供应链管理标准流程

1、美国供应链链管理协协会CSSCMPP制定供应链管理理 流程程标准建议最低流流程标准准典型最佳实实践流程程1.0 计划1.1 供应链链计划1.1.11需求预测流流程预测流程程管理，分分配明确确的责任任利用强强大的市市场情报报（不仅仅是简单单的出货货数据）来来进行长长期的操操作预测测市场情情报是有有步骤的的、可分分析的和和传播及及时的预测中中要考虑虑产品、服服务、价价格计划划和推广广的变化化适当地地运用协协同规划划、预测测和补货货（CPPFR)技术预测的的绩效是是可考量量的（精精确性、偏偏差和稳稳定性）至少每星期评估一次短期预测具有一个个正规和和结构健健全的流流程，从从不同的的来源收收集市场场情报

2、建立一一个从客客户到供供应商的的需求管管理流程程，它由由以下主主要元素素组成： 市场评评估 产品计计划和生生产 计划调调整周期期 每月预预测管理理（或者者每周） 推广计划 定价优化 生命周期和/或季节性计划 短期调整或订单调整利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，同时考量每个投入预测的精确性预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得企业运作竞争力针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更短的时间）利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”整个企业致力于并依赖于统一的预测方法供应链成员的实时数据交换1.1.22预测方法论论利用简单

3、单流程修修改历史史需求基于相相关职员员、客户户和供应应商提供供的月报报，更新新市场情情报使用适适当的方方法对最最底层产产品或零零部件/原材料料进行预预测所有数数据来源源均经过过精确性性评估确定预测测日历并并严格遵遵守对特定定市场、产产品、客客户周期期等的适适当的评评估手段段、方法法和算式式统计分分析与市市场情报报相结合合以预测测趋势各种成成熟的工工具具有有仿真能能力（如如移动平平均数、平平滑指数数、时间间序列、回回归分析析等等）通过与相关人员、客户和供应商的合作，持续更新市场情报利用合作流程（内部和外部）细化库存单位（SKU）和元件层面的预测1.1.33销售和运营营计划销售与动动作计划划（SO

4、P)将分离离的市场场、销售售动作和和财务功功能整合合成一个个整体每月召召开例会会，研究究企业绩绩效问题题，将企企业战略略与操作作能力连连接起来来具有满满足市场场要求的的功能协协调手段段由口径径一致的的动作预预测，带带动其他他所有职职能部门门的相应应预测（财财务预测测与运作作预测可可能有差差异）每周例会会将企业业战略与与详细的的设施和和能力的的安排联联系起来来，包括括销售预预测变化化评估、进进出和即即时库存存以及商商品供应应线根据资资源提出出要求将新产产品引入入（NPPI）融融入计划划流程整合产产品生命命周期与与计划流流程，并并特别注注意产品品退市（EEOL)比较计计划与目目标和预预算，（但但不

5、必完完全吻合合）1.1.44财务绩效计计划市场要求求（如市市场占有有率）要要经过财财务可行行性分析析在所有有职能部部门范围围内，管管理层明明白财务务的要求求和承诺诺任何外外包制造造/仓储储合同要要满足高高峰期需需求理解支支持设计计、建造造、走向向市场所所必需的的缓冲要要求利用预测测计算所所有直接接和间接接成本详详细的计计划在财务务预算和和SOOP之间间保持一一致财务小小组包括括在跨功功能小组组之中“签署”预测的的商业要要求根据供供应链执执行因素素和预期期期望评评估全部部风险1.1.55市场预测结合潜在在新客户户的需要要，进行行结构化化的市场场调查市场调调查研究究包括规规划的新新产品（包包括竞争

6、争者的产产品）进行预测测时，考考虑下游游伙伴的的市场情情报市场预预测技术术包含市市场趋势势、周期期性市场场分析、全全球市场场的供应应链能力力数据等等实施产产品族和和产品生生命周期期计划技技术在整个个渠道中中应用分分析和利利润管理理技术运用经经济/计计量经济济模型评评估市场场走向企业通通过一些些渠道向向重要的的伙伴提提供最新新的信息息，让它它们知道道市场的的趋势和和变化1.1.66再订购执行行对于简单单计划系系统的再再订购，有有适当的的控制技技术进行行有效支支持MRPP系统要要求是最最短提前前期、客客户订单单和预测测计划期期由客户补补货的“拉动”信号代代替“推动”技术预测的的客户订订单由实实际客

7、户户订单“消费”，差额额的部分分进行补补货程序序，并使使补货周周期最短短基于支支持客户户再订购购点的供供应商管管理库存存（VMMI）水水平基于共共同认可可的最小小/最大大再订货货点发出出拉动式式补货信信号采用警警示系统统，在库库存水平平接近再再订购点点的通知知供应商商整合促促销管理理与补货货策略，确确定消费费量是由由于促销销产生还还是它是是正常购购买周期期的一部部分根据表表现调整整再订购购点1.1.77回收计划根据先前前产品的的知识和和客户的的动向制制订回收收计划考虑产产品生命命周期（PPLC)和支持持（维修修）要求求清晰地地记录和和监控流流程需求计划划系统预预测回收收和可再再使用元元件的产产

8、出与回收收外包服服务供应应商制订订协作计计划充分满满足计划划回收的的速度利用缺缺陷分析析修正计计划设想想1.2 供给/需求协协同1.2.11控制技术利用定期期评估的的准确控控制技术术（MTTS,MMTOTT等）反反映需求求模式和和可供能能力的变变化合理化化、优化化交付、提提前期和和库存贯穿供应应链，采采用协同同的“拉动”式控制制技术，使使成本和和生产提提前期最最小在供应应链成员员之间实实时交换换供应链链信息根据数数量和变变化率的的ABCC分类，交交产品按按层次分分类和管管理通过合合作服务务协议，供供应商分分担平衡衡供应和和需求的的责任1.2.22需求管理（制制造）采用主动动的需求求管理，平平衡

