如何从核心创新

1、无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 从核心创新作者：美彼得斯卡辛斯基 罗恩吉布森/著 陈劲/译 前言我和我的一一些年轻轻同事们们于19995年年建立了了一家新新的公司司-策士士咨询公公司。我我们的目目标不仅仅仅是单单纯地成成立一家家咨询公公司-成成立公司司只是我我们达到到目标的的一种手手段-而而且是为为了验证证我们的的假设：通过坚坚持不懈懈的努力力，大型型的官僚僚行政组组织在进进行颠覆覆性创新新时也可可以变得

2、得和它们们纪律严严明的执执行一样样有效。我我和我的的搭档们们并不天天真，我我们知道道有可能能需要花花费数十十年甚至至更长的的时间去去开发物物料、工工具、指指标、流流程和计计算机系系统，创创新的DDNA才才能被我我们的客客户嵌入入到他们们的管理理体系和和组织文文化当中中去。我我们知道道需要找找到一个个合作的的公司，这这家公司司必须要要有冒险险的意愿愿和处理理全时空空创新挑挑战的能能力。同同时我们们也知道道必须考考虑更深深层次的的问题：为什么么一些人人能事先先发现一一些新的的非传统统的机会会而其他他大多数数人却看看不到？另一方方面，我我们知道道在这个个问题上上我们不不孤单。一一些管理理者和学学者正

3、致致力于解解放人类类在工作作中的创创造力，我我们能从从这些管管理者和和学者身身上学到到很多有有用的东东西。首先，我们们关注一一下戴明明和全面面质量管管理（TTQM）倡倡导者的的着作，以以期获得得灵感。在在他们提提出质量量管理之之前，大大部分公公司对质质量的认认识都是是很狭隘隘的，认认为只有有质量检检测员才才对产品品的质量量负责，这这些质量量检测员员受雇在在生产线线的末端端剔除不不合格的的产品。因因此，如如果在全全面质量量管理被被提出前前的100年去访访问一家家传统的的制造公公司，你你会发现现质量从从一开始始就没有有被严格格衡量和和设计到到产品中中去，没没有成为为制造体体系和制制造协议议的一部部

4、分，也也没有成成为决定定管理薪薪酬的一一个重要要因素，而而且我们们可以断断定，质质量决不不是“普普通”一一线员工工的责任任。在一一些公司司，例如如百达翡翡丽（PPateek PPhillipppe）和和爱马仕仕（Heerms），技技能娴熟熟的技工工承担着着生产高高质量产产品的任任务，然然而在其其他许多多公司，产产品质量量仅仅依依赖于质质量部门门的工作作。到220世纪纪后期，质质量已经经变成许许多世界界领先公公司的一一种常规规能力。今今天，在在进取型型组织中中一般都都有一群群精通六六西格玛玛的专家家，这些些经过特特殊培训训的专家家能够使使用统计计过程分分析，能能够使用用戴明和和他的同同辈们所所发

5、明的的持续的的流程改改进等方方法。如果我们能能使诸如如质量这这类无形形的、不不可捉摸摸的事物物发挥出出无限的的潜力，那那么为什什么不能能对创新新做同样样的事情情呢？创创新的处处境如果果同当年年的质量量一样，常常常被认认为是某某些专家家的工作作-这些些“创新新者”被被组织雇雇来坐在在研发中中心或者者新产品品开发部部门专门门从事创创新工作作；或者者被认为为是某些些创新“技技工”的的工作-虽然没没有正式式的创新新头衔，但但是他们们偶尔会会促使一一个激进进的理念念顺利跨跨越保守守的、善善于推卸卸责任的的中层管管理者的的阻碍，成成功地推推向市场场。这些些“准企企业家”通通常是反反传统和和勇敢的的，但在在

6、大部分分企业中中，这种种人却非非常罕见见。如果正如我我们坚信信的那样样，从长长久来说说，创新新是避免免被同行行击败的的唯一方方法，那那么，我我们就不不能满足足于此种种管理模模型：在在这个模模型当中中，创新新区（iinnoovattionn ghhetttos）的的创新理理念是稀稀少的，或或者只是是那些具具有工作作耐性和和类似于于狮子王王理查德德的勇气气的员工工偶然的的、英雄雄般的行行为。创创新是如如此的重重要以至至于它不不能仅仅仅是一种种职能，或或者只是是一个部部门的工工作，或或者只是是一时的的兴趣，又又或者只只是一次次出色的的行为。总总而言之之，在未未来的几几年当中中，创新新将会变变得越来来

7、越重要要。我们正处于于一个加加速变革革的社会会中，创创新是我我们跟随随时代潮潮流的保保障；在在一个产产业进入入门槛逐逐步降低低的竞争争环境中中，创新新是唯一一能保证证在竞争争中取胜胜的良药药；在一一个知识识优势迅迅速消逝逝的全球球化经济济体系中中，创新新是减慢慢知识优优势消逝逝的唯一一方法。然而，正如如斯卡辛辛斯基和和吉布森森将在下下面的文文章中讨讨论的那那样，在在1000家公司司中很难难有一家家公司能能成功使使得创新新成为一一种普遍遍的、从从上到下下的能力力。虽然然我承认认这反映映出缺少少一条明明确的道道路来让让创新成成为每一一个员工工的工作作，但这这并不意意味着组组织高层层缺少对对创新需需

