企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第一期综合管理文摘

1、 综合管理文摘（1）PAGE 第23页 共 16页综合管理文摘（第一期）目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc59333545 跨部门的流流程优化化 PAGEREF _Toc59333545 h 1 HYPERLINK l _Toc59333546 有效团队特特征分析析 PAGEREF _Toc59333546 h 5 HYPERLINK l _Toc59333547 未来的企业业 PAGEREF _Toc59333547 h 7 HYPERLINK l _Toc59333548 企业的边界界 PAGEREF _Toc59333548 h 10 HYPERLINK

2、l _Toc59333549 公司如何提提高内部部控制能能力 PAGEREF _Toc59333549 h 11 HYPERLINK l _Toc59333550 北美企业纷纷纷转向向商务智智能工具具 PAGEREF _Toc59333550 h 15 跨部门的流流程优化化在已经掌握握了许多多流程优优化方法法之后，如如何开展展具体的的流程优优化工作作呢？这这是许多多企业非非常关心心的一个个话题，因因为很多多时候，我我们的方方法运用用并无任任何问题题，但在在实际实实施优化化的时候候，仍然然没有达达到预期期的效果果。本文文重点探探讨的是是这些流流程优化化方法如如何在一一个跨职职能的团团队中运运用而

3、达达到预期期目的，同同时本文文还介绍绍了一些些相关的的案例。在流程优化化过程中中，往往往会挑选选一些关关键流程程开展流流程优化化工作。因因为是关关键流程程，一旦旦优化，往往往具有有直接的的业务收收益，同同时又能能够让组组织内部部相当多多的人员员所了解解。而这这类流程程，通常常涉及多多个部门门，需要要协调一一致才能能有效改改进与提提高，一一般做法法是成立立一个跨跨职能的的团队（CCrosss-ffuncctioonall Teaam），针针对某一一类业务务或者流流程开展展优化工工作。另另外一个个重要原原因是，在在流程优优化的过过程中，特特别强调调从不同同的维度度来观察察同一个个流程。由由于不同同

4、部门、不不同的工工作背景景等，针针对同一一个流程程，在具具体优化化的时候候就会有有不同的的观点产产生，这这些观点点之间又又相互激激荡，产产生新的的想法和和思路。通通过这种种脑力激激荡的工工作，同同时利用用流程优优化的各各种方法法，就可可以达到到流程优优化的目目的，甚甚至产生生戏剧性性的改善善。跨部门流程程优化需需要高效效运作的的团队但是跨职能能团队不不会自动动成功，如如何才能能保证跨跨职能团团队的高高效运作作呢？组组建跨职职能团队队时，即即成立了了一个临临时的PProjjectt Teaam。首首先一个个问题就就是如何何选择团团队的领领导人和和团队成成员。一一般而言言，在开开展流程程优化工工作

5、的时时候，我我们可以以确定流流程的所所有者（OOwneer）。流流程的所所有者就就是流程程优化团团队的领领导。只只有在有有一个部部门为优优化主体体的情况况下，流流程优化化的工作作才能有有效展开开。如在在研发相相关的流流程中，研研发流程程的所有有者就是是负责研研发的总总经理等等。由于于研发相相关的流流程还涉涉及工程程、生产产、销售售、市场场、采购购、财务务等部门门，因此此也需要要他们的的参与才才能够有有不同的的视角和和观点，有有力推动动流程优优化工作作。在组建跨职职能团队队的时候候，需要要避免如如下几个个问题：第一，一般般来说这这个跨职职能团队队不要超超过十人人，因为为超过十十人沟通通和协调调的

6、复杂杂度会抵抵消多人人意见的的好处。另外一个需需要避免免的问题题是，防防止一个个部门的的力量太太强，影影响了其其他部门门的积极极性的发发挥。因因为在流流程优化化的工作作中，经经常会涉涉及到一一些部门门职责范范围和调调整。如如果一个个部门过过于强势势，就会会使得该该部门的的利益凌凌驾于其其他部门门的利益益之上，最最后的流流程优化化工作会会议成为为一个相相互抱怨怨，相互互吵架的的地方，不不可能达达成一个个符合公公司整体体利益以以及各部部门利益益的优化化方案，即即使达成成了一个个方案，最最后执行行起来也也是有很很多的问问题。这这个问题题的解决决是设立立一个高高层指导导委员会会（Prrojeect S