9、高水水准的客客户服务务和高效效率生产产，并使使库存成成本最小小采用柔柔性制造造，迅速速进行调调整，满满足需求求方的极极端要求求根据达达成一致致的计划划或上下下幅度走走出协议议范围时时与供应应商协商商需求计计划通过影响响需求，建建立限制制需求快快速变化化的可按按驱动手手段与渠道道伙伴和和客户一一起采用用记录或或其他技技术清除除无效产产品根据产产品的数数量和变变化率，对对产品进进行分类类和管理理在可能能条件下下（按订订单建造造/装配配）按照照实际需需求进行行生产，延延迟装配配供应商商可以在在线看到到对他们们的组件件需求、他他们自己己的组件件库存水水平和现现有工厂厂积压组组件的情情况1.2.33需求

10、管理（分分销）采用主动动的需求求管理，平平衡高水水准的客客户服务务和库存存效率利用第第三方物物流或者者其他外外包仓库库空间应应付周期期性高峰峰期储存存需求采用主动动的需求求管理，平平衡客户户服务水水平和存存储效率率，并使使库存成成本最小小供应商商可以在在线看到到他们的的产品的的需求和和库存情情况根据产产品的数数量和变变化率，对对产品进进行分类类和管理理根据实实际需求求生产最最后的装装配（套套件、延延迟）1.2.44需求沟通根据实际际需求对对冲和调调整需求求预测，并并用于驱驱动操作作根据实实际需求求的变动动情况，每每星期或或每天更更新生产产/分配配计划表表和人员员通过所有有供应链链元素的的沟通，

11、使使需求实实时要视视事件管管理和警警示通知知发出供供应/需需示不平平衡的信信号将由促促销和价价格变化化影响的的需求变变化与制制造过程程沟通，留留出充分分的生产产周期以以应对变变化使用适适当的方方法，使使销售点点数据与与连接供供应链的的上游沟沟通，用用充分的的“过滤器器”避免误误导误导导供应链链和提供供重复的的信息1.3 库存管管理1.3.11库存计划 根据计计划和缓缓冲分析析技术设设定库存存水平，并并针对预预测经常常进行评评估库存水水平基于于客户服服务要求求确定（如如采用AABC分分类管理理和设定定设定统统计安全全库存，而而不是名名义上的的每周供供应）按照预预测经常常评估库库存水平平考量服服务

12、水平平，如有有需要调调整库存存水平以以进行补补充设定库库存水平平时，考考虑断货货的成本本和影响响库存周周转按照照每月评评估和调调整来跟跟踪按照SSKU经经常性地地评估过过期库存存所有库库存决策策的制定定利用了了相关成成本和连连带风险险的全部部知识库存缓冲冲管理成成为在供供应链中中集成优优化库存存的一部部分目标库库存水平平根据客客户和产产品的帕帕累托分分析调整整为采取取适当行行动，把把全部库库存1000%分分类（活活动的/可用的的/过多多的/过过时的基于提提前期、可可供性、供供给与需需求的变变化等因因素，按按适当的的水平计计划库存存SKKU水平平、配件件水平、原原材料水水平等以货币币（销售售额和

13、利利润）和和库存单单位考量量库存的的绩效根据产产品生命命周期和和ABCC生产量量，每月月/每周周评估和和调整库库存目标标/天数数在零件件号层面面定期评评估过多多和过时时的库存存引入处处置和后后市场技技术，处处理陈旧旧、过时时的和受受损的库库存货物物1.3.22库存精确度度记录系统统明确库库存位置置以最小小参数循循环盘点点： “A”SKUU(高量量）每周周盘点 “B”SKUU(中量量）每月月盘点 “C”SKUU(低量量）每季季度盘点点分拣错错误导致致的每日日盘点完全运行行循环盘盘点，为为防错工工作组提提供信息息，消除除年度实实物盘存存的需要要系统根根据SKKU的数数量的帕帕累托分分析决定定循环盘

14、盘点的频频率所有SSKU的的盘点都都使用AASQLL抽样标标准通过矫矫正产生生库存错错误的缺缺陷过程程，维持持六西格格玛库存存精确性性采用无无线数据据采集（RRFDCC）技术术，实时时更新库库存量和和位置，管管理仓储储2.0 采购2.1 战略采采购2.1.11成本分析质量和价价格作为为成本的的关键指指标考虑虑，但也也会考虑虑其他指指标，如如提前期期变化性性、确定定的供给给来源等等价格分分析包括括物流成成本，包包括存货货持有成成本通过供应应链总体体成本分分析，优优化所有有相关流流程的总总成本在所有有降低成成本的措措施中，完完整地分分析供应应商的总总成本影影响，包包括单位位成本、数数量折扣扣点、提

15、提前期、提提前期变变化等考虑供供应商提提供服务务的成本本影响，例例如寄售售、供应应商管理理库存等等比较依依产出量量调节的的单位成成本分析析与基于于价格的的成本分分析分析并并考虑供供应商的的财务状状况和稳稳定性2.1.22采购策略与供应商商共同进进行成本本分解，识识别降低低成本的的机会价格合合理增加加仅仅发发生适当当的成本本部分（材材料、劳劳动力、物物流等）与供应商共享流程和应用系统，以利用他们的专长联合改进进措施，以以系统化化降低成成本与供应应商的联联合服务务协议，定定义“弹性”水平或或者在规规定的提提前期和和达成一一致条件件下的上上游资源源可得性性在可能能的情况况下，采采用竞拍拍形式获获得间