8、要的认认识。让让我们再再回头看看看前面面质量管管理的例例子。如如果你在在19770年问问通用汽汽车公司司的总裁裁他是否否对提高高通用公公司产品品的质量量感兴趣趣，得到到的回答答很可能能是“是是的”。高高质量的的产品能能减少质质量保证证的开销销并带来来更高的的顾客满满意率。但但不幸的的是，330年前前的通用用汽车公公司的高高层团队队并没有有一个实实际可行行的方法法去提高高产品质质量。然然而通用用汽车的的日本竞竞争对手手却在质质量管理理制度化化方面迈迈出了很很大一步步，他们们的许多多措施都都没有被被底特律律的汽车车高管们们注意到到。通用用汽车的的老板也也许也想想去提高高他们产产品的质质量，只只是他

9、不不知道如如何提高高而已。我想今天的的许多高高级管理理人员在在创新问问题上也也处于相相似的处处境。我我们该从从何入手手使得创创新成为为组织的的一种系系统能力力？如何何确定建建立创新新能力的的各个过过程的顺顺序？我我们首先先要做什什么才能能使接下下来的努努力获得得有利结结果？如如何确定定会对创创新造成成致命破破坏的“毒毒素”，如如何中和和这些“毒毒素”？如何在在一个长长期关注注效率和和短期绩绩效的公公司中植植入创新新的基因因？如何何使一个个普通的的员工变变成一个个优秀的的创新者者？如何何扩大创创新的范范围，使使创新不不仅包含含于整个个业务模模型，还还包含在在每一个个产品和和服务当当中？如如何调和

10、和“百花花齐放”和和关注企企业有限限资源这这两种需需要之间间的矛盾盾？如何何在创造造创新所所需的宽宽松、自自由的环环境同时时，防止止员工偏偏离组织织的目标标？如何何追求规规则颠覆覆性创新新同时又又不必太太冒险？作为一一个高级级管理者者，如何何管理、衡衡量和引引导创新新？简而而言之，你你怎么实实现创新新？以上列出的的是我的的同事们们在过去去十多年年里所研研究问题题的一部部分。你你手里的的这本书书是他们们研究结结果的一一个浓缩缩。在这这些章节节里，你你会发现现能给你你的业务务、组织织和企业业文化带带来创新新的实用用案例、工工具和方方法。-加里哈哈默伍德赛德，加加州2007年年11月月第一章 创创新

11、的挑挑战（11）把语言转换换成为实实践导读既然已经很很清楚创创新对公公司的重重要意义义，为什什么创新新还仅仅仅是个时时髦的口口号？或或者只是是在公司司的会议议、公司司广告和和年度报报告中提提到的令令人敬畏畏的言辞辞？看看看通用电电气、宝宝洁公司司、惠尔尔浦这些些着名的的成功企企业，哪哪一家不不是将创创新始终终置于公公司发展展的头等等议题-不仅仅仅是议题题，而且且是首要要的行动动。你能描述一一下你公公司的创创新话题题吗？你你愿意为为创新支支付有可可能一无无所获的的最低资资金吗？你鼓励励公司员员工毫无无保留地地说出他他们各自自的想法法吗？简简单地说说，你公公司中是是否存在在一种叫叫做创新新的文化化

12、？当然然，最糟糟糕的是是，公司司出现创创新的建建议或苗苗头时，公公司的主主管却视视而不见见或者干干脆将其其扼杀在在襁褓中中。作为公司主主管，你你应当鼓鼓励创新新，并极极力促使使创新落落到实处处。你可可以羡慕慕史蒂夫夫乔布斯斯、理查查德布兰森森、比尔尔盖茨、詹詹姆斯戴森、迈迈克尔戴尔，这这些都是是创新的的顶尖人人物，但但是，创创新如果果仅仅依依赖少数数英雄，则则是大错错特错。想象一下你你公司的的员工每每天都带带着这样样一种想想法上班班：我们们的理念念能对公公司的命命运产生生重大的的影响。想象一下你你的组织织每一个个角落时时时刻刻刻都充满满了活力力-通过过对新产产品、服服务、战战略和业业务大胆胆的

13、、打打破成规规的观念念，给你你提供持持续不断断的创新新，借助助于这些些创新增增加顾客客满意度度、限制制竞争对对手的发发展并提提高股东东的收益益。想象一下你你能一周周7天、一一天244小时在在线，并并且能通通过一个个综合化化的电脑脑窗口实实时了解解你公司司的全球球创新活活动-一一个控制制面板就就能告诉诉你公司司产生了了多少新新理念，这这些理念念来自公公司哪一一个部分分，这些些创新理理念在整整个公司司运作中中的推进进速度，什什么时候候能被商商业化以以及预期期的收益益是多少少。想象一下你你的每一一个雇员员，不管管处于组组织的哪哪一个层层次、什什么职位位，都受受过培养养创新原原理、技技能和工工具方面面