7、teeeriing Commmittteee），指指导委员员会根据据制衡的的原则，有有主要部部门的分分管副总总裁担任任，一般般为两人人。不要要太多，否否则又会会成为一一个新的的吵架场场所。具具体结构构如下图图：跨部门流程程优化还还需遵循循规则即使如此，我我们仍然然无法确确保优化化的效果果。在开开展真正正的优化化工作时时，必须须制订一一个规则则，并且且在优化化过程中中，监控控相关规规则的执执行。这这个规则则，不是是指具体体的流程程优化方方法，而而是做事事情的程程序和态态度。防防止流程程优化会会议变成成相互争争吵的会会议，变变成没有有结果的的会议。在在成立跨跨职能团团队（如如某某流流程优化化小组）

8、之之初，就就需要将将下列规规则大声声宣读，并并提醒每每一位成成员牢记记和遵守守。同时时指定一一个规则则的监督督者，当当某一位位成员的的言行和和规则不不符时，立立即指出出来。并并提醒大大家记住住小组的的活动规规则。首先，我们们要求每每一个跨跨职能团团队的成成员忘掉掉自己的的部门，以以公司全全体的眼眼光来看看待每一一个流程程。第二，保持持一个开开放的心心态，不不要固执执自己的的意见，不不对的随随时准备备修正，要要“从善如如流”；第三，不论论头衔，每每一个的的意见都都值得重重视，都都需要鼓鼓励；避避免高委委员会的的人员参参与流程程优化的的具体事事务的讨讨论。一一旦高层层管理施施加了过过多的影影响，优

9、优化的效效果就会会受到影影响。第四，任何何一个小小的改进进都是值值得大力力赞扬和和鼓励的的。规则的控制制者就是是保证有有效的气气氛与节节奏，面面向问题题和结果果，不要要流于权权利的斗斗争和琐琐事的讨讨论。日产跨部门门流程优优化的开开展方式式下面给大家家介绍一一些实例例来说明明这种优优化工作作的开展展方法。在Carllos Ghoosn领领导的NNisssan公公司的变变革中，就就充分运运用了跨跨职能团团队方法法来实施施Nisssann公司的的变革行行动计划划。Ghhosnn成立了了九个跨跨职能团团队，进进程日产产的转型型运作，并并取得了了良好的的效果。日产成立了了九大跨跨职能团团队，一一旦跨职

10、职能团队队进入正正轨，流流程优化化的工作作就会有有条不紊紊地展开开。在企企业内部部，不缺缺乏解决决问题的的思路和和方法，对对于一个个具体流流程的改改进，总总会有相相当多的的Ideea。跨跨职能团团队所作作的事情情就是让让大家的的思维充充分自由由地展开开。如果果能够运运用一些些相关的的技术和和工具，如如ESIIA，55W2HH等，就就能够更更好地促促进流程程优化的的工作。重重要的是是，目标标要清晰晰，具体体的方法法和直觉觉产生的的方案一一般情况况下不会会相差太太大。因因为对于于企业内内部员工工而言，观观察自己己的企业业时间比比较久了了，优点点和缺点点一般都都会比较较了解。跨跨职能团团队提供供的就

11、是是一个机机会让他他们参与与进来。毫毫无束缚缚地发表表建设性性的意见见，并凝凝聚大家家的共识识，最后后采取行行动。我们为A企企业提供供跨部门门流程优优化的实实例在我提供服服务的客客户A企企业里，正正在组织织开展流流程优化化的准备备活动，该该项目的的负责人人向我征征询流程程优化的的行动建建议时，我我建议首首先让不不同部门门的人员员坐到一一起，开开诚布公公，不带带任何偏偏见地进进行交流流，由一一个比较较中立的的一个人人来主持持会议，然然后记录录并总结结所发现现的问题题以及所所解决的的问题，然然后再开开展下一一步的工工作。过了一段时时间，他他非常兴兴奋地告告诉我，这这个方法法非常有有效，不不仅优化化

