流程管理体系

1、流程管理理体系目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc500234722 第章、流程管理概述 PAGEREF _Toc500234722 h 4 HYPERLINK l _Toc500234723 1、引言 PAGEREF _Toc500234723 h 4 HYPERLINK l _Toc500234724 1.1、劳动分工与管理发展史 PAGEREF _Toc500234724 h 4 HYPERLINK l _Toc500234725 1.2、流程管理思想的演进发展历程 PAGEREF _Toc500234725 h 4 HYPERLINK l _Toc500

2、234726 2、流程定义与要素 PAGEREF _Toc500234726 h 4 HYPERLINK l _Toc500234727 2.1、流程的定义 PAGEREF _Toc500234727 h 4 HYPERLINK l _Toc500234728 2.2、标准流程的八个要素 PAGEREF _Toc500234728 h 5 HYPERLINK l _Toc500234729 2.3、流程的分类 PAGEREF _Toc500234729 h 5 HYPERLINK l _Toc500234730 3、流程管理定义 PAGEREF _Toc500234730 h 5 HYPERL

3、INK l _Toc500234731 3.1、定义 PAGEREF _Toc500234731 h 5 HYPERLINK l _Toc500234732 3.2、流程管理的层次 PAGEREF _Toc500234732 h 5 HYPERLINK l _Toc500234733 3.3、流程管理的内容 PAGEREF _Toc500234733 h 6 HYPERLINK l _Toc500234734 3.4、流程管理的指导思想 PAGEREF _Toc500234734 h 6 HYPERLINK l _Toc500234735 4、流程管理的作用 PAGEREF _Toc50023

4、4735 h 6 HYPERLINK l _Toc500234736 4.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实 PAGEREF _Toc500234736 h 6 HYPERLINK l _Toc500234737 4.2、构建虚拟企业 PAGEREF _Toc500234737 h 7 HYPERLINK l _Toc500234738 4.3、提升经营绩效和企业竞争力 PAGEREF _Toc500234738 h 7 HYPERLINK l _Toc500234739 4.4、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力 PAGEREF _Toc500234739 h 7 HYPER

5、LINK l _Toc500234740 4.5、支撑其他管理职能 PAGEREF _Toc500234740 h 7 HYPERLINK l _Toc500234741 5、流程管理的原则 PAGEREF _Toc500234741 h 7 HYPERLINK l _Toc500234742 第二章、流程管理体系 PAGEREF _Toc500234742 h 8 HYPERLINK l _Toc500234743 1、流程管理体系的目标 PAGEREF _Toc500234743 h 8 HYPERLINK l _Toc500234744 2、流程体系的管理过程 PAGEREF _Toc5

6、00234744 h 8 HYPERLINK l _Toc500234745 2.1、流程设计：从业务到模型 PAGEREF _Toc500234745 h 8 HYPERLINK l _Toc500234746 2.2、流程实施：从模型到执行 PAGEREF _Toc500234746 h 9 HYPERLINK l _Toc500234747 2.3、流程控制：从执行到监控 PAGEREF _Toc500234747 h 10 HYPERLINK l _Toc500234748 2.4、流程优化：从监控到优化 PAGEREF _Toc500234748 h 10 HYPERLINK l _

7、Toc500234749 3、流程管理体系框架 PAGEREF _Toc500234749 h 11 HYPERLINK l _Toc500234750 3.1、流程体系框架 PAGEREF _Toc500234750 h 11 HYPERLINK l _Toc500234751 3.2、流程层级模型 PAGEREF _Toc500234751 h 12 HYPERLINK l _Toc500234752 3.3、流程标准模型 PAGEREF _Toc500234752 h 13 HYPERLINK l _Toc500234753 4、流程管理体系的组织与制度 PAGEREF _Toc5002

8、34753 h 13 HYPERLINK l _Toc500234754 4.1、流程管理的几种角色 PAGEREF _Toc500234754 h 13 HYPERLINK l _Toc500234755 4.2、流程管理角色的职责定位 PAGEREF _Toc500234755 h 14 HYPERLINK l _Toc500234756 4.3、流程管理制度建设 PAGEREF _Toc500234756 h 14 HYPERLINK l _Toc500234757 4.4、流程管理建模规范 PAGEREF _Toc500234757 h 14 HYPERLINK l _Toc50023

9、4758 5、流程管理标准化 PAGEREF _Toc500234758 h 15 HYPERLINK l _Toc500234759 5.1、业务流流程标准化 PAGEREF _Toc500234759 h 15 HYPERLINK l _Toc500234760 5.2、流程管理要解决的问题 PAGEREF _Toc500234760 h 15 HYPERLINK l _Toc500234761 5.3、流程管理的九个特征 PAGEREF _Toc500234761 h 15 HYPERLINK l _Toc500234762 6、精益管理时代的要求 PAGEREF _Toc5002347

10、62 h 16 HYPERLINK l _Toc500234763 6.1、精益管理的前提是“数字化管理” PAGEREF _Toc500234763 h 16 HYPERLINK l _Toc500234764 6.2、精益管理的特征是标准化、定量化 PAGEREF _Toc500234764 h 16 HYPERLINK l _Toc500234765 6.3、精益管理的基本理念 PAGEREF _Toc500234765 h 16 HYPERLINK l _Toc500234766 6.4、精益管理的原则 PAGEREF _Toc500234766 h 17 HYPERLINK l _T