14、的训练练-这能能极大地地提高他他们的洞洞察力，以以及捕获获新机会会和产生生奇特商商业理念念的能力力。再想象一下下你的公公司有一一个全球球范围内内的创新新体系，借借助于这这个体系系，公司司的员工工能很快快找到将将他们的的理念变变成成功功事实所所需的资资金、人人才和管管理支持持。需要指出的的是，在在你的组组织内部部建立并并且保持持一种深深度的、广广泛合作作的创新新能力不不能仅仅仅是一个个模糊的的愿望，而而应该是是一种日日常的现现实。现在停止遐遐想。一一些全球球领先企企业-通通用电气气、宝洁洁公司、IIBM、惠惠而浦、皇皇家荷兰兰壳牌、西西迈克斯斯、百思思买、戈戈尔公司司以及其其他一些些大公司司-都

15、已已经将上上文所提提到的大大部分想想法实现现了。在这本书里里，你将将学会如如何调动动你的员员工、顾顾客和商商业伙伴伴的想象象力，从从而达到到提升你你组织创创新能力力的目的的。在接接下来的的章节里里，我们们将分享享那些我我们在过过去的110年里里使用过过的，帮帮助企业业将创新新变成企企业的核核心能力力并因此此使绩效效超过同同行业竞竞争对手手的工具具、技术术和方法法。让创新成为为事实从会议室到到出版企企业的每每一个员员工都在在谈论创创新，许许多高层层管理者者也许会会告诉你你他们很很关注创创新。我我们发现现在任何何一项有有关“公公司优先先考虑的的事情”的的调查上上，创新新都是公公司日程程中最优优先考

16、虑虑的两项项或者33项大事事之一。但是使创新新成为优优先考虑虑的事情情和使创创新发生生是两回回事。经经常出现现的情况况是：创创新-今今天的管管理主题题-只是是一个时时髦的口口号或者者一个保保险标签签，只是是在公司司的会议议、公司司广告和和年度报报告中提提到的令令人敬畏畏的言辞辞。第一章 创创新的挑挑战（22）许多组织面面对的挑挑战是如如何将这这种口号号转变成成一种能能增加组组织收入入的现实实-不是是对原有有产品或或者服务务的断断断续续的的调整，也也不是追追求几乎乎不可能能实现的的大轰动动，而是是产生一一系列持持续的创创新大突突破，从从而使公公司建立立起一种种持久的的竞争优优势。很少有企业业能实

17、现现这个目目标。在在大多数数案例中中，企业业在创新新上投入入的资金金和精力力往往只只创造了了少量的的新财富富。例如如，一家家咨询公公司在调调查研究究了全球球研发投投入排名名前1 0000位的企企业后，该该公司的的一位咨咨询专家家布兹艾伦汉密尔尔顿得出出了这样样的结论论：在22005520006年年，没有有任何统统计数据据表明大大部分公公司的研研发投入入和业绩绩水平指指标存在在着联系系，包括括销售增增长、毛毛利润、营营业利润润、企业业利润、市市场占有有率或股股票收益益。为为了阐述述这种观观点，猜猜猜看在在过去的的25年年里，是是否存在在这么一一家公司司，其研研发投入入大大超超过其他他公司？答案就

18、就是美国国通用汽汽车公司司。当然，在商商业史上上成功创创新的例例子也不不少。在在过去一一段时期期，许多多公司能能主宰一一个产业业-甚至至开辟出出一个新新的产业业-通过过突破性性的技术术、大胆胆的新想想法、新新奇的服服务理念念或者规规则形成成颠覆性性创新的的商业模模型。但但是在后后续的案案例研究究中，那那些公司司最终将将自己的的主导地地位让位位于它们们的竞争争对手-常常是是一个新新进入者者，但却却后来居居上。到到目前为为止，没没有什么么组织成成功建立立了深度度且持久久的创新新能力-使组织织能持久久获利和和保持竞竞争优势势的能力力。现在，系统统使用创创新管理理方法的的企业数数量正在在急剧增增加，并

19、并且一些些走在前前列的企企业的做做法给其其他商业业团体提提供了希希望和鼓鼓舞。这这些前沿沿的企业业证明即即使是行行业内的的大企业业，通过过广泛而而系统的的方法也也可以成成功处理理创新所所带来的的挑战。我们来看看看通用电电气和宝宝洁公司司为使创创新成为为它们各各自的核核心能力力所做的的努力-两家都都是全球球知名企企业。通用电气：从成本本削减者者到创新新能人自从20001年从从杰克韦尔奇奇手中接接管通用用电气公公司后，通通用电气气公司新新的主席席兼CEEO杰夫夫伊梅尔尔特一直直致力于于公司企企业文化化的变革革，将公公司策略略的关注注点从持持续改进进和营收收成果转转移到了了大胆而而富有想想象力的的观

20、点的的创造。他他的目的的是“拓拓展公司司的边界界”，并并且这次次是有系系统地加加强而不不是通过过收购-把通用用电气公公司带入入到新的的商业模模式、新新的地理理区域和和新的顾顾客群体体。伊梅梅尔特知知道这是是达到公公司盈利利目标的的唯一途途径。最最近他又又处于每每年公司司必须实实现8%增长的的压力之之下。对对于像通通用电气气这样的的大公司司来说，这这意味着着每年的的财政收收入必须须新增1150亿亿美元左左右-相相当于耐耐克公司司的营收收。为为了达到到这个目目标，伊伊梅尔特特必须努努力使创创新成为为一项深深度、系系统的公公司能力力-一台台能推动动和保持持公司持持续增长长的“发发动机”。宝洁公司：从