12、了内部部的许多多业务流流程，而而且极大大地促进进了内部部部门间间的沟通通，原先先一些部部门间的的问题和和隔阂，都都通过这这种讨论论的方法法得以消消除，增增强了内内部的信信任感和和凝聚力力。对于于内部沟沟通不畅畅引起的的流程问问题，他他总结了了一句话话，“问题到到了桌面面上，就就不是问问题”，就是是说，只只要大家家开诚布布公，将将问题摆摆在桌面面上来讲讲，就能能够有效效地解决决。 通通过这样样的工作作展开，在在内部就就流程优优化已经经达成了了高度一一致，为为下一步步的全面面流程优优化打下下了一个个良好的的基础。在我们为AA企业进进行产品品生命周周期流程程优化的的工作时时，该流流程主要要存在流流程

13、执行行过程中中的职责责界定、信信息共享享以及审审批环节节过于复复杂等方方面的问问题。由由于该流流程跨越越了公司司的计划划、市场场、销售售、采购购、财务务、研发发、生产产、质量量和售后后等流程程，涉及及面非常常广，因因此在优优化的时时候涉及及的部门门和人员员都非常常多，也也受到了了来自公公司领导导层的高高度关注注和大力力支持。在在实施过过程中，有有两位高高级副总总裁对项项目批示示，参与与流程优优化小组组讨论会会的旁听听，总裁裁也多次次接受小小组汇报报，并做做出重要要批示，以以推动流流程优化化工作的的展开。由由于来自自不同方方向的支支持和关关注，对对流程的的优化起起到了一一个非常常好的制制衡作用用

14、，没有有出现某某一部门门占有明明显的优优势而发发生一边边倒的现现象。当当然也有有一些不不足，就就是由于于需要平平衡不同同方面的的指要求求，有一一些工作作暂时无无法得到到有效的的推进。尽尽管如此此，改进进的效果果非常明明显，并并且改进进的结果果能够会会让多方方接受和和认同，并并有效落落实执行行。跨职能小组组的另外外一个好好处就是是对企业业文化的的改变作作用。基基于跨职职能小组组的优化化方面能能够极大大地促进进不同职职能部门门之间的的沟通。不不同部门门的多次次深入交交流能够够让企业业的各个个职能部部门的人人员建立立起整体体的观点点，从公公司的整整体角度度来考虑虑问题，摒摒弃部门门的立场场，并充充分

15、认识识到变革革的必要要性和迫迫切性。只只有充分分认识到到变革的的必要性性，才能能够在变变革的目目标上达达成一致致意见。例例如，我我们一起起挑战当当前的假假设，发发现当前前所有流流程都在在考虑内内部职能能的责任任界定，却却完全不不考虑我我们的客客户和供供应商的的反应。当当我们告告诉他们们需要考考虑我们们的客户户和供应应商的时时候，开开始大家家尚不能能统一意意见，经经过深入入的多次次交流和和讨论，在在这一点点上达成成了共识识，并且且将流程程的重点点转向客客户和供供应商。组组织机构构的文化化也从职职能中心心转向流流程中心心，更加加关注客客户。有效团队特特征分析析 一一个处于于良性运运转的有有效团队队

16、必然具具备一些些显著的的特征，而而正是由由于有了了这些特特征一个个群体组组织才能能称之谓谓团队或或有效团团队。这这里仅列列举几个个简单显显著的特特征供参参考。1.清晰晰的目标标有效的团队队对于主主要达到到的目标标有清楚楚的了解解，并坚坚信这一一目标包包含着重重大的意意义和价价值。而而且，这这种目标标的重要要性还激激励着团团队成员员把个人人目标升升华到团团队目标标中去。在在有效的的团队中中，成员员愿意为为团队目目标做出出承诺，清清楚地知知道希望望他们做做什么工工作，以以及他们们怎样共共同工作作最后完完成任务务。2.相关关的技能能有效的团队队是一群群有能力力的成员员组成的的。他们们具备实实现理想想