11、oc500234767 7、程序化的工作方法 PAGEREF _Toc500234767 h 17 HYPERLINK l _Toc500234768 7.1、对传统基础管理的现代强化 PAGEREF _Toc500234768 h 17 HYPERLINK l _Toc500234769 7.2、程序化工作法的两种类型 PAGEREF _Toc500234769 h 18 HYPERLINK l _Toc500234770 7.3、程序化工作方法的基本内容 PAGEREF _Toc500234770 h 18 HYPERLINK l _Toc500234771 7.4、编制流程的原则 PAG

12、EREF _Toc500234771 h 19 HYPERLINK l _Toc500234772 7.5、人重于流程 PAGEREF _Toc500234772 h 20 HYPERLINK l _Toc500234773 8、信息平台管理 PAGEREF _Toc500234773 h 20 HYPERLINK l _Toc500234774 第三章、流程设计 PAGEREF _Toc500234774 h 20 HYPERLINK l _Toc500234775 1、流程设计原则 PAGEREF _Toc500234775 h 20 HYPERLINK l _Toc500234776 1

13、.1、客户导向原则 PAGEREF _Toc500234776 h 20 HYPERLINK l _Toc500234777 1.2、同步流动原则 PAGEREF _Toc500234777 h 21 HYPERLINK l _Toc500234778 1.3、战略支持原则 PAGEREF _Toc500234778 h 21 HYPERLINK l _Toc500234779 1.4、端到端原则 PAGEREF _Toc500234779 h 21 HYPERLINK l _Toc500234780 2、流程设计思路 PAGEREF _Toc500234780 h 21 HYPERLINK

14、l _Toc500234781 3、流程标准模型与描述规范 PAGEREF _Toc500234781 h 21 HYPERLINK l _Toc500234782 3.1、流程标准模型 PAGEREF _Toc500234782 h 21 HYPERLINK l _Toc500234783 3.2、标准模型文档的结构 PAGEREF _Toc500234783 h 22 HYPERLINK l _Toc500234784 3.3、流程文件 PAGEREF _Toc500234784 h 23 HYPERLINK l _Toc500234785 4、流程设计步骤 PAGEREF _Toc500

15、234785 h 24 HYPERLINK l _Toc500234786 4.1、定义客户需求端 PAGEREF _Toc500234786 h 24 HYPERLINK l _Toc500234787 4.2、梳理业务活动逻辑关系 PAGEREF _Toc500234787 h 24 HYPERLINK l _Toc500234788 4.3、定义各活动节点匹配资源 PAGEREF _Toc500234788 h 24 HYPERLINK l _Toc500234789 4.4、定义各活动节点业务规则 PAGEREF _Toc500234789 h 24 HYPERLINK l _Toc5

16、00234790 4.5、定义各活动节点产生的信息凭证（定义控制） PAGEREF _Toc500234790 h 24 HYPERLINK l _Toc500234791 4.6、流程设计表示例 PAGEREF _Toc500234791 h 24 HYPERLINK l _Toc500234792 第四章、流程实施 PAGEREF _Toc500234792 h 25 HYPERLINK l _Toc500234793 1、流程的审批发布 PAGEREF _Toc500234793 h 25 HYPERLINK l _Toc500234794 2、流程的宣贯、培训与指导 PAGEREF _

17、Toc500234794 h 25 HYPERLINK l _Toc500234795 3、建立执行文化 PAGEREF _Toc500234795 h 25 HYPERLINK l _Toc500234796 第五章、流程控制 PAGEREF _Toc500234796 h 25 HYPERLINK l _Toc500234797 1、流程控制指标 PAGEREF _Toc500234797 h 25 HYPERLINK l _Toc500234798 2、流程实施跟踪监控 PAGEREF _Toc500234798 h 26 HYPERLINK l _Toc500234799 3、流程审计

18、 PAGEREF _Toc500234799 h 26 HYPERLINK l _Toc500234800 3.1、流程审计的分类： PAGEREF _Toc500234800 h 26 HYPERLINK l _Toc500234801 3.2、流程审计的步骤： PAGEREF _Toc500234801 h 26 HYPERLINK l _Toc500234802 第六章、流程再造与优化 PAGEREF _Toc500234802 h 26 HYPERLINK l _Toc500234803 1、业务流程的再造与优化 PAGEREF _Toc500234803 h 26 HYPERLINK

19、 l _Toc500234804 1.1、业务流程再造：企业管理进步全方位框架 PAGEREF _Toc500234804 h 26 HYPERLINK l _Toc500234805 1.2、业务流程重组与优化 PAGEREF _Toc500234805 h 28 HYPERLINK l _Toc500234806 2、业务流程优化与再造的分析方法与工具 PAGEREF _Toc500234806 h 28 HYPERLINK l _Toc500234807 2.1、优秀流程的特点： PAGEREF _Toc500234807 h 28 HYPERLINK l _Toc500234808 2