21、“没没有创新新”到开开放式创创新同样的，当当艾伦G拉弗莱莱20000年成成为宝洁洁公司的的总裁时时，他很很清楚他他的目标标是使公公司的各各个方面面都能创创新-在在研发、市市场、制制造和分分配产品品上都有有创新。原因很很简单，像像杰夫伊梅尔尔特一样样，拉弗弗莱也肩肩负着公公司每年年利润必必须大幅幅度增长长的严峻峻使命-所以他他必须找找到富有有想象力力的方法法去实现现这个目目标。在在他的主主要变革革行动当当中，最最重要的的一个就就是在辛辛辛那提提市实施施的变革革，这项项变革成成功地打打破了产产品种类类、商业业单位、部部门和品品牌之间间的界线线，使得得创新可可以在整整个部门门内自由由流动。更更重要的

22、的是，在在20001年的的时候，拉拉弗莱将将宝洁公公司的大大门向创创新敞开开，为他他的组织织设置了了一个至至少从外外部获得得50%的创新新理念的的目标。由由于这个个新的“联联系和发发展”的的创新模模型，宝宝洁公司司每年至至少能向向市场推推出数以以百计的的新产品品，这些些产品的的最初理理念全部部或者部部分来自自宝洁公公司的外外部。第一章 创创新的挑挑战（33）显然，当伊伊梅尔特特和拉弗弗莱谈论论到必须须创新的的时候，并并没有仅仅仅停留留在口头头，而是是采取了了一些措措施改变变了组织织的行动动。在这这之前，创创新对一一些公司司来说往往往只是是一种修修饰词，没没有真正正被关注注。杰夫夫科尔文文在财财

23、富杂杂志上写写道：“伊伊梅尔特特和拉弗弗莱为公公司的每每一个员员工都架架设了一一条他们们必须尝尝试、观观察和学学习的创创新之路路。”新的创新领领导者一些公司-像苹果果、谷歌歌或者戈戈尔公司司-看上上去好像像天生就就擅长创创新。但但是如果果你的公公司不在在这些公公司之列列呢？如如果你的的公司擅擅长的是是纪律严严明的执执行而不不是能产产生财富富的创新新，你该该怎么办办？如果果是这样样的话，你你只能从从创新的的“常规规方面”学学习。除除此之外外，你还还需要学学习一些些公司如如何从创创新的滞滞后者变变成创新新的领导导者的经经验。我们来看两两种不同同的成功功创新模模式。一一家是惠惠而浦，家家用电器器的全

24、球球领导者者；另一一家是墨墨西哥的的西迈克克斯公司司，建筑筑材料（例例如黏合合剂、掺掺水可用用水泥和和骨料）的的世界领领跑者。这这两家公公司的成成功转型型说明了了将“老老生产线线”的产产业组织织转变成成持续的的、规则则颠覆性性创新的的组织是是可行的的。惠而浦：把把外部当当做是“白白盒子”1999年年惠而浦浦的前CCEO戴戴夫惠特万万将创新新策略定定为公司司的全球球目标，他他的原话话是：“人人人创新新、处处处创新。”这这是一个个很大的的抱负，想想象一下下当时惠惠而浦在在1700多个国国家拥有有68 0000名员工工，同时时在全球球拥有550多个个技术研研究中心心。今天天，在所所有大型型跨国公公司

25、中，惠惠而浦公公司已经经成为将将创新嵌嵌入公司司核心能能力的成成功典范范。为了将创新新注入到到公司的的核心能能力当中中，惠而而浦公司司在过去去的几年年里花费费了很大大的精力力，包括括改变领领导职能能、文化化价值、资资源分配配、知识识管理、奖奖赏机制制、传统统等级设设置、衡衡量和报报表系统统以及大大量的管管理实践践和政策策。下面列出了了惠而浦浦公司的的部分变变化：在全球和区区域公司司中任命命创新副副总裁。创造性地在在每一个个区域成成立交叉叉功能的的“创新新团队”，这这些团队队负责提提出创新新性想法法。在公司范围围内引入入创新培培训，目目的就是是激发和和传递创创新的想想法和技技能。任命了6000多

26、名名兼职“创创新指导导者”和和25名名全职“创创新咨询询顾问”，他他们给公公司全球球范围内内的新项项目提供供了很多多专业的的指导建建议和意意见。在各个区域域和主要要的部门门内部成成立了“创创新委员员会”，由由一些高高级员工工组成，这这些员工工不仅总总结想法法、评估估项目、设设定目标标和分配配资源，还还负责预预估公司司的持续续创新能能力。公司定期举举行大型型的创新新交流会会，在会会上创新新团队将将他们理理念展示示给其他他员工、媒媒体甚至至是华尔尔街的分分析家们们。有时时这些活活动也在在市郊的的购物中中心举行行，通过过这种方方法可以以直接收收集到反反馈，了了解到潜潜在客户户的想法法。公司设定了了一

27、系列列评定公公司创新新绩效以以及创新新被嵌入入到公司司核心能能力的程程度的标标准。公司成立了了一个“创创新E空空间”的的计算机机系统，在在这个系系统中，所所有惠而而浦的员员工都可可以为创创新做出出自己的的努力，并并且能了了解公司司一切创创新活动动的进展展情况。这些改革最最有意义义的目标标就是要要使得惠惠而浦的的所有员员工都把把外界当当做是家家用电器器行业的的传统“白白箱”，从从而涌现现出许多多令人兴兴奋的、顾顾客导向向的解决决方案，这这些方案案为公司司创造了了巨大的的财富。其其结果就就是：公公司在产产品和商商业上有有一系列列的重大大突破，这这些突破破性的理理念来自自公司各各个地方方的员工工-他