16、接接材料和和采购商商品项在产品品/服务务的开发发阶段，采采用自动动寻源法法和计划划模型评评估其他他供应来来源利用市市场情报报和供应应商关链链性评估估，确定定创造最最大竞争争力的有有效战略略2.1.33采购合同管管理从总采购购成本出出发与长长期合作作的供应应商签约约合同要要求通过过“持续改改进”方法，在在合作期期间不断断降低成成本签订长长期协议议，允许许年度或或跨年度度合同/采购订订单，以以降低总总的订购购成本基于总体体采购成成本与战战略伙伴伴供应商商签约，并并分享流流程改进进的收益益针对不不同品类类，采用用标准化化合同，确确保一致致性绩效标标准包括括供需双双方的关关键业绩绩指标年度或或者跨年年

17、度的采采购协议议，形成成“计划采采购订单单”，使供供应商可可以共担担风险，也也要对供供应商提提供“采购主主计划”的透明明度在合同同协商中中采用具具有标识识和交换换能力的的电子文文档2.1.44供应商选择择标准与与程序在RFII/RFFP流程程之前定定义选择择标准采用和和强化供供应商认认证程序序选择程程序考虑虑建立长长期伙伴伴关系以以确保低低成本供供应在专业业领域中中进行供供应商能能力分析析在RFII/RFFP过程程中，与与潜在供供应商共共享选择择标准，并并认识到到这将成成为供应应商认证证和今后后绩效管管理的基基础选择程程序考虑虑现在和和将来的的企业在在各个组组织层面面的竞争争优势基于买买方特定

18、定的价值值标准，对对参与投投标的供供应商进进行资质质评审，例例如质量量、安全全、财务务稳定性性等跨功能能的团队队介入供供应商认认证过程程2.1.55供应商整合合强化部件件/品项项的单一一来源，受受供应商商能力限限制的除除外识别并并量化部部件/品品项的备备用采购购来源对任何指指定的SSKU/部件/品项，采采用单一一来源；另外的的SKUU/部件件/品项项，建立立类似能能力采购购来源识别、量量化、审审核SKKU/部部件/品品项的备备用采购购源在制定定供应商商整合措措施时，考考虑地理理因素采用风风险评估估和规避避措施分分析，对对可能的的供应链链中断实实施管理理2.1.66自制外外购采用产品品销售成成本

19、（CCOGSS）方法法，对自自制零部部件与外外购这些些零部件件总成本本进行年年度评估估分析时时考虑自自制与外外购的边边际贡献献率分析析采用ABBC和边边际成本本分析法法，对自自制零部部件和外外购零部部件总成成本、成成本和供供应的长长期稳定定性等时时行年度度评估自制外购决决策对内内部产能能的利用用率和固固定管理理费用的的影响，也也要考虑虑进来2.1.77团购对高价值值或者战战略性资资料制定定了集团团采购协协议多部门门/组织织汇总采采购商品品，获得得杠杆效效应对非战战略性的的用品采采用外包包在实用用的情况况下，利利用竞拍拍、交换换和交易易市场对所有原原材料/直接原原料、零零部件和和MROO供给进进

20、行良好好协同采采购，最最大限度度地利用用协同效效应，均均衡供应应商绩效效企业内内部门或或业务单单元间相相互协作作，获得得最大的的杠杆效效应，优优化业绩绩采用跨跨功能团团队，包包括内部部/外部部的关键键客户，以以确保认认可流程程的结果果采用“竞合”策略、交交换、交交易市场场、协同同网络等等，增强强规模经经济和协协同作用用的杠杆杆效应2.2 供应商商管理2.2.11供应商战术术采用公布布的绩效效目标评评估供应应商采购供供应商标标杆，消消除多余余流程，利利用机会会供应商商评级与与服务水水平协议议挂钩，包包括可供供性、质质量和其其他准则则将供应商商变成供供应链/价值链链中起到到关键作作用的角角色与供应

21、应商签订订供应商商管理库库存协议议，给供供应商透透明度，使使供应商商在对双双方都是是最低成成本的水水平上管管理库存存（补货货）供应商商管理库库存协议议包括预预测/需需求数据据的共享享适当采采用供应应商持有有库存（SSOI）的的寄售协协议，在在减少资资产占用用和循环环周期的的同时，增增加关键键品项的的可供性性2.2.22供应商参与与通过联合合改进方方案，提提高高级级别供应应商的绩绩效水平平高级别别供应商商主动介介入，包包括新产产品的合合作开发发认可供应应商的专专长，并并给予适适当的回回报所有关关键供应应商共同同对顾客客满意负负责供应商商主动介介入，包包括新产产品的开开发和供供应链流流程支持持与供

22、应应商关系系的有效效性可用用于对产产品创新新的贡献献现场供供应商代代表完全全参与到到供应链链的相关关活动中中，如战战略规划划、沟通通会议和和定期绩绩效评估估2.2.33供应商评价价定期举行行会议（例例如季度度业务检检讨），采采用共同同确定的的成本和和服务标标准进行行评价所有参参与方理理解并遵遵守报告告要求建立、跟跟踪并沟沟通绩效效指标基于总购购置成本本和总服服务水平平，供应应商自我我评价季度检检讨例会会，关注注双方潜潜在的改改善机会会实时更更新、共共同检查查绩效指指标/计计分卡对绩效效指标采采用统一一定义采用非非线性加加权的平平衡计分分卡度量量关键绩绩效指标标2.2.44供应商绩效效延迟交付付

23、或者不不完全交交付和/或缺陷陷交货包包括在建建立的指指标中产品管管理部与与供应商商共同寻寻找缺陷陷产生的的根源，制制定解决决问题的的方案签署有有效的供供应商质质量质保保措施绩效指指标包括括质量、成成本、时时间和服服务产品管理理部在现现场与供供应商共共同寻找找缺陷根根源并改改进，确确保零缺缺陷无缺陷陷产成品品/部件件的完好好、准时时交货率率达到999.99%供应商商评级与与绩效挂挂钩将发票票抵扣原原因代码码作为流流程改进进的数据据源之一一与重要要供应商商增进效效益共享享的机会会（通过过持续改改进共享享成本节节约效果果）在最低低产量承承诺内尽尽可能共共享超越越最好目目标的利利益2.2.55供应商合