20、.2、业务流程的测评 PAGEREF _Toc500234808 h 29 HYPERLINK l _Toc500234809 2.3、寻找改进方向 PAGEREF _Toc500234809 h 30 HYPERLINK l _Toc500234810 2.4、寻找改进的环节 PAGEREF _Toc500234810 h 30 HYPERLINK l _Toc500234811 3、业务流程优化（BPI)的基本方式 PAGEREF _Toc500234811 h 31 HYPERLINK l _Toc500234812 3.1、完善 PAGEREF _Toc500234812 h 31 H

21、YPERLINK l _Toc500234813 3.2、清除 PAGEREF _Toc500234813 h 32 HYPERLINK l _Toc500234814 3.3、简化 PAGEREF _Toc500234814 h 33 HYPERLINK l _Toc500234815 3.4、整合 PAGEREF _Toc500234815 h 34 HYPERLINK l _Toc500234816 3.5、均衡 PAGEREF _Toc500234816 h 35 HYPERLINK l _Toc500234817 3.6、机械化、自动化或升级 PAGEREF _Toc50023481

22、7 h 35 HYPERLINK l _Toc500234818 3.7、全面改进（BPR） PAGEREF _Toc500234818 h 36第章、流程管管理概述述1、引言言1.1、劳动分分工与管管理发展展史自从亚当当斯密密在国国民财富富的性质质和原因因的分析析（即即国富富论）中首次次提出劳劳动分工工的原理理以来，这套商商业规则则指导企企业的运运行与发发展长达达两个多多世纪。先是美美国汽车车业的先先锋开拓拓者亨利利福特特（HeenryyForrd）一一世将劳劳动分工工的概念念应用到到汽车制制造上，并由此此设计出出世界上上第一条条汽车生生产流水水线，大大规模生生产（MMasssProoduc

23、ctioon）从从此成为为人类历历史上的的现实。1.2、流程管管理思想想的演进进发展历历程目前，人人们普遍遍认为流流程管理理思想来来源于二二十世纪纪九十年年代由哈哈默和钱钱皮等人人提出的的业务流流程再造造(BPPR)理理论。但但实际上上，流程程管理并并非新概概念。早早在 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AD%A6%E7%90%86%E8%AE%BA o 管理学理论 管理理学理论论产生和和发展之之时，已已埋下了了流程管管理思想想的种子子。从广广义的角角度而言言，自从从有了组组织就有有了活动动，就有有了活动动的安排排设计，也就有有了业务务流程及及对业务务

24、流程的的管理。哈默等等也认为为业务流流程再造造所包含含的概念念和观点点并非全全新，它它是在前前人的研研究基础础上，随随着管理理学思想想的诞生生而产生生发展的的。大致致而言，到目前前为止，流程管管理的思思想经历历了三个个基本的的发展阶阶段。 1.2.1、是流程程管理的的萌芽发发展时期期，科学学管理时时期泰勒勒的作业业程序化化、 HYPERLINK /wiki/%E7%94%98%E7%89%B9 o 甘特 甘特特的图表表进度控控制方法法、 HYPERLINK /wiki/%E7%A6%8F%E7%89%B9 o 福特 福特特的流水水线生产产模式等等是其最最初的体体现 1.2.2、是流程程管理的的

25、产生发发展阶段段，以二二十世纪纪六十年年代产生生的质量量管理运运动和业业务过程程的自动动化设计计为代表表，主张张对组织织的运营营过程(流程)进行精精确控制制，提升升 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%95%88%E7%8E%87 o 管理效率 管理效效率； 1.2.3、是流程程管理的的全面发发展阶段段引，尤尤以二十十世纪九九十年代代哈默等等人提出出的业务务流程再再造为典典型代表表，主张张对流程程进行彻彻底再设设计，全全面提升升组织运运行绩效效。然而而，就在在众多企企业大力力推广流流程再造造的过程程中，失失败率却却居高不不下，结结果也不不像人们们所预期期

26、的那样样能够促促进运营营绩效的的急剧提提升，因因此受到到越来越越多的质质疑。BBPR果果真如人人们所吹吹诩的那样样能够全全面解决决组织的的运行效效率问题题吗?以以再造为为主题的的流程管管理越来来越体现现出其局局限性。在此情情况下，流程主主导下的的管理思思想开始始走向前前台。通通过对流流程管理理思想演演进与发发展历程程的分析析，可以以使我们们对流程程管理的的思想内内涵有更更充分全全面的认认识，从从而把握握其未来来发展趋趋势，并并用以指指导实践践。2、流程程定义与与要素2.1、流程的的定义业务流程程是把一一个或多多个输入入转化为为对顾客客有价值值的输出出的活动动。迈克克尔 哈默默一组将输输入转化化