28、们们使用公公司甚至至是行业业里从来来没有用用过的方方式向顾顾客传递递了价值值。第一章 创创新的挑挑战（44）通过创新得得到的新新产品极极大地提提高了公公司的年年收入-从20003年年的7 ?8000万美美元到220066年的116亿美美元（翻翻了200倍还要要多）。今天，在在惠而浦浦公司的的创新体体系中，5500多多个项目目的预期期财政收收入可能能达到335亿美美元，并并且公司司的创新新势头丝丝毫没有有减弱的的趋势。正正如公司司现任CCEO杰杰夫费蒂格格告诉商商业周刊刊的：“如果果我们能能保持创创新，我我们就能能继续增增长。”这并不奇怪怪，现在在惠而浦浦的总收收入和利利润很高高-而且且在一个个

29、竞争对对手艰难难度日的的不景气气的产业业中还保保持着高高速增长长。西迈克斯公公司：重重新塑造造水泥业业务最近几年全全球规模模发展最最快和投投资回报报率最高高的公司司首推一一家墨西西哥的建建筑材料料提供商商-西迈迈克斯公公司。商商业周刊刊将西西迈克斯斯公司列列为一个个新出现现的“可可怕的产产业竞争争者”，它它的发展展速度如如此之快快，以至至于现在在开始挑挑战美国国的公司司了。今今天，这这家公司司在全球球水泥市市场上排排名第三三。水泥行业不不是一个个能轻易易实现变变革的产产业，也也不是一一种能吸吸引创新新者、好好奇心和和逆向投投资者的的类型。然然而西迈迈克斯公公司却在在这个产产业成功功地重整整了它

30、的的产品和和服务，这这给所有有其他想想创新的的企业注注入了一一剂“强强心剂”。让我们回到到20世世纪900年代，当当时西迈迈克斯公公司的CCEO洛洛伦佐赞布拉拉诺认为为能促进进公司增增长并拥拥有一个个美好未未来的关关键就是是创新。他他通过投投资培训训基层员员工解决决问题的的技能，改改变了公公司传统统的基础础。这种种先见之之明使得得公司获获得了一一种创新新能力，帮帮助公司司实现了了销售和和利润目目标，并并且在过过去的110年里里实现了了每年220%的的增长，营营业毛利利也达到到了同样样的增长长速率，这这个速率率两倍于于它的两两家竞争争对手-法国的的拉法基基和瑞士士的豪西西蒙，这这也使得得西迈克克

31、斯公司司成为墨墨西哥最最受员工工尊敬的的公司之之一。下面是西迈迈克斯公公司创新新系统的的一些情情况：成立了一个个专项创创新小组组，由创创新指导导者领导导，成员员由全职职的且在在年度预预算中负负责上百百万美元元项目的的员工组组成。公司成立了了多功能能团队，每每一个团团队由来来自公司司各个领领域的112名员员工组成成，这个个团队担担当着围围绕公司司平台和和主要议议题提供供独创想想法和突突破性建建议的任任务。成立了创新新委员会会，其目目的是筛筛选并在在资金上上支持这这些创新新理念，支支持资金金从数十十万到数数百万美美元不等等。在公司的每每一个部部分都有有许多的的“创新新推动者者”，他他们引导导员工产

32、产生创新新的想法法。公司还定期期举行虚虚拟“乒乒乓球”比比赛-裁裁判由公公司的资资深创新新专家担担当-在在这场比比赛中，员员工在反反复“击击打”对对方的创创新想法法的同时时也改善善了这些些想法。建立了一个个计算机机网络平平台以加加快创新新思想在在公司内内部的流流动，这这个系统统的一个个显着特特征就是是能让员员工更好好地同其其他同事事分享自自己的想想法。每年都设有有“创新新节”，这这是创新新者的工工作得到到认可的的节日，也也是他们们狂欢的的节日，是是他们的的“奥斯斯卡”。在西迈克斯斯公司中中，没有有人会独独享创新新，创新新作为一一种集体体行为产产生于解解决商业业问题的的集思广广益中。通通过尽量量

33、综合不不同专家家的看法法，让员员工之间间交换想想法，共共同创新新，让员员工觉得得每个人人都对组组织的成成功负责责，从而而使西迈迈克斯公公司率先先采用了了一些新新颖的商商业模式式-一些些在这个个产业中中从来没没有被使使用过的的模式。通通过这些些商业模模式的创创新-产产生了数数以百计计的商业业机会，包包括新产产品和服服务、水水泥制造造和分配配改进、公公司内部部流程（例例如物流流）改进进的新想想法。有有时候，这这些想法法甚至在在几个月月之内就就为公司司节约了了上亿的的运营成成本。第一章 创创新的挑挑战（55）惠而浦和西西迈克斯斯公司的的案例告告诉我们们：通过过严格的的、不懈懈的努力力和适当当的规则则