17、目标所所必需的的技术和和能力，而而且相互互之间有有能够良良好合作作的个性性品质，从从而能够够出色完完成任务务。后者者尤为重重要，但但却常常常被人们们忽视。有有精湛技技术能力力的人并并不一定定就有处处理团队队内关系系的高超超技巧，有有效团队队的成员员往往兼兼而有之之。3.良好好的沟通通这是一个有有效团队队必不可可少的特特点。团团队成员员通过畅畅通的渠渠道交换换信息，包包括各种种言语和和非言语语信息。此此外，管管理层与与团队成成员之间间健康的的信息反反馈也是是良好沟沟通的重重要特征征，有助助于管理理者指导导团队成成员行动动，消除除误解。就就像一对对已经共共同生活活多年、感感情深厚厚的夫妇妇那样，有

18、有效团队队中的成成员能迅迅速准确确地了解解一致的的想法和和情感。4.一致致的承诺诺有效团队的的成员对对团队表表现出高高度的忠忠诚和承承诺，为为了能使使团队获获得成功功，他们们愿意去去做任何何事情。我我们把这这种忠诚诚和奉献献称为一一致的承承诺。对对成功团团队的研研究发现现，团队队成员对对他们的的群体具具有认同同感，他他们把属属于该群群体的身身份看作作是自我我的一个个重要方方面。因因此，承承诺一致致的特征征表现为为对团队队目标的的奉献精精神，愿愿意为实实现这个个目标而而调动和和发挥自自己的最最大潜能能。5.恰当当的领导导有效的领导导能够让让团队跟跟随自己己共同度度过最艰艰难的时时期，因因为他能能

19、为团队队指明前前途所在在。他们们向成员员阐明变变革的可可能性，鼓鼓舞团队队成员自自信心，帮帮助他们们更充分分地了解解自己的的潜力。优优秀的领领导者不不一定非非得指示示或控制制，有效效团队领领导者往往往担任任的是教教练和后后盾的角角色，他他们对团团队提供供指导和和支持，但但并不试试图去控控制它。当当天很多多管理者者已开始始发现这这种新型型的权力力共享方方式的好好处，或或通过领领导培训训逐渐意意识到它它的好处处，但仍仍然有些些脑筋死死板、习习惯于专专制方式式的管理理者无法法接受这这种新概概念，这这些人应应当尽快快转换自自己的老老观念，否否则就将将被取而而代之。6.相互互的信任任成员间相互互信任是是

20、有效团团队的显显著特征征，就是是说，每每个成员员对其他他人的行行为和能能力都深深信不疑疑。我们们在日常常的人际际交往中中都能体体会到，信信任这东东西是相相当脆弱弱的，需需要花大大量的时时间去培培养又很很容易被被破坏。而而且，只只有信任任他人才才能换来来被他人人的信任任，不信信任只能能导致不不信任。所所以，要要维持团团队内的的相互信信任，还还需要引引起管理理层足够够的重视视。组织织文化和和管理层层的行为为对形成成相互信信任的团团队内氛氛围很有有影响。如如果组织织崇尚开开放、诚诚实、协协作的办办事原则则，同时时鼓励员员工的参参与和自自主性，它它就比较较容易形形成信任任的环境境。未来的企业业如何重新

21、塑塑造企业业。这方方面有过过很多做做法，最最简单的的是申请请破产后后重组，最最复杂的的是流程程再造（成成功率220%以以下）。杜邦认为自自己太笨笨重了（是是个大象象），开开始了一一连串地地重塑企企业，把把杜邦分分成二十十个简捷捷的事业业部（是是些羚羊羊），一一个大象象成了二二十头羚羚羊吗？根本问问题并没没有得到到好转。是是的，尼尼龙、特特弗龙、莱莱卡都得得到了重重视，企企业终于于不再象象个巨人人般迟缓缓，但并并没有催催发出应应用的活活动。二二十头羚羚羊而已已，手续续简单了了，权力力层减少少了，决决策容易易了，就就行了吗吗？重塑企业必必须从企企业的DDNA做做起我们都得承承认思考考机制决决定了一