27、为输出出的相互互关联或或相互作作用的活活动。ISSO90000(20000)2.2、标准流流程的八八个要素素输入活动活动的相相互作用用业务规则则资源输出客户价值2.3、流程的分类2.3.1、按流程程性质划划分：战略流程程、业务务流程、支持流流程2.3.2、按流程程处理对对象划分分：物流、资资金流、信息流流2.3.3、按流程程跨越组组织范围围划分：个人间流流程、部部门间流流程、组组织间流流程3、流程程管理定定义3.1、定义流程管理理（prroceess mannageemennt），是一种种以规范范化的构构造端到到端的卓卓越业务务流程为为中心，以持续续的提高高组织业业务绩效效为目的的的系统统化方

28、法法。 3.2、流程管管理的层层次3.3、流程管管理的内内容3.4、流程管管理的指指导思想想3.4.1、动动态的端端对端管管理3.4.2、结结构化、组件化化的流程程体系构构建虚拟拟企业4、流程程管理的的作用对于211世纪的的企业来来说，流流程将非非常关键键。优秀秀的流程程将使成成功的企企业与其其他竞争争者区分分开来。4.1、承上启启下，保保障和加加速公司司战略的的有效落落实4.2、构建虚虚拟企业业4.3、提升经经营绩效效和企业业竞争力力4.4、规范业业务操作作，保障障企业正正常运营营，提升升执行力力4.5、支撑其其他管理理职能5、流程程管理的的原则5.1、面向客客户的原原则。 5.2、面向企企

29、业目标标原则。5.3、 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 业务流程 业务流流程形成成 HYPERLINK /wiki/%E9%97%AD%E7%8E%AF%E7%AE%A1%E7%90%86 o 闭环管理 闭环管管理。5.4、 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%B5%81%E7%A8%8B o 工作流程 工作流流程设计计体现全全流程观观念。第二章、流程管管理体系系1、流程程管理体体系的目目标业务流程程管理的的目标:以卓越业务务流程管管理，持续的的提高组组织业务务绩效为为目的的的

30、系统化化方法。过程过程内容容要点目标从业务到到模型流程设计计梳理理清楚什么是正正确的做做事方式式从模型到到执行流程的实实施执行行用起来按正确的的方式做做事从执行到到监控模型的运运营监控控管起来确保按正正确方式式做事从监控到到优化模型的再再造与优优化更优化按正确的的方式做做事正确确吗2、流程程体系的的管理过过程2.1、流程设设计：从从业务到到模型2.1.1、企企业管理理体系存存在文档档割裂、模糊问问题现状问题题:管理者：迷失在在复杂的的管理体体系中执行者：工作的的要求既既清楚又又不清楚楚企业的管管理体系系是企业业日常运运营的管管理基础础，而构成成管理体体系的是是一系列列的制度度和流程程文档，管理

31、文文档承载载着企业业管理体体系。问题一、同一制制度和流流程的信信息相互互割裂，需人工工实现同同步修改改某一流流程节点点后，需人工工确保同同步修正正文档及及更新表表单问题二：无法实实现管理理体系描描述用语语标准化化，“各说各各话”，而不不是都说说“普通话话”，不能标标准化管管理用语语。问题三：管理文文档和流流程图的的格式不不一致，不易阅阅读问题四：角色与与岗位概概念混淆淆，导致致指责不不明确问题五：无法确确保流程程的逻辑辑细节描描述清楚楚和准确确问题六：无法有有效的从从不同维维度进行行管理需需求的描描述问题七：无法描描述清楚楚“流程”和“流程”间的关关系问题八：管理体体系孤岛岛现象严严重2.1.

32、2、实实现卓越越业务流流程管理理最关键键的是：理清楚楚梳理方方法统一平台台，统一一数据库库，统一一语言ARIIS房式式结构相关的的制度信信息在属属性表中中进行维维护2.1.3、各各制度和和流程是是怎样关关联起来来并构成成一个管管理体系系的通过构构筑端到到端的流流程建立立关联的的管理体体系制度与与流程的的层次与与分类业务流流程架构构（示例例）制度梳梳理即与与流程的的整合多套管管理体系系的整合合各管理理体系间间的孤岛岛现象，割裂的的管理体体系多套管管理体系系最终应应落实在在一套制制度和流流程中流程每一一个要素素后预设设了一组组特性栏栏位，点点击鼠标标后会自自动弹出出，并可可随需录录入根据据授权不不

33、同，不不同的业业务部门门看到的的可修改改的特性性栏位和和值是不不一样的的。2.2、流程实实施：从从模型到到执行2.2.1、措措施一：建立立流程治治理体系系，明确确流程管管理职能能部门建立流程程治理体体系，明明确流程程管理职职能部门门建立流程程治理体体系，明明确流程程管理职职责2.2.2、措措施二：固化到到IT系系统，实实现流程程执行的的信息化化2.2.3、措措施三：建立流流程合规规及风险险控制体体系，确确保流程程合规执执行2.2.4、措措施四：利用 IT 技术建建立流程程实时监监控体系系集成式的的风险和和流程建建模在流程中中设计需需要进行行内部合合规检查查的风险险点2.2.5、措措施五：建立良