24、作作关系采用“双双赢”哲学，积积极维持持合作关关系按战略略价值区区分与供供应商的的合作关关系聘请质质量和流流程专家家解决出出现的问问题多层次次接触，定定期访问问供应商商的公司司或工厂厂供应商专专家常驻驻现场提提供服务务建立确确定的互互访程序序和结构构化改进进计划，包包括举办办促进积积极交流流的正式式论坛按照供供应商的的重要程程度进行行管理战略联联盟由CCEO和和CFOO级别的的高层管管理者参参与，指指导合作作关系2.2.66工作说明书书以主要客客户（不不是全部部）采用用工作说说明书（SSOW）通常采用本地化的工作范围说明在整个组组织内部部沟通达达成一致致的基础础上，采采用标准准程序和和标准化化

25、的工作作说明书书编制全全球化的的标准工工作说明明书框架架，包括括全球指指导团队队、核心心绩效指指标，本本地负责责建立各各自的内内容和动动作标准准2.2.77供应商审计计由供应商商谈判和和审批程程序之外外的第三三者审计计供应商商绩效审计发发现的问问题通常常在发生生的时候候得到重重视并予予以处理理要求对关关键供应应商进行行全面认认证，并并进入持持续审计计和评估估程序采用客客观的第第三方审审计，发发挥其审审计能力力，改进进整个评评估流程程构建好好的流程程，程序序化地明明确审计计结构、程程序和工工具的有有效性2.3 采购2.3.11重复购买（直直接和间间接材料料）总括购买买订单涵涵括期间间的需求求根据

26、期期间需求求生成的的总括订订单，使使用通知知到货清楚了了解供应应商生产产的能力力，在提提前期和和购买系系统的数数量约束束中反映映出来日常采购购通过业业务系统统（如看看板等）自自动产生生，使补补货率与与消耗率率同步系统自自动生成成采购订订单，省省略采购购申请的的审查稽催被被认为是是非增值值功能开发发新流程程替代稽稽催需求求与供应应商共享享生产计计划、MMRP和和维护计计划，提提高补货货准确度度MROO、非（BBOM）物物料供应应商名录录和标准准价格向向进行重重复购买买的采购购员开放放2.3.22分散采购授授权明确程序序，允许许由个人人、采购购员或管管理层基基于成本本授权采采购授权以以正式的的业务

27、规规则为基基础系统设定定授权参参数（业业务规则则）采用采采购卡（PP-卡）控控制分散散的采购购根据预预告设定定的员工工级别，系系统自动动授权2.3.33采购功效跨功能团团队参与与采购来来源决策策，与采采购员谈谈判合同同采购员员负责供供应来源源的再评评估以及及采购订订单管理理采购员专专注于战战略采购购，参与与产品及及工艺的的设计和和变更在产品品创新、新新产品开开发和服服务设计计中采购购的参与与角色非非常重要要总生产产率表示示为总可可变成本本、总固固定成本本和总成成本的百百分比2.3.44支付系统根据总括括订单集集中开具具月结发发票依收货货支付，对对高交易易量供应应商采用用自助开开票系统统适当使用

28、用自助开开票系统统、价格格稳定、反反冲、在在线支付付和电子子资金转转账等手手段支付以以使用点点的消费费额为基基础2.4 进向物物料管理理2.4.11信息交换、电电子商务务主要通过过定制界界面自动动进行行业标标准化的的交换格格式通过互联联网全部部自动进进行信息息交换采用基基于XMML的标标准和系系统采用条条码和RRFIDD兼容的的系统、数数据格式式和标签签技术2.4.22同步计划根据预定定时间按按计划送送达越库库设施在使用用之前，在在每个工工班结束束时直接接送到生生产线对于没有有按订单单制造的的物品，直直接送货货到库存存点对于按按库存生生产的产产品，当当班物料料直接送送到生产产线运送单单元按照照

29、使用的的顺序排排序，以以便先使使用物料料先从托托盘或拖拖车取出出2.4.33批量、提前前期按照存储储空间和和运输效效率优化化批量和和通知到到货基于相互互制约和和能力，优优化公司司与供应应商之间间的库存存、空间间、运输输和包装装2.4.44整体交付协协同供应商按按合同规规定的时时间、批批量、包包装、销销售条款款、恰当当的运输输方式和和配合的的承动运运商送货货供应商送送货到使使用点，与与生产协协同，使使库存和和搬运工工作最小小化供应商商物流与与公司流流程匹配配，使双双方的供供应链成成本最小小化按照目目标客户户拆解进进向货物物，控制制进向线线路决策策3.0 制造3.1 产品工工艺3.1.11产品工艺

30、具有正式式的产品品工艺具有正正式的新新品引入入（NPPI）对新品品引入的的反馈至至少是有有效的具有合适适的流程程改变竞竞争者产产品和服服务的地地位，并并把最佳佳实践设设计引入入新产品品/服务务客户和和供应商商实时参参与产品品工程产品工工艺在线线合作流流程和工工具是可可获得和和可使用用的由“产品工工艺”导致的的节约/改进程程度具有有考核标标准人力因因素设计计考虑使使用在不不同情景景家庭庭、办公公室、工工作区域域等具有合合理的为为产品设设计及时时提供反反馈信息息的反馈馈流程，以以实现成成本节约约，包括括：制造造、检验验和部件件采购等等各个环环节事先告告诉合格格伙伴新新品研制制趋势，参参加每季季度召

