工程全成本管理措施(附件十)

1、远洋地产东北区域事业部 工程成本管理操作程序 第11页 共11页项目工程成成本管理理操作程程序编辑 日期期审核 日期期批准 日期期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人目的 为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理，明确项目工程成本责任部门的职责范围，规范成本控制步骤及方法，以期达到项目成本合理控制的目标，保证项目合理经济效益，特制定本工程成本管理操作程序。适用范围本成本管理理程序适适用于远远洋地产产东北区区域事业业部下属属各公司司开发建建设的所所有项目目的工程程成本管管理工作作。定义 工程成本本包括项项目的前前期工程程费、建建安工程程费、基础础设施工工费（大大、小市市政）、配套设施

2、费，统称为四项费用。本操作程序序中所述述各部门门，均指指各城市市（项目目）公司司各对应应部门。对对于未独独立设立立材料管管理部的的公司，其其职责由由各公司司成本管管理部代代替；对对于未独独立设立立成本管管理部的的公司，其其职责由由事业部部成本中中心各责责任部门门代替；对于未未独立设设立设计计管理部部的，由由事业部部设计中中心代替替。工程成本管管理的基基本原则则强调目标管管理的原原则：根根据项目目开发的的不同阶阶段，分分别建立立不同阶阶段工程程成本目目标，并以前前一阶段段的成本本目标作作为后一一阶段项项目进展展的成本本控制依依据。强调统一管管理、分分类控制制的原则则：工程程成本由由事业部部成本管

3、管理中心心（或项项目公司司的成本本管理部部）进行行统一管管理，依依据各部部门的部部门职责责进行分分类控制制。强化全过程程成本动动态控制制的原则：项目工程程成本目目标确定定后，成成本管理理相关责责任部门门应随项项目开发发进程，对对项目实实际发生生成本进进行动态态跟踪、统统计、分分析，及及时发现现、预警警并纠正正异常成成本情况况，确保保项目成成本控制制在规定定的范围围内。强调成本管管理目标标严肃性性的原则：最终成本本目标一一旦确认，原原则上不不允许超超成本目目标变更更建设标标准，如如需变更更，需经经开发管管理委员员会审批批。公司各部门门在工程程成本管管理中的的职责公司开发管管理委员员会批准项目的的

4、工程成成本控制制目标；批准工程成成本管理理制度；审批超成本本目标55%以上上的工程程成本目目标调整整事项。设计管理部部前期费用中中的设计计费用及及与设计计相关的的咨询费费用的成成本目标标制定和和控制的的主责部部门。在项目的各各阶段及及时制定定设计费费用及与与设计相相关的咨咨询费用用的成本本目标，并并提供给给成本管管理部。并对对所制定定的成本本目标进进行动态态跟踪控控制。提供项目可可研、投投资分析析、控规规及方案案设计、扩扩初设计计、施工工图设计计阶段进进行成本本测算所所需的技技术资料料。组织进行项项目建设设标准、施工工工艺、新新技术应应用、主主要设备备选型等等性价比比的评定定工作的的编制。参考

5、成本管管理中心心的成本本控制建建议指导导设计单单位进行行限额设设计。成本管理部部：项目建安工工程费、基础设施工费（大、小市政）、配套设施费、前期费用中的工程咨询费、临时工程费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。工程成本制制度体系系的建设设和成本本目标执执行情况况评价及及成本管管理信息息化平台台建设的的主责部部门。在项目建设设的各阶阶段对由由其主责责的各类类成本内内容进行行成本目目标的编编制和动动态跟踪踪。全面负责项项目工程程成本管管理工作作，组织织编制、调整及汇汇总项目目各阶段段工程成本本目标；负责编制及及动态调调整三阶阶段设计计（方案案、扩初初、施工工图）的的工程成成本测算算，提出出成本控

6、控制建议议书；负责项目所所用材料料设备的的前期调调研，协协助设计计管理部部进行项项目建设设标准的的编制。对设计变更更及现场场签证、工工程业务务指令的的经济性性、合理理性进行行分析评评审。施工过程中中反映成成本的动动态情况况，对成成本目标标动态跟踪踪分析、预预警并提提出纠偏偏建议。按季编制各各项目工工程成本本目标执执行情况况报告，提提出成本本预警及及纠偏建建议。完成竣工后后的项目目成本数数据库建建立、成成本总结结与评估估工作。工程管理部部职责现场签证成成本控制制的主责责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转成本中心。参与项目建建设标准准的制定定，协助助完成各各阶段成成本目标标的

7、制定定。开发部职责责前期费用中中报批报报建费用用的成本本目标制制定和控控制的主主责部门门；在项目的各各阶段及及时制定定报纸批批报建费费的成本本目标，并并提供给给成本管管理部。并对对所制定定的成本本目标进进行动态态跟踪控控制。营销部职责责负责组织项项目定位位，并根根据项目目定位参参与编制制项目建建设标准准。负责项目产产品销售售价格的的调研和和预测，为为项目利利润目标标及成本本目标的的建立提提供依据据；财务部职责责成本归集及及分摊原原则的制制定及税税务筹划划方案的的主责部部门；负责确立项项目利润润目标，为为确立项项目成本本控制目目标提供供依据。项目各阶段段工程成本本目标的的确立项目可研阶阶段“工程

8、成成本估算算目标”的确立立：依据营销部部门提供供的项目目策划方方案及项目市市场调研研结果、设设计管理理部提供供的项目目建筑指指标编制制项目工工程成本本估算。原则上，以以后各阶阶段的目目标成本本均应不不应超过可研阶段段的工程程成本估估算目标标。工程成本估估算目标标确立后后，成本本管理部部应编制制方案案设计成成本控制制建议书书用于于指导项项目方案阶阶段设计计。项目方案设设计阶段段“工程成成本计划划目标”的确立立：工程成本计计划目标标应依据据已批准准的工程程成本估估算目标标编制；设计中心应应提供经经批准的的控制性性规划、方方案设计计和建筑筑设计思思想、方方案设计计汇报成成果；成本管理部部依据设设计中