34、良好的企企业执行行文化2.3、流程控控制：从从执行到到监控2.3.1、方方法一：利用用 ITT 手段段建立流流程绩效效监控体体系2.3.2、方方法二：进行定定性和定定量分析析2.4、流程优优化：从从监控到到优化2.4.1、ESCCRAII 原则则采用 ESCCRAII 原则则进行优优化分析析 消除除 (EElimminaatioon) 不增值值的活动动，包括括过度控控制、重重叠环节节、等待待时间长长和反复复检验的的环节 简化化 (SSimpplifficaatioon) 过于复复杂的环环节，如如表格、程序、沟通渠渠道。 合并并(Coombiinattionn) 那那些重复复的环节节。 重组组(

35、Reearrranggemeent) 各环环节，比比如应用用并行工工程的思思想，将将串行变变成并行行。 自动动化 (Auttomaatioon) 数据收收集、传传输、分分析、判判定等各各种可自自动化的的环节。 集成成 (IInteegraatioon) 功能，流程制制定时必必须系统统思考和和全局优优化。2.4.2、卓卓越业务务流程管管理的实实施路线线图3、流程程管理体体系框架架3.1、流程体体系框架架3.1.1、多多视角流程结结构 流程的的框架 流程的的分类 流程的的层次结结构 流程的的场景划划分（不不同的业业务模式式） 流程之之间的接接口关系系3.1.2、多多维度流程与与其他相相关管理理要素

36、间间的关系系流程与组组织的关关系 流程与与IT的的关系 流程与与KPIIS的关关系 流程与与知识的的关系 流程与与风险控控制之间间的关系系3.1.3、流流程APPQC的的框架流程的企企业体系系模型：采用AAPQCC企业流流程体系系模型。APQCC简介：美国生生产力与与质量中中心（AAmerricaan PProdducttiviity andd HYPERLINK /s?wd=Quality%2520Center&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 Quualiity Cennterr ,简简称为AAPQCC）是一一个具备备了丰富富的流流程 与与绩

37、效改改善资源源的全全球性机机构，我我们协助助企业适适应瞬息息万 变变的环境境、创造造更好的的工作方方式，并并且在充充满竞争争的市场场中 获获得胜利利。 APQQC创立立于19977年年，是一一个以会会员为基基础的非非营利机机构，致致 力于于各种改改善手法法的研究究开发，订定产产业标竿竿与最佳佳实务， 并及及时地发发布新知知识、训训练课程程、以及及关键成成功工具具予相关会会员组织织。 APQQC服务务全球超超过5000个以以上横跨跨各种产产业的营营 利企企业、教教育机构构与政府府等单位位。20003年年、20004年年以及220077 年更更荣获由由Telleoss公司及及欧洲知知名研究究机构K

38、KNOWW Neetwoork所所 联合合评选之之北美地地区最最受赞赏赏的知识识企业（MAKKE）殊荣 （MAAKE意意指Moost Admmireed KKnowwleddge Entterpprisse）。3.2、流程层层级模型型3.2.1、流流程层级级定义流程的层层级模型型与职能能分解对对应3.2.2、流程的的层级：一级流流程企业的价价值链,描述企企业创造造价值的的过程,这类流流程的操操作往往往与企业业高级管管理人员员相关，是企业业与外界界环境之之间信息息的交换换和工作作交接，流程运运行一般般都会涉涉及企业业的大多多数部门门。这类类流程一一般不超超过300个，多多数企业业在155220个

39、个左右。二级流流程跨部门、岗位间间的工作作流程,二级流流程基本本上是规规范企业业内部工工作任务务流转的的程序，是涉及及不同部部门间信信息交换换和工作作交接的的管理流流程。这这类流程程一般不不少于220个，多数企企业在33040个个左右。三级流流程部门内、岗位间间的工作作流程,仍由工工作事项项组成,但局限限于部门门内;基本上上是一个个大的职职能部门门内部工工作执行行的步骤骤，或倾倾向于中中基层管管理任务务跨部门门执行的的流程。这类流流程一般般在1000个左左右。四级流流程岗位内的的工作指指引与表表单,即某岗位位某工作作的标准准作业程程序(SSOP);可单单独执行行的任务务，基本本上是基基于岗位位

40、操作，为完成成岗位作作业所需需的操作作步骤。这类流流程数量量最多，有数百百个，甚甚至上千千个、几千千个。3.3、流程标标准模型型输入、活活动、活活动的相相互作用用、业务务规则、资源、输出、客户、价值4、流程程管理体体系的组组织与制制度4.1、流程管管理的几几种角色色4.2、流程管管理角色色的职责责定位4.3、流程管管理制度度建设联想集集团流程程管理制制度V11.0（示意）目的适用范范围流程定定义及层层次概念念流程岗岗位定义义（流程程所有者者及流程程管理部部）与职职责流程管管理规范范及制度度（考核核/问责责/变更/保密制制度）流程优优化方法法及管理理制度流程管管理平台台及管理理制度附录4.4、流

41、程管管理建模模规范流程建模模规范44.4.1、自上而而下（TTop-dowwn aapprroacch）方法：首先构构建流程程全貌，然后层层层分解解到细节节流程优点：能够建建立流程程体系的的全貌，容易检检验和修修订可以以避免流流程的重重复、重重叠和不不能进行行连接最最大限度度的保证证了流程程的共享享和复用用不足：需要有有清晰的的 leevell0 框框架作为为输入，对原有有流程体体系进行行较大的的修改总结：适合于于建立 To Be 的业务务流程建建立4.4.22、自下而而上（BBotttom-up appproaach ）方法：从细节节流程入入手，然然后挑选选、合并并进行处处理，然然后生成成上

