：第一、混淆了领导和管理者的界限，他们没 有认识到混淆所带来的困境和问题，以至于经常疲惫不堪；第二、公司没有进行 认真的工作分析，工作不明，责任

10、不清，导致大家什么都做，什么都做不好；第 三、公司没有长远规划和具体实施步骤，结果造成了目标不清，行动没有措施。 基于上述认识，具体方法是：第一、确定领导者的主要任务和工作内容；第二、 明确公司发展战略和目标；第三、进行工作分析，把责任和任务落实清楚。第四、 根据工作内容，确定具体工作计划。（一）、 M 公司是一家从事激光研究的私营企业，每年年终时，各部门经理就会 对自己的下属进行一次绩效考核。Z是该公司的部门经理，下属有F、G、L、X 和W五人。其中F身体不好，常请假看病，但Z考虑到她年纪较大，工作的年限 较长，因此将她的工作表现记为“优秀” G是M公司人力资源总监的亲戚，虽 然G工作能力不

11、强且有偷懒现象，但Z怕得罪人力资源总监，也为G记为“优秀” L的性格耿直，曾对Z表示过不同意见，虽然L工作效率较高，还时常超额完成 任务，但Z为她记为“一般” X做事较慢，为此经常加班，相反，W头脑灵活， 完成任务较快，因而，有时显得工作量不足，因此Z认为X工作努力而W相反， 分别记为其记为“优秀”和“一般”另外，在“团队精神” 一栏中，除了 L一 人为“一般”之外，Z为每人都记为“优秀” 绩效评估完成后，直接送往人力 资源总监处归档，结果对员工不公开。同时，虽然名义上评估结果与年终奖挂钩， 但最后F、G、L、X和W年终奖数额都相同。1、试分析该企业绩效考核存在哪些问题?怎样解决? 首先是公司

12、的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之 间，称之为纵向冲突，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主 要有：权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作 为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。价值观不同：中国的员 工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报 酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。资源 缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有 限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把 人力成本维持在一个较低的水平。其次是

13、胡经理与其下属之间的冲突。产生这种 冲突的原因也是多种的，在这里主要有：1、人格特质：优秀的员工未必能成为 优秀的经理。 2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信 任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的 饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。 3、归因失误：当个 体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方 是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很 少。胡经理的担心其实是不必要的。在所有的这三点原因中，人格特质是最为关 键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位

14、置上肯定会出现 问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员 工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理 所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识 别器把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制 来重新吸引并激励胡经理。（二）、 某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企 业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同 时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业， 尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日

15、本式的管理模式未必完全 适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。由于公 司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了 公司。公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销 售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客需求，生产部的效率太低，使自己错过 了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单 无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕 他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。2、请问：公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？ 答：

16、首先是公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次 之间，称之为纵向冲突，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里 主要有：权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬 作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。价值观不同：中国的 员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的 报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。资 源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是 有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望 把人力成本维持在一个较低的水

17、平。其次是胡经理与其下属之间的冲突。产生这 种冲突的原因也是多种的，在这里主要有： 1、人格特质：优秀的员工未必能成 为优秀的经理。 2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是 信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己 的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。 3、归因失误：当 个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对 方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会 很少。胡经理的担心其实是不必要的。在所有的这三点原因中，人格特质是最为 关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让

18、他呆在这个位置上肯定会出 现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星 员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经 理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势 识别器把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机 制来重新吸引并激励胡经理。（三）、 某公司李先生是个能力出色的工作者，但是他的性格比较内向，与其他 同事沟通不畅。在定期汇报工作时，他通常要把完成工作的每一个过程都详细地 讲给主管听，可是主管关心的只是最后结果如何。于是李先生觉得自己受到了伤 害，没得到尊重。李先生会认为主管没人情味，自己跟他分享辛苦做完工作的成 绩和感受，他却丝毫不重视。而主管呢，又觉得李先