9、心心提供的的设计成成果，以以及进一一步的市市场调研研结果组组织编制制“工程成成本计划划目标”。如工程成本本计划目目标超出出工程成成本估算算目标，须须经项目目总经理理批准后后方可作作为下一一阶段的的设计的的成本控控制依据据。“工程成本本计划目目标”确立后后，成本本管理部部应编制制扩初初设计成成本控制制建议书书用于于指导扩扩初阶段段设计。项目扩初设设计阶段段“工程成成本初步步目标”的确立立：“工程成本本初步目标标”在扩初初设计成成果完成成后，由由成本管管理部组组织在修修正“工程成成本计划划目标”的基础础上形成成；“工程成本本初步目标标”在确立立前设计计中心应应组织成成本、工工程、市市场营销销等相关

10、关部门编编制项目目产品建建造标准准，营销销部门应应做好产产品销价价预测，财财务部应应做好成成本归集集及分配配方案。成本管理部部依据扩扩初设计计成果及及本条第第2）款款各部门门提供的的资料组组织编制制“工程成成本初步步目标”。如工程成本本初步目标标超过了了工程成成本计划划目标，须须报项目目总经理理批准，批批准后的的工程成成本控制制目标作作为下一一阶段成成本目标标确立的的控制依依据。成本管理中中心在编编制完“工程成成本初步步目标”后，应应编制施施工图设设计阶段段成本控控制建议议书，用用于指导导下一阶阶段施工工图设计计。项目施工设设计阶段段“工程成成本控制制目标”的确立立：施工图设计计完成后后，成本

11、本管理部部应负责责细化及及修正成成本初步步目标并进进行合理理成本分分配，形形成项目目最终的的“工程成成本控制制目标”如“工程成成本控制制目标”超出“工程成成本初步步控制目目标”，须报项项目总经经理审批批。最终的工程程成本控控制目标标应报公公司开发发管理委委员会批批准后执执行。经经批准后后的工程程成本控控制目标标作为工工程实施施成本控控制依据据。经批准后的的“工程成成本控制制目标”由各项项目公司司总经理理签发，报报事业部部成本中中心备案案。项目工程成成本控制制方法和和手段限额设计从方案设计计开始，设计管理部应联合成本管理部对项目的关键性指标进行限额设计，具体指标包括如下：钢筋含量指指标砼含量指标

12、标砌筑含量指指标建筑体形系系数指标标窗墙比低效资产（如如学校、幼幼儿园、物物业管理理用房、人人防工程程）等设设计指标标公共配套设设施（地地下室车车库、会会所、商商业、娱娱乐等）的的建筑规规模指标标方案比选项目建筑方方案确定定以后，设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选，选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。工程的结构构方案；土方平衡方方案；地基处理方方案；基础形式选选择方案案；建筑内墙选选择方案案材料、设备备类型选选择方案案；外立面选材材搭配方方案。合理制订项项目实施施规划在项目方案案设计完完成后，参参与工程程建设的的各部门门，应根根据自自自己的业业务范围围

13、制订项项目实施施规划，用用于指导导并推动动进展，控控制项目目周期成成本。具具体包括括：设计委托及及进度控控制规划划项目合约规规划项目资金使使用规划划项目招标、采采购进度度规划工程施工进进度规划划针对项目特特点编制制项目成成本控制制实施办办法项目规划开开始，成成本管理理部应组组织设计计、工程程、采购购等相关关部门针针对项目目所在位位置、具具体特点点、管理理模式等等不同，编编制项目目成本控控制实施办法法，用于于指导项项目建设设过程中中的成本本控制。成成本控制制实施办办法应包包括以下下内容：项目成本控控制实施施的组织织体系项目成本控控制的主主要实施施要点（包包括控制制的主要要内容、控控制手段段及责任

14、任部门）项目成本控控制保障障措施等等项目施工过过程进行行全面动动态跟踪踪及评估估在项目实施施阶段，依依据已制制定的项项目成本本目标，逐逐项跟踪踪成本目目标执行行情况，及及时提出出预警，按按季编制制成本动动态分析析报告，必必要时提提出成本本目标调调整方案案。具体体做法如如下：即时跟踪设设计变更更及现场场签证，每每月逐单单计算造造价影响响额；每月25日日前，财务务管理部部将项目目已付款款情况汇汇总，并并转成本本管理部部；每月25日日前，材材料部将将项目“甲供”材料情情况汇总总，并转转成本管管理部；成本管理部部每月30日前前形成上上月项目目成本执执行情况况报告。必要时，在在每季度度初提出出成本目目标

15、调整整方案及原原因分析析严格进行工工程竣工工结算的的审核实行二级审审核制度度，确保保竣工结结算的合合理性和和真实性性。做好项目竣竣工后成成本控制制目标执执行情况况后评估估工程成本管管理相关关记录文文件项目各阶段段工程成成本目标标表，具体体包括：项目工程程成本估估算目标标表项目工程程成本计计划目标标表项目工程程成本初步目标标表项目工程程成本控控制目标标表项目各阶段段成本控控制建议议书，具具体包括括：方案阶段段成本控控制建议议书扩初阶段段成本控控制建议议书施工图阶阶级成本本控制建建议限价设计及及方案比比选报告告，具体体包括：项目限额额设计指指标表方案比选选评估报报告项目实施规规划，具具体包括括：设计委托托及进度度控制规规划表项目合约约及采购