31、开开的技术术研讨会会，暴露露产品问问题，以以达到设设计最优优化和资资源利用用最大化化3.1.22新品开发新品开发发团队已已经开始始形成跨跨部门的的开发团团队公司大大部分部部门有人人参与，但但是客户户和供应应商还没没有成为为团队的的一部分分多数工工程人员员熟悉精精准理论论，成本本和进度度是关键键的流程程指标新品开发发流程由由成员来来自各部部门的整整合产品品团队（IIPT）驱驱动，不不管这些些成员是是全职还还是兼职职的客户关关键供应应商在整整合产品品团队中中有代表表新品开开发十分分注重满满足客户户需求、目目标定价价和快速速批量生生产在新品品开发团团队内，精精益产品品开发方方法被充充分按受受和整合合

32、，主动动减少浪浪费的思思路始终终贯穿整整个产品品工程3.1.33制造/组装装设计（DDFM/A)客户和供供应商参参与某些些设计部分分通用的的平台与部分分供应商商建立伙伙伴关系系组装和和制造只只在产品品设计之之后投入入使用并行行工程技技术采用自自动系统统支持制制造/组组装设计计（DFFM/AA)(比比如，计计算机自自动认别别合格的的通用部部件，给给产品评评分以简简化组装装职能等等），确确保最大大限度地地减少设设计和装装配中的的多余和和无效劳劳动老式的的、在产产的产品品已重新新设计以以简化制制造和组组装3.1.44时间和成本本驱动力是是生产绩绩效，有有效的结结果是减减少开发发时间和和总成本本很少关

33、关注制造造或支持持系统的的次流程程和成本本低成本的的开发和和首先进进入市场场是产品品开发流流程的关关键驱动动因素开发的的焦点是是节约和和改进最最后效益益经常地地为达到到和超过过目标制制定明确确的激励励措施3.2 伙伴关关系和合合作3.2.11客户伙伴关关系具有一个个积极的的客户满满意度计计划一些相相关成员员能意识识到自己己在客户户满意过过程中的的角色公司大大约每年年对客户户进行一一次满意意度调查查向客户户咨询相相关新产产品/服服务或者者对当前前产品/服务的的要求产品概概念包括括客户特特殊的包包装要求求第一项项审查应应包括客客户表扬扬具有一个个积极的的、战略略性的客客户满意意度计划划，所有有成员

34、都都意识到到他们在在客户满满意过程程中的角角色公司每每年至少少有四次次客户满满意度问问卷调查查充分的的合作伙伙伴式的的产品设设计和流流程包括括供应商商、内部部团队和和客户代代表有现成成的评估估方法能能够评估估现在产产品工程程的成败败状况客户参参与到售售后战略略中，包包括包装装材料的的再次物物质循环环、回收收/再利利用等过过程公司和和客户共共同加入入行业标标准制定定组织3.2.22供应商伙伴伴关系存在和关关键供应应商的长长期合作作关系把应用用某些供供应商的的专长用用于设计计或提炼炼产品/服务书面协协议最少少，以风风险、指指定交付付、质量量预期，和和防止双双方的存存货短在短期期和长期期项目要要求/

35、预预测中有有协作关键供应应商在新新产/服服务设计计中扮演演关键角角色供应商商专长充充分运用用于设计计或提炼炼产品/服务为了识识别产品品的组成成，在设设计中，次次级供应应商也被被包括在在内，无无论他们们供应的的物品是是正在产产品中使使用的、即即将可能能使用的的，还是是容易获获得的，甚甚至是跨跨平台的的通用件件持续优优化关键键供应商商，并有有适当后后备供应商商对质量量保证和和指标承承担最大大限度的的责任3.2.33最终用户伙伙伴关系系最终用户户定期参参与项目目存在反反馈环节节，形成成一个包包括客户户需求在在内的闭闭环流程程关注用用户群，以以了解/评估新新的产品品和现有有产品在流程设设计中，充充分整

36、合合最终用用户客户满满意最后后产品/服务设设计3.2.44渠道伙伴关关系渠道伙伴伴已经定定期参与与项目存在反反馈环节节以关闭闭客户要要求缺口口考虑不不的包装装、分销销方法和和其他独独特要求求，以产产不同渠渠道策略略把渠道伙伙伴，包包括运输输商和分分销商，充充分整合合整个流流程具有有有效措施施确保渠渠道伙伴伴成功参参与包装和和产品差差异设计计使渠道道伙伴在在使用和和安装产产品时有有灵活性性运输和和分销伙伙伴参与与运输层层面的包包装决策策3.2.55团队工程各个部门门作为一一个跨职职能团队队进行合合作，充充分沟通通，以设设计和引引入新产产品/服服务完全灵活活的、联联合定位位于跨职职能的设设计或交交

37、付团队队，与供供应商、客客户和渠渠道伙伴伴有紧密密合作实施制制造能力力实践设设计团队使使用改善善方法（KKaizzen)以促进进流程持持续改进进3.3 产品或或服务定定制3.3.11产品/服务务品牌客户感觉觉公司有有充分能能力实现现卓越有卓越的的引领市市场的品品牌，并并且有客客观的客客户数据据支持3.3.22产品/服务务管理提供的产产品/服服务和范范围得到到好的控控制使用结结构性流流程更新新产品/服务范范围以准确确的关于于市场和和成本的的信息为为基础拟拟定和管管理合同同联合制制定和沟沟通适用用性标准准具有结构构化、书书面化的的流程，以以控制和和修订产产品/服服务退出出流程质量管管理体系系获得认

38、认证具有专专门的团团队定期期评估和和矫正管管理范围围正式的的产品生生命周期期管理流流程（PPLM)与自动动产品设设计活动动并存3.3.33产品/服务务配置具有产品品/服务务模块化化范围存在部部分必要要的工程程以满足足客户配配置要求求能够减减少工作作量的物物料清单单方法刚刚刚实施施，但是是在设计计流程之之后才能能组合进进来具有充分分灵活和和连接模模块化的的产品/服务退退出流程程产品/服务配配置对客客户是透透明的设计和和制造部部门之间间充分协协调，以以减少冗冗余部件件的设计计和促进进通用部部件的利利用3.3.44制造能力公司通常常能够支支持要求求的配置置和设计计公司内部部和通过过外部合合作伙伴伴能