22、一切。企业的思考考机制的的组织形形式、人人员、运运作方法法之间得得到一段段时间的的配合后后，这个个企业就就象有了了生命一一般，显显现出超超越了个个体的一一种特性性（我们们在第一一章已介介绍过这这种特性性）自组织织性。这这时它就就拥有了了DNAA决定定自组织织性的思思考机制制。好企业有好好企业的的DNAA，坏企企业有坏坏企业的的DNAA，而且且这种DDNA就就像生物物一样可可以：1. 遗传传和变异异。2. 导致致优胜劣劣汰，造造者生存存。我们把这种种DNAA叫做组组织智商商，它是是思考机机制的最最高级表表现，一一般的企企业的思思考机制制很容易易被相互互模仿，结结果导致致大家在在一场没没有赢家家的

23、游戏戏中奔波波，谁也也打不垮垮谁。这这种思考考机制是是较低层层次的一一种战略略构想，而而我们所所追求的的是一种种集体梦梦想之上上汇聚成成的智慧慧我们们称之为为叫做大大脑联网网，我们们每个人人都是大大脑的神神经元，我我们组成成一个奇奇大无比比的大脑脑，没有有隔阂，没没有内耗耗。或者者说构成成一个基基因图谱谱，每个个人都是是其中的的一个片片段。（关关于如何何建设组组织智商商，我们们会在后后面做更更为详尽尽的论述述）在这里我们们要一起起来讨论论如何重重塑企业业，重塑塑成一个个咨询型型企业。这种重塑分分为三个个层级：第一层级：企业中中的员工工成为咨咨询顾问问。意味味着企业业在知识识管理上上又迈进进了一

24、步步，员工工有用思思想的力力量改善善企业的的能力、使使企业突突破的能能力，都都是突变变的发动动者，都都可能带带起一场场突变。第二层级：使部门门成为服服务专家家。一个个企业形形成DNNA的部部门专攻攻某一方方面，挖挖得又深深又透，从从而在方方寸之地地中寻找找出广阔阔的发展展空间来来。任何一个部部门的工工作花上上一到两两年，就就可以做做到优秀秀企业同同样部门门工作的的80%，但剩剩下的220%却却要花十十年、数数十年来来努力。我我们把它它称为极极限效应应。GEE公司学学习班的的学员对对杰克韦尔奇奇讲：“GE金金融服务务公司所所做到的的我们五五年前就就做到了了”、“GE的的群策群群力，不不过是五五十

25、年代代鞍钢的的两改一一参三结结合”。韦尔尔奇听完完以后哈哈哈大笑笑！殊不知：一一千个999%也也不如一一个1000%。这这最后的的1%的的工作使使系统发发出百倍倍的力量量。换言言之，每每次进步步都是下下一次进进步的基基础，而而一个系系统进步步会越来来越困难难。一旦旦进步，其其效果是是指数的的增长。所以把一件件事做精精、做透透。比如采购工工作：第一层级是是找得着着信息。第二层级是是找得着着好的，建建立采购购网络。第三层级是是买得着着便宜的的，有较较好的质质价比管管理。第四层级是是可以侃侃低一些些。第五层级是是上下游游之间公公开招标标采购。第六层级是是使对方方按我们们的生产产计划送送货，配配合我们

26、们的工艺艺加工原原料。第七个层级级是使对对方我们们生产指指令精确确的送货货，做到到零库存存。第八个层级级是使对对方按我我们的标标准生产产，成为为我们品品质体系系的一部部分。（英英国玛狮狮百货）第九层级是是配合计计划生产产的精益益采购。第十层级是是上下游游组成战战略联盟盟。第十一层级级纳入供供应链管管理。换言之，做做到前五五个层级级，中国国企业已已经花了了将近十十年时间间。后面面每一个个级升级级都是艰艰难的，其其效果使使前面所所有的基基础工作作发生了了相乘效效应，效效果指数数级增加加。六个Siggma是是这种典典范,在在这里不不一一赘赘述，详详细内容容请浏览览相关网网站。让每个部门门成为各各自领