42、一级级流程优点：建立基基于实际际的流程程应用不足：不能看看到流程程的全貌貌，通过底底层合并并非常困困难，很很难形成成完整的的流程体体系总结：适合于于基于现现有流程程（ASS-ISS）建立立体系结结构建议议方法：从上而而下建立立流程高高阶框架架，自下下而上进进行流程程匹配。兼顾流流程的完完整性和和业务场场景的选选择。5、流程程管理标标准化5.1、业务流流程标标准化规范化、文件化化、相对对固定。业务流流程标准准化是企企业发展展的必然然趋势，业务流流程标准准化设计计的目标标有：5.1.1、简简化工作作手续；5.1.2、减减少管理理层级；5.1.3、消消除重叠叠机构和和重复业业务；5.1.4、打打破部

43、门门界限；5.1.5、跨跨部门业业务合作作；5.1.6、许许多工作作平行处处理；5.1.7、缩缩短工作作周期。企业的业业务流程程标准化化为企业业建立了了一种柔柔性的业业务流程程，使得得整个企企业像一一条生产产线一样样，迅速速的适应应用户的的需求，使整个个企业生生产运营营过程机机动、灵灵活，能能够根据据企业市市场战略略的调整整而迅速速改变，能够及及时应对对突发事事件，能能够以最最大效率率最小成成本完成成企业各各项活动动。5.2、流程管管理要解解决的问问题5.2.1、管理授授权陷入入两难；5.2.2、工作目目标失控控；5.2.3、工作衔衔接不协协调，造造成瓶颈颈或死角角；5.2.4、工作主主辅不分

44、分；5.2.5、企业内内部工作作目标模模糊；5.2.6、工作秩秩序混乱乱。5.3、流程管管理的九九个特征征5.3.1、强调企企业经营营活动的的中心只只是服务务于客户户价值；5.3.2、强调管管理者与与被管理理者的平平等；5.3.3、内部职职责分工工不再僵僵化；5.3.4、强调企企业是一一个有机机系统、是一个个无边界界组织；5.3.5、强调打打破块块块、条条条，按照照团队形形式组织织企业运运行；5.3.6、企业内内部所有有活动的的目标，明确指指向客户户价值的的满足和和企业价价值的增增殖；5.3.7、没有人人拥有绝绝对不变变的权力力，每个个人所服服从的仅仅仅是由由客户价价值创造造和企业业价值的的增

45、殖目目标主导导的流程程；5.3.8、影响改改变人们们意志行行为的方方式主要要是社会会群体奖奖励，经经济福利利奖励主主要落在在团队集集体中；5.3.9、这里不不再有庞庞大的中中间管理理阶层。迈克尔哈默指指出没有有流程管管理的企企业运营营有着惊惊人的低低效率：在一般般企业的的正常工工作中，有855%的人人没有为为企业发发展创造造价值。其中：5%的的人看不不出来是是在工作作；255%的人人似乎正正在等待待什么；30%的人只只是在为为库存而而工作，即为增增加库存存而工作作；最后后还有225%的的人，是是以低效效率的方方法和标标准在工工作。6、精益益管理时时代的要要求6.1、精益管管理的前前提是“数字化

46、化管理”西方管理理学界有有一种说说法：无无法量化化，就无无法管理理。当一一项模糊糊性的工工作被分分解成若若干可以以量化的的数字指指标后，管理工工作就会会变得一一目了然然；一些些凭借个个人直觉觉和经验验而无法法察觉的的缺陷与与不足，就会在在客观事事实的数数字下清清晰的显显现出来来。“数数字化管管理”是是区别传传统商业业与现代代企业的的显著标标志。今天的企企业管理理，已经经几乎全全部“数数字化”了，从从企业战战略设计计到人力力资源管管理，几几乎无所所不在。各种管管理和业业务的指指标数据据收集、生成、处理、分析报报告等等等一系列列工作成成了管理理人员必必须面对对的。对对于企业业组织战战略、业业务流程

47、程、岗位位职责等等等一系系列精确确分析、合理配配置与准准确评估估，是关关乎企业业效率的的直接因因素。6.2、精益管管理的特特征是标标准化、定量化化我们在厨厨房接受受师傅教教导的时时候，得得到的信信息是：盐少许许、味精精若干、醋酌情情、酱油油适量，这些模模糊化的的计量方方法让我我们失去去了准确确的判断断能力。而麦当劳劳的操作作手册上上注明：在制作作薯条时时，请将将盐罐底底部朝上上，向下下甩动两两次。因因为有了了体温计计，我们们才知道道一个人人发热的的程度是是好是坏坏，因为为有了精精确的计计量方法法，我们们才可能能得到精精确化的的定义，以模糊糊化为代代表的传传统商业业，必将将被以标标准化、定量化化