39、够支支持必要要的产品品/服务务配置和和设计产品和和服务配配置作为为供应链链流程的的整合部部分而建建立在确定定生产能能力时，公公司已经经组合可可度量的的敏捷性性计划3.3.55延迟能力小批量、按按订单的的产品的的最终组组装和包包装延迟迟至收到到订单时时进行产品设设计考虑虑快速成成型和按按订单组组装/生生产部门成成套存放放，但并并非按使使用顺序序组织对于许许多工作作区域，通通用零部部件在共共用工作作区以箱箱存储，操操作人员员负责从从通用箱箱中识别别/挑选选合适的的零部件件具有正式式的延迟迟战略，以以减少成成品库存存分销和和物流合合作伙伴伴参与延延迟流程程中的组组装和包包装工作作部件以以组织好好的成

40、套套形式存存在，由由部件代代码进行行可视性性识别在工作作现场保保持通用用库存，使使用箱柜柜系统类类型补充充采用模模板或影影像板标标识通用用零部件件储存柜柜，防止止取错部部件3.3.66系统支持对于大多多数面向向客户的的雇员，有有一个有有效的设设计/配配置系统统某些客客户和供供应商能能够接触触有限的的设计/配置数数据以实用为为目的，使使设计/配置系系统与价价格、成成本和订订单输入入流程序序充分整整合，简简单明了了，并使使雇员、客客户和供供应商方方便、可可得3.4 制造流流程3.4.11生产计划生产周期期明确，整整个工作作可以按按照既定定工作标标准和流流程有序序进行员工可可以自行行排序自自己的工工

41、作作业业管理层层定期根根据计划划评估进进度存在提提示或预预警以防防止潜在在的过失失，错过过最后期期限雇员依依靠监督督者来管管理例外外事件循环时间间标准化化，等同同于或稍稍微少于于时刻占占用时间间之和具有整整合的、自自我管理理/优化化管理系系统（比比如，看看板管理理）为客户户提供全全天候标标准化服服务（OOTIFFNE)具有客客户订单单、客户户优先权权/分批批、利润润和原料料可供性性驱动的的动态排排程能力力组织已已经采用用和实施施了适用用于他们们的市场场、流程程和产品品的生产产哲学和和标准，比比如以约约束为基基础的计计划、大大规模用用户、精精益制造造、准时时制（JJIT）/质量控控制（QQC）等

42、等在每一一个新产产品的开开始阶段段与客户户一起举举办产品品投放会会议采用预预测性分分析，避避免产品品和原料料短缺等等3.4.22过程设计书面化和和公布所所有程序序/表格格尽管必必须阅读读详细的的工作说说明以理理解工艺艺流程（确确实不只只是摆摆摆样子），还还是要规规定工作作顺序，公公事公办办根据产产品线摆摆放机器器，但还还没有以以单元式式摆放使用某某些可视视控制技技术监督者者能够分分辨工作作区域是是否正常常运转标准化作作综合点点检表向向每一个个标准工工作布局局位置上上的每一一个操作作工展示示在整个个过程中中，产品品流、标标准在制制品（WWIP）和和工艺文文件/展展示的程程序/表表格必须须严格匹匹

43、配明确规规定按顺顺利排列列的流程程和工作作单位，并并展示在在显眼的的位置整个设设施完全全按单元元式布局局，在适适当时间间同步喂喂给下一一水平的的单元，使使单元之之间无在在制品多技能能工人在在工作单单元中被被合理安安置，在在整个工工作单元元中有所所有支持持职能，使使用了团团队方法法执行的的实时状状态明显显、视觉觉控制清清晰到能能够容易易地被任任何一个个大步走走过而不不影响其其步伐的的人理解解限制条条件事先先设定，在在危及客客户利益益之前对对工人就就提出警警示对任何何不良表表现，工工作单元元的视觉觉控制体体系都能能立刻作作出反应应头脑风风暴方法法定期执执行，持持续的完完善计划划始终贯贯穿企业业内部

44、，而而并非必必须由问问题驱动动企业进进步3.4.33生产平衡存在小批批次和短短的提前前期工作单单元或生生产线的的瓶颈得得到快速速应对，并并由管理理层解决决，但是是任务之之间存在在存货缓缓冲工作水水平相对对平衡但但或许与与销售组组合不很很匹配生产在在已建立立节拍时时间的上上下200%幅度度内运转转建立WWIP目目标提前期接接近于过过程时间间工作标标准化，产产量均匀匀化，以以周（甚甚至是天天）为基基础匹配配销售通过看看板和节节拍时间间建立一一体化工工作流，用用于通过过工作单单元拉动动工作（尽尽可能）节拍时间控制流程节奏在操作岗位之间除标准在制品之外没有多余零部件堆积实际生产运转时间等于节拍时间，并

45、且执行结果可视自我指导的团队再次分配任务以平衡工作单位或生产线交叉培训是非常重要的，工作平衡贯穿全厂用在线排程技术以解决平衡/需求/供应约束问题建立和监视标准在制品水平3.4.44生产协同协同制造造或服务务交付的的布局最最大化产产品/服服务流工作站站是集成成化的原料处处理和途途距离是是最小化化的，但但没有完完全整合合启动时时间得到到持续性性测量一些些内部和和外部的的隔离时时有发生生设备以灵灵活的、单单元组织织式或其其他合适适的工作作分布方方式摆放放和组织织原料和和雇员移移动完全全流线化化建立自自动化（JJidooka)手段，使使设备能能够识别别不可接接受的质质量启动时时间少于于10分分钟变换在