27、域域的专家家，也许许正是这这种追求求极致，把把前面所所有的基基础工作作视作已已经投进进去的钱钱，你必必须持续续投入和和升级，才才能使之之产生效效益，否否则就会会半途而而废。第三层级：把每个个业务视视作项目目。以每个任务务所涉及及的因素素、做事事的过程程来构造造企业，就就彻底的的瓦解了了条块分分割带来来的弊端端。也就就是说在在每个部部门成为为专家、个个人成为为咨询顾顾问的基基础上，不不同部门门的人之之间的相相互组合合，形成成一个很很好的TTEAMM和传统统TEAAM所不不同的是是：我们们将人人人视作项项目经理理，事事事都是项项目，每每一个事事的完成成都运用用项目管管理。经过这三层层次，企企业就有

28、有了足够够聚焦能能力，形形成自己己提升和和改变自自己的一一种能力力。这种种聚焦能能力会导导致一种种“核聚变变”反应启动企企业内部部所有的的资源，引引发它们们之间的的相乘效效应。企业的边界界企企业规模模和边界界的设定定就是内内部管理理成本与与外部交交易费用用平衡的的结果。 什什么业务务自己做做，什么么业务外外包给别别人做，是是关于企企业存在在的基本本问题。 如如果这个个业务既既可以在在企业内内部完成成，也可可以在市市场上购购买类似似的产品品或服务务（外包包给别人人），那那么如何何选择就就是要比比较内部部的管理理成本和和外部的的交易费费用。这这种比较较从经济济学意义义上回答答了是什什么决定定了企业

29、业的规模模和边界界。 获获得19982年年诺贝尔尔经济学学奖的英英国经济济学家罗罗纳德科斯在在19337年发发表的一一篇文章章企业业的性质质中，第第一次提提出了为为什么会会有企业业存在的的问题，从从而引入入了交易易费用的的概念。科科斯认为为，市场场的交易易是要付付出代价价的，这这种代价价就是交交易费用用，包括括搜寻的的费用（寻寻找最合合适的买买家和卖卖家）、获获得及时时充分信信息的费费用（尽尽力避免免因为信信息不对对称所带带来的道道德风险险）、制制订与履履行合同同的费用用（保证证交易可可以稳定定进行）等等等。另另一位诺诺贝尔经经济学奖奖获得者者斯蒂格格里茨把把市场交交易费用用比作自自然界中中的

30、“摩擦力力”，要想想使市场场交易的的效率更更高，就就要尽量量减小“摩擦力力”。对于于企业来来说，外外部交易易越多，交交易的费费用越高高。 “企业组组织和市市场一样样，都是是指导决决策的可可选择的的制度”，企业业组织和和市场在在一定意意义上是是可以相相互替代代的。设设立一个个组织，通通过行政政权力来来支配资资源，可可以节省省部分市市场交易易费用。当当市场的的不确定定性增大大导致市市场交易易费用升升高时，企企业组织织无疑具具有比较较优势。对对于这种种替代，著著名经济济学家张张五常的的解释是是：“企业的的出现并并不意味味着市场场失灵，不不能说厂厂商制度度取代了了价格制制度，只只能说是是一种市市场取代

31、代了另一一种市场场。两者者的区别别仅在于于，价格格信号由由市场交交易中的的产品价价格变成成了企业业中的生生产要素素即投入入品价格格。”而当企企业支配配的资源源越来越越多的时时候，企企业的规规模就越越来越大大，管理理的成本本也就越越来越高高：对工工人的监监督越来来越困难难，内部部信息的的传送越越来越不不通畅，对对市场信信号的反反应也越越来越慢慢，等等等。企业业的管理理成本同同样可视视作是企企业组织织内部的的一种“摩擦力力”。因此此，如果果从成本本的角度度考虑，企企业规模模和边界界的设定定就是内内部管理理成本与与外部交交易费用用平衡的的结果。 这这是理论论上的分分析，而而要准确确计算内内部管理理成