48、为特征征的精益益管理所所替代。6.3、精益管管理的基基本理念念6.3.1、零零缺陷管管理零缺陷管管理是荣荣事达“和商理理念”在在实践中中的发展展和升华华。他们们把“零零缺陷生生产”的的精神和和规范导导入供应应环节，形成了了“零缺缺陷供应应”管理理；将“零缺陷陷”精神神和要求求注入销销售过程程，形成成了“零零缺陷销销售”与与售后“零缺陷陷服务”。这样样，覆盖盖供、产产、销三三大环节节的管理理系统便便开始成成形了。6.3.2、零零浪费管管理在微利时时代，精精益管理理成了时时代的主主流。精益方式式的基本本理念有有：消除除一切形形式的浪浪费（损损耗）。在精益管管理中有有几种典典型的浪浪费：废废品与次次

49、品，超超额生产产或提前前生产，由于停停工待料料、设备备故障与与计划差差错造成成的等待待、多余余的搬运运，库存存的积压压，过剩剩的产品品或服务务功能。为实现餐餐饮企业业的精益益管理，“大娘娘水饺”除了水水饺包制制还沿袭袭手工，其它工工序已经经完全采采用机械械化流水水线生产产。通过过高技术术、标准准化的精精益管理理，实现现了洁净净、高效效的生产产方式，体现了了现代人人求快、求质的的进餐要要求。6.4、精益管管理的原原则概括起来来，精益益管理的的原则包包括：由顾客客确定产产品价值值结构；消除产产业价值值链的浪浪费；变审批批与排队队为连续续流动；由顾客客需求拉拉动价值值链；追求尽尽善尽美美。精益化、数

50、字化化、标准准化是企企业在激激烈的市市场竞争争中取得得的核心心动力，在实现现各项业业务的精精益化管管理过程程中，业业务流程程的标准准化是必必然的趋趋势和潮潮流。7、程序序化的工工作方法法用程序化化的工作作进行作作业流程程规范化化，就是是主要针针对生产产（工作作）过程程中各种种控制因因素的内内在规律律，采取取科学的的分类和和编程方方法，把把作业人人员的全全部工作作内容编编制成规规范化的的工作程程序，并并制订相相应的工工作标准准和工作作进度，并通过过检查、考评和和补充修修订等手手段使之之不断完完善。7.1、对传统统基础管管理的现现代强化化中国企业业的基础础管理最最薄弱，程序化化工作方方法要做做的就

51、是是对基础础管理的的强化。与我国国过去的的基础管管理相比比较，程程序化工工作法有有几个明明显的特特点：7.1.1、工工作程序序标准化化做任何一一件事情情都有一一定程序序，但执执行这些些程序带带有很强强的自发发性，不不同的执执行者会会有不同同的理解解和行为为。程序序化工作作法的特特点，并并不在于于有没有有程序，而是通通过人们们事先编编制的程程序，使使工作过过程和工工程项目目的进行行程序具具有了科科学化、标准化化、规范范化的特特征，克克服了过过去工作作因人而而异，随随意性强强的缺陷陷。7.1.2、工工作标准准科学化化管理活动动的实践践证明。工作标标准越具具体，越越有利于于操作和和控制，由于企企业设

52、备备逐渐老老化、工工艺条件件变化频频繁、员员工队伍伍素质变变化等客客观原因因，在原原有条件件下形成成的控制制方式由由于通用用性强、针对性性差，存存在一定定的局限限性，已已经不能能很好地地适应现现代企业业生产和和发展的的需要。程序化化工作法法在探索索工作标标准具体体方面有有着积极极的作用用，把岗岗位的具具体工作作、具体体标准做做出明确确的规定定，使技技能素质质不同的的员工，都能够够依照工工作程序序、工作作标准进进行工作作、减轻轻了工作作质量对对人为因因素的依依赖程度度。7.1.3、变结果果控制为为过程控控制传统的控控制方法法是以控控制工作作结果为为手段来来保证工工作的质质量。管管理人员员通过对对

53、某项工工作的结结果进行行评定，奖优惩惩劣，而而对工作作过程的的检查、评定较较少。这这一传统统控制方方法的突突出问题题是一旦旦发现结结果不符符合要求求，往往往难以补补救，造造成损失失，或是是一旦发发现结果果不合要要求只好好马虎了了事，使使问题越越积越多多。而过过程控制制能及时时解决这这一问题题。7.1.4、把把现场管管理纳入入程序化化工作法法生产现场场面貌反反映企业业整体管管理水平平，治理理跑、冒冒、滴、漏是现现场管理理的重点点。生产产车间为为了搞好好现场环环境管理理，把这这项工作作纳入程程序化工工作中去去，规定定每个班班在当班班时间内内必须抽抽出一定定的时间间对设备备、现场场进行清清理，将将清