46、在一个循循环周期期内完成成应用六六西格码码、精准准原则和和ISOO制造标标准，并并定期升升级设备的的组织符符合诸如如准时生生产原则则，利用用合适的的货台、货货箱和传传送装置置拉动到到使用点点分拣中中心围绕绕灵活的的工作中中心组织织适当时时将看板板流程整整合进设设施、生生产线和和设备3.4.55绩效考核公布绩效效考核方方法，通通过监督督推动改改进以准时时和定期期为基础础，在前前线水平平收集和和分析数数据绩效数数据通常常用于找找出不达达标的绩绩效在管理理层监督督下，质质量控制制或工作作团队以以客户绩绩效目标标和企业业内部目目标（比比如启动动时间和和变动成成本）为为基础提提高流程程等级全球化标标准措

47、施施和定义义存在于于公司各各个部分分以及供供应链伙伙伴之间间自我指指导的绩绩效改进进团队使使用绩效效措施前前瞻性地地识别和和执行获获得改进进机会关键考考核具有有卓越的的导向作作用，并并且是可可见的。关关注客户户价值的的增加，保保持客户户和公司司的目标标和目的的一致在最低低水平上上建立定定期评审审目标绩绩效回报和和补偿与与绩效考考核挂勾勾考核是是实时的的，并由由相关部部门跟踪踪顶级水水平组装装线能追追溯到使使用的单单个零部部件、操操作工以以及工段段3.4.66工位设计定制的工工作辅助助手段以以减少身身体和工工作场的的压力安全团团队基于于OSHHA标准准和时间间损失报报告评估估工作环环境工作场场地

48、设计计利用可可获得的的空间和和设施工位设计计符合人人因工程程学，存存在合适适的流程程以持续续降低身身体和工工作压力力以及不不必要的的劳动安全和和员工舒舒适性被被整合进进工作场场地设计计工位设设计结合合了外部部合作伙伙伴的空空间和设设施流程工工艺持续续交付无无缺陷产产品3.4.77流程协同协同内部部流程实实现最佳佳结果内部和和外部流流程协同同以协调调进行收收货、制制造要求求（采用用到使用用点的拉拉动而不不是放置置一边）等等环节工作场场地干净净、有序序内部和外外部流程程是协同同的，而而且是以以客户为为中心的的协同由由关键客客户、供供应商和和独立第第三方定定期甄别别和认可可固定地地对内部部和外部部活

49、动进进行流程程再造，以以最大限限度的减减少零增增值工序序进向和和出向协协同进向收收货、拆拆包与回回收再循循环协同同将消费费拉动、倒倒流等流流程整合合进应付付账款应用55S原则则并定期期更新3.4.88过程控制有部分无无差错识识别系统统设备和和培训良良好的操操作人员员，并能能正确操操作具有基基本规律律，用于于分析流流程事件件或问题题有操作作工认证证制度或或类似流流程，经经过认证证的操作作工，经经过自我我检查，不不需在后后续工序序再次检检查广泛配备备具有无无差错识识别系统统的设备备，具有有明确的的目标，并并已经图图表化或或量化当失控控条件出出现时，设设备能够够自动终终止流程程在用的的流程实实行10

50、00%的的自我核核实可以要要求例外外，比如如ATPP测试、震震动测试试、环境境测试等等采用一一套先进进的统计计流程控控制（SSPC）并并分析结结果应用统统计流程程控制工工具（运运行图、柱柱状图、图图表等）减减少差异异和识别别主要改改进选项项定期回回顾、审审计和持持续改进进统计流流程控制制统计流流程控制制结果反反馈到流流程设计计以合并并进生产产过程3.4.99生产变更分析和理理解改变变方法在运行行时间内内所有额额外的作作业完成成多数内内部流程程运行顺顺利存在正正规流程程以管理理和执行行工程变变更单（EECO）/工程变变更通知知（ECCN）在生产产变更的的第一时时间内对对第一件件产品进进行检查查，

51、确保保产品/服务和和服务质质量持续续正确在改变的的时间和和效果中中应用持持续改进进实践采取措措施使改改变有效效实施在改变变中整合合应用最最优排序序技术用电子子手段，通通过网络络支持的的程序管管理工程程变更单单和工程程变更通通知，使使改变能能够立即即从要求求移动到到生产环环节与合作作伙伴分分担变更更成本，双双方共同同管理多多余库存存的风险险，积极极均衡生生产变更更的成本本和时间间成本3.5 精益制制造3.5.11管理承诺管理层学学习过精精益概念念，已经经决定采采用这一一哲学，但但还没有有设置一一套正规规的流程程管理层精精通精益益概念，已已经建立立一个正正式的执执行团队队，并确确定每个个人在精精益

52、行动动中的责责任精益被被确立为为公司指指导业务务的方式式3.5.22精益愿景和和战略管理层有有书面的的愿景、使使命和战战略，并并且对此此与管理理团队沟沟通管理团团队已经经接受这这一方向向，他们们或许还还没有完完全把握握精益企企业的愿愿景，但但是正在在努力管理层有有一个制制定好的的，对于于所有设设施的愿愿景，已已制定了了执行精精益的战战略，已已经有了了能够充充分支持持愿景的的运作目目标方向已已经公布布，并已已经传递递到整个个组织存在有有效沟通通战略，以以促进以以固定周周期为基基础的进进展和机机会的双双向沟通通整个企企业完全全参与执执行精益益愿景、使使命和战战略3.5.33精益文化文化变革革流程已

53、已经开始始已经建建立交流流会论坛坛变革要要求已经经确定并并向全体体员工沟沟通变革的的基层领领导已经经确定，并并教育他他们了解解变革需需求和如如何影响响变革具有持续续改进的的文化员工认认识到了了机会，在在所有层层面自愿愿地实施施正面改改变，不不用管理理层催促促员工理理解他们们执行改改变的能能力水平平“跟我我有什么么关系”（WIIIFMM)的问问题已经经在所有有层面得得到讨论论并被理理解和接接受认可并并相应奖奖励取得得的成功功3.5.44精益组织架架构基础架构构已经引引起人们们重视，并并完成基基本沟通通基础架架构在发发展之中中在公司司层和流流程层，已已确定关关键人物物拥护者者已经被被确认存在精益益