34、设定，创创新能成成为任何何组织内内的一种种系统化化的能力力-像六六西格玛玛、生产产周期、快快速服务务顾客以以及任何何其他最最近300年来大大多数公公司推行行的复杂杂流程一一样普遍遍。这些些公司的的案例说说明：你你能将虚虚无缥缈缈的、碰碰巧才能能实现的的创新变变成公司司的一种种深层核核心能力力，甚至至将它融融入到公公司的“血血液”中中去。那为什么在在当代大大多数组组织内部部-甚至至是那些些增长快快速且把把创新设设为优先先战略目目标的公公司-没没有找到到一个系系统化的的、公司司层面的的途径去去实现创创新呢？当创新是口口号而不不是核心心能力随便拿起一一家公司司的年度度报告，翻翻到公司司CEOO对股东

35、东的陈述述，寻找找一下“创创新”这这个单词词。一般般情况下下，你会会在陈述述的前几几行发现现这样的的语句-“我们们依靠创创新获得得了成长长”，“我我们公司司业绩增增长的原原因就是是创新”，“我我们将一一如既往往地坚持持创新”等等。那我我们就来来进行这这样一个个小试验验：访问问该公司司并且和和公司的的中层对对话，提提出如下下的一些些问题：你能描述一一下公司司的创新新系统吗吗？你相信高层层把公司司的每一一个员工工都当做做是一个个创新者者，或者者是有改改变公司司战略方方向潜能能的人吗吗？你接受过成成为商业业创新者者的训练练吗？在公司的业业绩考核核和奖赏赏中，创创新的地地位重要要吗？当你有一个个新想法

36、法的时候候，得到到资金去去验证新新想#有多多难？当你有一个个新想法法的时候候，你知知道去哪哪里寻找找创新指指导者来来推进你你的新想想法吗？你的公司在在哪些管管理流程程上-战战略计划划、财政政预算等等-支持持你作为为一个创创新者？当你问他们们这些问问题的时时候，你你常常会会发现他他们回敬敬你的是是茫然的的眼神。很很显然，在在大多数数公司里里创新还还只是一一个口号号，而不不是真正正的核心心能力。为为什么会会发生这这种情况况呢？我们当然不不会把原原因归结结于部分分公司高高级管理理者对公公司不忠忠诚。现现在公司司的许多多高层已已经明白白只有一一个办法法能实现现公司投投资者所所提出的的年复一一年的好好业

37、绩要要求-这这个目标标是不可可能通过过老的管管理实践践（如成成本削减减、流程程再造、回回购或者者兼并和和收购）来来实现的的。他们们意识到到，从长长远来看看，如果果想使公公司的业业绩增长长率高于于市场平平均或者者总体经经济增长长率，他他们除了了在产品品、商业业模式和和管理体体系上创创新之外外别无选选择。他们也知道道，在当当今日益益激烈的的竞争和和高度动动荡的市市场环境境下，战战略的生生命周期期正变得得越来越越短。因因此，许许多高层层管理者者意识到到他们需需要的不不再是一一个简单单提高产产品生产产效率的的计划，而而是一个个根本意意义上的的战略思思想-根根本性创创新是他他们创造造新财富富的唯一一出路

38、。创新口号和和实际创创新行动动存在巨巨大落差差的原因因是现在在的许多多组织至至今没有有一个清清晰的模模型，反反映在管管理实践践中-即即没有阐阐述创新新是什么么以及传传递创新新是“任任何时候候，任何何地点”的的一种能能力。系统化地理理解创新新打个比方，想想想200世纪770年代代的质量量运动。虽虽然西方方管理人人员到日日本的企企业内部部做了深深入的考考察，但但他们并并没有意意识到质质量控制制是这些些组织内内部一种种深刻而而又系统统化的能能力，因因此许多多人带着着肤浅的的理解回回到了他他们的国国家。“提高质量量并不是是一件很很难的事事情，”这这是一个个典型的的观点，“这这和质量量圈有关关。这些些质

39、量专专家每周周五的下下午坐到到一起，他他们一起起讨论如如何提高高产品质质量质量一一下子就就上去了了。因此此，我们们也实行行质量圈圈吧。”许许多西方方公司对对质量控控制措施施的认识识仅仅到到这一步步就停止止了，但但他们发发现这并并没有使使他们像像日本企企业那样样在产品品的质量量方面有有显着的的提高。第一章 创创新的挑挑战（66）这个时候，很很多组织织往往会会说：“我我们已经经尝试了了可可是这并并没有任任何的作作用。”大大多数的的组织会会选择结结束才刚刚开始不不久的质质量圈，并并且要等等很多年年以后他他们才会会有再次次尝试质质量控制制的勇气气。然而，等这这些企业业再回头头去研究究日本企企业在提提高

40、质量量方面所所做的事事情时，他他们才意意识到质质量控制制这门学学问比他他们最初初的认识识要高深深得多。这这次的观观点可能能是：“哎哎呀，他他们正在在训练数数以千计计的员工工，他们们让这些些员工掌掌握了工工作中会会用到的的工具，他他们完全全改变了了以往的的考核标标准，他他们对普普通员工工进行了了授权，他他们甚至至给予了了一个生生产现场场的员工工停止价价值百万万美元生生产线生生产的权权力。”这这些西方方管理者者这个时时候才意意识到，原原来质量量控制也也可以是是一种复复杂而又又普遍存存在的能能力，而而不是一一项特别别的职能能，它也也能被深深深嵌入入到组织织基因当当中去。换句话说，对对质量控控制最初初