32、本与与外部交交易费用用是非常常困难的的事情，几几乎是不不可能的的。但它它至少提提供了一一个分析析的思路路：外部部的交易易费用越越低，企企业越倾倾向于把把更多的的业务外外包出去去。比如如，信息息技术的的应用可可以大大大降低交交易费用用中的搜搜寻费用用（网络络热潮中中的B22B，ee-Maarkeet Plaace商商业模式式的价值值就在于于此），改改善信息息不对称称（比较较方便廉廉价地获获得商品品信息，与与提供产产品和服服务的企企业非常常便捷地地沟通），从从而造就就了“虚拟企企业”这样的的新的企企业组织织模式。企企业除了了保留自自己的核核心竞争争力（比比如核心心技术或或者品牌牌），把把生产、采采

33、购甚至至财务和和人力资资源管理理都外包包给专业业的公司司。 “专注于于自己最最擅长的的，然后后购买最最擅长的的公司提提供的专专业服务务”，这显显然有利利于细化化专业分分工，而而分工越越细密，意意味着产产业的发发展水平平越高。可可以断言言，存在在着大量量小而全全的企业业的产业业一定是是一个发发展水平平很低的的产业。但但是，高高昂的交交易费用用在阻碍碍着外包包市场的的发育，所所以，通通过制度度改进和和采用先先进的技技术手段段降低交交易费用用是产业业发展的的决定性性的推动动力。IIT服务务市场被被很多人人看好，但但总是望望梅止渴渴，病根根就在这这里。 什什么业务务自己做做，什么么业务可可以外包包给别

34、人人做，现现实的状状况要比比上述的的成本效效益分析析还要复复杂得多多。爆发发会计丑丑闻的安安然公司司关联企企业数目目有35500家家，复杂杂的关联联交易令令人眼花花缭乱，如如此复杂杂的“企业边边界”设计显显然不是是用来寻寻求“内部管管理成本本”与“外部交交易费用用”的最佳佳平衡点点的。很很多国有有的、仍仍然具有有很强垄垄断色彩彩的行业业中的企企业仍然然坚持“无所不不为”，不单单单是出出于“肥水不不流外人人田”的狭隘隘，其中中还有很很多放不不到桌面面上的理理由。公司如何提提高内部部控制能能力公司管理中中普遍出出现的问问题：中国公司市市场化程程度越来来越高，市市场竞争争也更加加激烈。在在长期的的管

35、理咨咨询经历历中，经经历了各各个行业业和不同同规模的的公司咨咨询，我我们认为为：虽然然各个公公司的财财务管理理基于不不同行业业商业模模式的不不同而有有差异之之外，在在财务控控制及内内部控制制方面都都存在类类似的问问题，我我们总结结如下：财务管理基基础薄弱弱，财务务内部控控制弱化化；现在在财务核核算或管管理软件件已经获获得了极极大的普普及，各各个层次次或功能能的财务务管理或或核算软软件能够够帮助财财务人员员很好的的提高效效率和确确保核算算数据的的正确性性和及时时性。但但目前公公司的基基础财务务管理水水平却与与管理层层对财务务数据的的要求有有一定的的差距。比比如：财财务资料料的内部部控制标标准、职

36、职位分离离原则的的实施、审审计、权权限管理理、决策策数据支支持、战战略管理理和业绩绩管理等等方面都都存在问问题。财财务发挥挥的作用用并没有有我们期期望的效效果。这这也是很很多公司司在管理理过程中中，认为为财务并并没有很很好的监监管及控控制业务务的进行行，而是是流于形形式和只只是为了了完成必必要的程程序；财务管理功功能缺乏乏，明显显缺乏良良好有效效的财务务管理工工具及内内部控制制工具。在在实践管管理过程程中许多多工具和和技术并并没有获获得公司司管理人人员的执执行或是是运用，比比如预算算管理、关关键业绩绩指标、内内部控制制标准、财财务预警警机制等等。在公公司实际际管理过过程中，财财务人员员耗费了了