54、设施促成者者、团队队领袖、培培训、方方法和工工具得到到发展积极实实施变革革3.5.55精益培训人力资源源管理部部门和培培训人员员已经接接受了精精益概念念方面的的培训并并肩负这这种使命命，但培培训流程程刚刚开开始所有业务务领导和和关键人人员已经经在精益益哲学和和概念方方面得到到培训所有相相关业务务成员在在精益概概念方面面和对他他们职能能工作必必需的特特殊工具具方面得得到培训训所有运运作部门门将培训训目标作作为年度度业务目目标的一一部分引导所所有新雇雇员把精精益作为为他们的的基本导导向对于所所有业务务领导来来说，持持续进行行的培训训是关键键标准3.5.66精益物料管管理物料管理理团队得得到精益益概

55、念方方面的教教育，已已经决定定采用这这一管理理哲学供应商商已经就就即将发发生和影影响到当当前供应应商关系系的变革革交换过过意见物料管理理团队对对精益物物料管理理有很好好的认识识，已经经建立了了一个正正式的执执行团队队，已经经对原料料团队中中的大多多数员工工培训了了精益概概念物料管管理部门门有充分分整合供供应商的的管理计计划，反反映供应应方状况况的整合合原料团团队（IIMT)和设计计方面的的整合工工作队（IIPT）联联手合作作有供应应商资质质认证计计划，并并有供应应商认证证和持续续考核标标准以精益益、零库库存、使使用点交交付、看看板补货货等原则则，建立立供应商商伙伴关关系多数原原料交易易通过互互

56、联网或或其他无无缝电子子商务划划拨机制制实现3.5.77六西格玛六西格玛玛意识已已经贯彻彻，至少少已经有有一个成成功的项项目尚未采采用项目目识别的的系统方方法没有正正规的程程序六西格玛玛绩效是是公司愿愿景的一一部分，或或是一种种文化建建设项目得得到战略略性地识识别、导导入，并并与公司司绩效指指标和目目标协同同降低变变化是一一种确立立的绩效效指标3.5.88营销和客户户服务市场营销销管理层层意识到到精益运运动并对对其有兴兴趣营销和和销售人人员已认认识到有有必要建建立客户户服务目目标和标标准以有有效动作作他们积积极追求求发展和和关键客客户的必必要关系系企业其其他部门门正在被被考虑作作为客户户服务组

57、组织的一一部分市场营销销和销售售人员承承认客户户关注是是全公司司层面的的问题，积积极参与与制定全全公司/客户意意识计划划客户要要求和客客户需求求被视为为公司的的关键指指标客户服服务反馈馈几乎是是一个持持续的流流程，客客户投诉诉被给予予最高优优先权以以便及时时拿出解解决方案案把所有有相关成成员作为为客户代代表进行行培训，随随时准备备处理客客户问题题3.5.99财务服务财务、会会计和成成本会计计人员在在部门更更高水平平上意识识到精益益概念他们已已经开始始接受教教育，将将动作转转换到精精益哲学学上并支支持该计计划，但但是没有有完全意意识到财财务在支支持精益益中的作作用财务、会会计和成成本核算算完全整

58、整合成为为精益哲哲学，被被视为该该团队的的一部分分修改财财务报告告和预算算，以支支持精益益哲学、以以需求为为基础的的生产和和零库存存3.5.110人力资源人力资源源管理部部门和负负责人已已经开始始将教育育和运作作上升到到精益哲哲学层面面还没有有完全意意识到他他们在支支持精益益中的角角色人力资源源完全整整合进精精益哲学学，被视视为团队队一部分分具有以以团队为为基础关关键支持持措施，包包括以技技能为基基础的支支付系统统、自我我指导的的工作团团队、以以需求为为基础的的培训、教教育和季季度的满满意度交交流系统统3.5.111信息技术信息技术术（ITT）管理理部门和和主要负负责人已已经开始始将教育育和运

59、作作上升到到精益哲哲学层面面并支持持该计划划，但是是还没有有完全意意识到他他们在支支持精益益中的角角色IT完全全整合进进精益哲哲学，被被视为团团队的一一部分IT已已经在当当前的EERP系系统中作作了必要要的修改改，以适适应以需需求为基基础的生生产的精精益哲学学，已经经实施以以精益为为基础的的业务系系统报告结结构已经经修改，为为使用都都提供实实时数据据以管理理业务，多多数批处处理已经经取消3.6 制造基基础架构构3.6.11培训适当的岗岗位标准准，将安安全、保保护措施施等作为为新雇员员培训的的一部分分存在安安全团队队，培训训同事可视的培培训辅助助工具和和材料，帮帮助雇员员发展超超过当前前任务要要

60、求的技技能具有确确定的成成功和发发展计划划，基于于绩效和和结果进进行约束束和触动动具有社社会和环环境标准准及培训训，并得得到了强强化对于操操作工来来说，所所有在制制品的在在线文件件随时可可得3.6.22一岗多能多数工作作由多技技能雇员员承担很多雇雇员在其其他工作作方面得得到交叉叉培训有一一个工作作单元内内的大部部分岗位位上，操操作可以以运用不不同的工工作技能能，完成成不同的的工作每一流程程中的所所有工作作都被熟熟练完成成操作作工在一一个工作作单元内内大部分分不同岗岗位上，具具有相同同的熟练练程度（有有能力满满足所有有质量和和节拍时时间目标标）多技能能是流程程的一个个组成部部分交叉培培训1000