54、理诸诸如电机机、油箱箱、地面面等工作作分阶段段进行，并结合合巡检内内容，同同步展开开，改变变了过去去临下班班前突击击搞卫生生的做法法。7.1.5、作作业人员员责任充充分程序化工工作法强强调作业业人员的的责任，在一个个确定了了的工作作流程、工作岗岗位上，在一个个确定了了的工作作时段、工作环环节和工工作空间间内，每每一个人人的责任任都必须须是不推推诿、不不回避、尽职尽尽责的充充分责任任，同时时须对员员工的招招聘、录录用、培培训、职职业操守守、分配配激励机机制有相相应的程程序要求求和规定定。7.2、程序化化工作法法的两种种类型程序化工工作法适适用于：只要是是具有工工作面广广、因素素繁杂、大量重重复出

55、现现等特点点的工作作均可适适用，具具体来说说可有以以下方面面：在一定定时间间间隔内，进行的的重复性性劳动多多，非重重复性劳劳动少的的作业岗岗位。处理过过程和处处理方法法相同或或相似的的同类工工程项目目或设备备维修工工作重复性性活动较较多的某某些管理理岗位的的部分工工作；重复性性强、发发生频率率高、有有一定规规律的其其他工作作。程序化工工作法有有以下两两种类型型：7.2.1、时时序型把一个工工作日划划分为若若干个工工作单元元，并将将每日的的工作内内容划分分到各个个工作单单元，对对每个工工作单元元的工作作内容制制定具体体要求。作业人人员以时时间为序序，每个个工作单单元（一一般为一一小时）都要完完成

56、该工工作单元元的各项项工作任任务。作作业人员员上岗后后，即像像计算机机程序一一样，到到某个时时间完成成某个工工作单元元的任务务。什么么时间干干什么？怎么干干？干到到什么程程度？什什么时间间干完？非常明明确，从从而可以以实现工工作过程程“自动动控制”。7.2.2、工工序型以完成某某项工作作的实际际进程为为序，按按工作步步骤确定定关键的的控制点点，划分分工作段段，每段段工作确确定相应应的操作作内容、操作方方法、质质量标准准，并制制定严格格的验收收程序，发现偏偏差，在在进入下下一工作作段前就就及时纠纠正。7.3、程序化化工作方方法的基基本内容容程序化工工作法是是规范作作业人员员岗位工工作的方方法，一

57、一个岗位位一套制制度，一一类（项项）工作作一套程程序。7.3.1、在在纵向上上程序化工工作要对对作业人人员岗位位工作流流程中的的操作提提出规范范要求，强调对对岗位的的全过程程进行科科学的分分段，对对工作内内容进行行科学的的定义，对作业业人员的的基本素素质提出出要求，对执行行和控制制、验收收与调整整的内容容进行界界定。7.3.1.11、程序序编制阶阶段这是程序序工作法法的核心心和基础础部分。这个阶阶段包括括5个步步骤：科学地确确定工作作内容。要对生生产工艺艺过程或或设备维维修过程程中的各各种因素素进行认认真统计计和分析析，全面面掌握和和理解现现有的各各项管理理制度、规章和和工艺技技术规程程对岗位

58、位工作的的要求，并据此此确定该该岗位的的全部工工作内容容。在实实施中要要充分发发挥主管管部门与与生产车车间的管管理、技技术人员员和有丰丰富实践践经验的的作业人人员的作作用。合理地制制订工作作标准。要从生生产实际际需要出出发，对对每一项项工作确确定一个个尽可能能简单的的量化标标准，这这样既便便于作业业人员据据此进行行操作，也便于于管理人人员检查查、考评评评定。运用“AABC”法管理理分类。要对工工作内容容进行科科学分类类，找出出“关键键的少数数”，确确定“次次要的多多数”，以使各各个工作作单元的的工作内内容安排排科学、合理。划分工作作单元，要按不不同岗位位的特点点，确定定某一岗岗位以“时序型型”

59、为主主，还是是以“工工序型”为主。在类型型确定后后，要根根据工作作需要，确定合合理的单单元数量量。把已确定定了相应应标准的的工作内内容编制制到每个个工作单单元中去去。7.3.1.22、培训训阶段程序化工工作法的的实施对对象是作作业人员员，要使使他们正正确掌握握各自岗岗位的程程序，就就必须经经过必要要的培训训过程，由程序序编制人人员实地地指导作作业人员员全面认认识和学学会应用用程序化化工作法法。此外外，通过过培训也也可以进进一步发发现和纠纠正一些些不合理理、不科科学的要要求和标标准，从从而使程程序更加加可行。7.3.1.33、执行行和控制制阶段作业人员员要严格格按标准准执行“程序”，按具具体标准

60、准的要求求完成每每个工作作单元中中的各项项工作内内容是应应用这一一方法的的前提；管理人人员按此此标准对对作业人人员完成成“程序序”的情情况，如如工作任任务的数数量、质质量和进进度通过过检查、评定、纠偏来来进行控控制，这这两者必必须同时时进行。7.3.1.44、程序序调整阶阶段一套完整整的工作作程序在在执行一一段时间间后，管管理人员员和技术术人员要要按既定定程序及及时对“程序”本身的的科学性性进行分分析，对对存在的的问题进进行研究究解决，及时地地对“程程序”进进行调整整和修正正。7.3.2、在在横向上上程序化工工作法的的工作程程序要把把工作流流程进行行科学分分段、分分环节，建立不不同的工工作标准