37、大量的的精力和和时间在在财务数数据收集集、整理理、核算算、编制制财务报报告方面面，并没没有在财财务数据据分类、成成本削减减、业绩绩管理、预预算控制制、战略略管理等等过程中中发挥积积极的作作用，而而是退缩缩于只是是提供数数据和信信息的支支持者的的角色。公司整体缺缺乏内部部控制机机制和标标准，也也没有意意识到内内部控制制给公司司带来的的利益。在在很多跨跨国公司司中纷纷纷建立了了规范和和齐全的的内部控控制标准准，并将将内部控控制标准准融入到到流程设设计和流流程改进进中，大大量的进进行员工工培训和和教育，将将内部控控制标准准深入到到所有员员工的日日常工作作和行为为中，以以降低公公司的商商业风险险和规避

38、避在商业业中出现现舞弊和和欺诈等等非正常常商业行行为的发发生，以以维护良良好的公公司社会会形象和和维护股股东利益益；由于中国公公司的外外部环境境并没有有要求公公司强化化内部控控制标准准，这种种不成熟熟的市场场化运营营方式导导致公司司并不关关心内部部控制标标准对公公司能够够带来的的经济及及社会利利益，公公司认为为所谓的的走“擦边球球”似的路路线能够够帮助公公司获得得期望的的利益，而而没有考考虑到由由于内部部控制失失效对公公司的造造成的损损害可能能致命的的，我们们从“安然”事件中中可以看看到内部部控制失失效后对对公司所所带来后后果。内部控制定定义：内部控制一一般指：对公司内部部运做流流程的审审视和

39、检检测；内内部控制制具体执执行时需需要相关关的内部部控制审审计人员员对公司司各个运运行程序序进行全全面的审审视和检检测，包包括运用用必要的的审计手手段，比比如分析析性测试试、内部部控制水水平评估估、调查查、现场场查看等等，需要要完备的的审计工工作底稿稿和管理理报告，并并对公司司管理层层报告审审计过程程中发现现的问题题和提出出自己的的管理意意见；流程管理的的修正器器和轨道道；内部部控制的的实施需需要公司司具有比比较完善善的运营营流程和和流程操操作手册册，在实实际审计计及检测测过程中中依据公公司运营营流程和和操作手手册能够够很好的的判断实实际与期期望及事事前规定定的差异异，能够够发现流流程运营营过

40、程中中的冗余余和不增增值部分分，并规规范它。是公司内部部管理不不可缺少少的环节节；内部部控制实实际上是是公司内内部管理理工作中中基础和和奠基，公公司所有有的运营营流程和和管理流流程都需需要纳入入内部控控制标准准的范围围以内。内部控制的的利益：有助于我们们达到主主要创意意和最佳佳公司目目标，在在我们进进行内部部控制标标准设计计的过程程中，我我们需要要关注公公司股东东及战略略目标，除除了基础础的控制制措施以以外，对对于战略略管理等等方面内内部控制制标准能能够帮助助我们很很好的实实现战略略目标。有助于保护护我们的的财产和和信息、技技术，在在内部控控制中许许多原则则能够帮帮助公司司维护资资产和信信息、

41、技技术的安安全，比比如良好好的复核核验证程程序、定定期的报报告和记记录程序序、权限限管理等等方式都都能够帮帮助我们们很好的的维护资资产、信信息、技技术完整整。有助于确保保我们提提供可靠靠和及时时的经营营报告和和财务报报告，由由于内部部控制标标准在维维护财务务信息和和财务数数据的安安全和完完整方面面具有非非常良好好的技术术和手段段，也是是将内部部控制标标准作为为内部控控制最重重要的控控制部分分，因此此有理由由相信内内部控制制标准对对于公司司财务信信息的维维护和完完善是非非常有效效的。有助于我们们遵循有有关的法法律、法法规、惯惯例，避避免损害害公司声声誉和地地位，在在内部控控制标准准中，我我们专门门对公司司对于外外部环境境，特别别是法律律法规，惯惯例等的的维护放放置到非非常重要要的地位位。由于于内部控控制标准准失效和和执行不不好而造造成公司司在违反反法律和和商业惯惯例方面面而该给给公司造造成的损损害，包包括短期期