41、探索的的失败并并不能反反映出部部分高层层管理者者缺乏对对质量控控制的信信念和重重视，而而是反映映了他们们对质量量控制的的过程、工工具和机机制的了了解甚少少，而这这些却是是实施质质量控制制必不可可少的，这这些管理理者不明明白如何何使质量量控制系系统化。当代公司的的前沿技技术不再再是质量量控制，而而是创新新，但是是创新所所处的境境地或多多或少和和20世世纪600年代质质量控制制所处的的境地相相同。今今天创新新所面临临的问题题，不是是高层管管理者的的自满和和伪善，而而是在组组织内部部实现创创新所要要面临的的挑战和和复杂程程度要比比大多数数人预想想的大得得多。这这个问题题没有灵灵丹妙药药，也不不是简单

42、单贴一块块“创可可贴”就就可以解解决的。我们可以把把创新同同俄罗斯斯的一种种叫套娃娃的玩具具相比较较。从外外表上看看，这个个玩具娃娃娃简单单直观，没没有什么么特别之之处。但但是，这这个玩具具娃娃实实际上比比我们第第一眼的的感觉要要复杂得得多。如如果我们们拆开这这个玩具具，会发发现这个个娃娃是是由许多多层组成成的，一一层叠着着一层，而而每一层层又都是是一个完完整的娃娃娃。同同样地，如如果我们们克服对对创新的的肤浅理理解，深深入发掘掘创新，我我们会发发现创新新是一个个深层次次的、系系统化的的挑战（要要考虑到到其中互互相依赖赖的所有有因素）。创创新和质质量控制制一样，需需要新的的员工培培训、新新工具

43、、新新计算机机系统、新新度量标标准、新新价值取取向和新新管理流流程等，并并且这些些都得紧紧密整合合起来-或者说说是“嵌嵌套”起起来，形形成一个个有效的的系统。许多高层管管理者也也许从来来没从这这些方面面去考虑虑过创新新。他们们可能认认为创新新仅仅是是一项重重大的技技术突破破，或者者是一个个超酷的的产品设设计，又又或是个个人的创创造性行行为。他他们也可可能知道道，从事事创新的的特殊单单位被称称为“研研发中心心”，或或者“新新产品开开发部门门”，又又或是“企企业投资资计划”。但但是他们们从来没没有想过过通过重重构他们们的核心心管理系系统和流流程来使使创新变变成组织织每天工工作的一一部分-有时候候甚

44、至是是每一个个员工自自发的行行为。直到现在，在在这一点点上，有有关创新新的管理理文化并并没有起起到什么么作用。许许多管理理文化依依然强调调关注创创造性思思维，或或者是提提高头脑脑风暴的的技术。一一些书籍籍和文章章对公司司理解“创创新是一一个组织织过程”作作出了很很大的贡贡献，但但是到目目前为止止，没有有任何一一本书或或者一篇篇文章对对管理思思维产生生过深远远影响。正正如创新新战略专专家拉里里基利所所说：“创创新这个个领域已已经发展展到在医医学上使使用水蛭蛭、搽剂剂和神秘秘药剂作作为治疗疗方法的的时代的的水平。”第一章 创创新的挑挑战（77）因此，创新新在许多多组织中中正经历历着可信信度的考考验

45、也就就不足为为奇了，正正如质量量运动在在早些年年的经历历一样。由由于缺少少有效的的指导，公公司往往往会在创创新举措措上浪费费大量的的时间和和金钱。在在众多的的研究案案例中，这这些在产产品、服服务、战战略和商商业模式式上的创创新努力力往往只只获得了了极少的的财富回回报。220077年的一一项调查查研究涉涉及588个国家家的2 5000名高级级管理者者，结果果发现大大约有550%的的高级管管理者对对创新的的收益回回报不满满意。这就是为什什么在过过去的数数十年来来，创新新一直是是许多公公司的边边缘问题题-拥有有很高兴兴，谈论论起来也也很高兴兴，但是是对绩效效增长的的贡献却却不令人人高兴。正正如那些些

46、已经过过世的西西方高级级管理者者低估了了质量挑挑战的复复杂性一一样，许许多公司司得出了了一个简简洁的结结论：“我我们尝试试过创新新，但是是它不起起作用。”而本书的中中心议题题是：当当创新被被系统化化地应用用时，它它的确能能起作用用。我们们认为，极极大地提提升公司司的创新新绩效是是可能的的，但只只有当你你准备把把创新变变成公司司的一种种系统化化的能力力时才能能实现。仅仅仅通过过一点点点小改变变和说一一些类似似“好吧吧，从星星期一的的早上开开始，我我们公司司要变得得更富创创新精神神”这样样的话是是不可能能实现的的。任何何人想要要影响一一个大规规模、分分布广的的人文系系统的价价值和动动力，就就需要卷

47、卷起袖子子准备干干一些真真正艰苦苦的工作作。虽然存在着着巨大的的挑战，但但建立深深度且系系统化的的创新能能力对公公司来说说已经是是刻不容容缓了-正如当当年质量量管理运运动对公公司的成成功和生生存所起起的重要要作用一一样。当当然，从从短期来来看存在在着一些些创新替替代物-一些支支撑公司司股票价价格和实实现短期期获利的的方法。但但是从中中长期来来看，是是不存在在创新替替代物的的。身处处基于创创新的经经济体系系中，自自然增长长和战略略革新是是生存的的商业咒咒语，公公司要么么学会将将创新变变成自己己的核心心能力，要要么就成成为历史史。从核心创新新在公司层面面上实现现创新改改变需要要时间、金金钱和承承诺

48、。根根据我们们的经验验，组织织通过335年年的努力力可以建建立支撑撑持续且且全面创创新所需需要的技技能、工工具、管管理流程程、度量量标准、价价值观和和计算机机系统。波波士顿咨咨询集团团的高级级咨询搭搭档詹姆姆斯安德鲁鲁和哈罗罗德西尔金金在他们们的书籍籍投资资回报（Payback）中指出，规范化管理和操作性创新可以使组织获得显着的资金回报。当然，创新新不能被被分成一一个个小小块去实实施。不不能是这这里一个个创新激激励计划划，那里里一个企企业创新新基金，或或者是一一段时间间的头脑脑风暴，这这都是不不够的。而而一旦创创新实施施得当，上上文所提提到的高高回报是是可以达达到的。如如果通用用电气、宝宝洁公

49、司司、惠而而浦和西西迈克斯斯公司能能挑战创创新并且且获得了了巨大的的收益，那那你的公公司也能能和它们们一样。质量管理运运动又一一次给了了我们一一个令人人鼓舞的的先例。看看看当今今世界的的组织在在系统化化生产一一流产品品方面变变得多么么娴熟。谁谁会想到到曾经看看起来那那么令人人气馁的的东西能能变成当当今企业业具有普普遍性的的商业实实践？在在即将到到来的几几年里，毫毫无疑问问，创新新不仅仅仅会同质质量控制制一样有有效率，而而且会一一样普遍遍。“创新运动动”已经经在积聚聚能量，如如何建立立一种系系统化的的创新能能力正引引起商业业和学术术界越来来越多的的重视。现现在各地地的组织织都在问问自己：需要做做

50、什么才才能使创创新变成成一种核核心能力力，在组组织内部部实现“时时时创新新、处处处创新”？这就是我们们觉得是是时候写写这本书书的缘故故。我们们花费超超过100年的时时间帮助助组织去去处理创创新的挑挑战（获获得了哪哪些措施施有用、哪哪些无用用的第一一手资料料），我我们相信信我们有有能力运运用实际际的方法法去帮助助你的公公司将创创新嵌入入到公司司的核心心能力里里-为你你的组织织找到合合适的嵌嵌入方法法。第一章 创创新的挑挑战（88）但这并不是是说我们们已经完完全掌握握了创新新的核心心，我们们也还有有很多需需要学习习的地方方。我们们拥有关关于创新新的大量量知识和和经验，还还拥有许许多实用用性的工工具

51、和技技术，我我们相信信这些对对你的组组织是有有很大帮帮助的，本本书就是是尝试和和你们一一同分享享这些成成果。本本书的目目的是告告诉你和和你的组组织采取取什么样样的行动动可以创创造一个个适宜的的组织环环境，在在这个环环境中，突突破性创创新是层层出不穷穷的。我我们希望望不仅仅仅提出一一个令人人信服的的创新嵌嵌入方案案，而且且帮助更更多的组组织使创创新成为为组织的的一种生生存方式式。长久以来，创创新一直直被视为为一种随随机性、偶偶然性的的行为。在在本书中中，我们们将详细细描述成成功的创创新者和和创新型型组织所所具有的的基本法法则、技技术和方方法。无无论你是是一个领领导创新新的高级级管理者者还是一一个

52、关注注顾客未未被满足足的需求求的前沿沿创新者者，你都都能通过过这些基基本法则则和技术术获得创创新，进进而获得得更大的的利润。你拿起这本本书的目目的可能能是你想想找到提提高公司司管理体体系中创创新理念念的数量量和质量量的途径径，想建建立战略略发展的的投资组组合，想想减少实实施创新新理念的的风险，想想提高创创新的效效率，想想克服创创新过程程中产生生的困难难，或者者是你和和公司的的其他人人意识到到是深刻刻改变公公司创新新途径的的时候了了。不管管你阅读读本书的的目的是是什么，我我们建议议你继续续阅读以以获得问问题的答答案。下面介绍一一下本书书后续章章节的主主要内容容。在这本书的的第一部部分，我我们将验

53、验证组织织内部创创新发生生的3种种先决条条件。我我们同时时也会展展示如何何系统建建立组织织的创新新战略，这这是实现现规则颠颠覆性创创新的“原原材料”。在第二部分分，我们们会提供供扩大和和加强组组织创新新体系的的一系列列规则。我我们会和和你一起起分享经经过市场场检验的的方法，这这些方法法能从各各个方面面提高公公司的思思维能力力和创新新能力。在第三部分分，我们们评价了了在合适适的时间间提出合合适的问问题所能能带来的的潜在增增长机会会。然后后，我们们将具体体描述如如何在一一个公司司中建立立一个创创新的体体系结构构，这个个结构能能够使你你在公司司的战略略背景下下创造成成功的机机会。在第四部分分，你会会

54、发现如如何管理理公司资资源以实实现创新新的有用用指引-包括资资金和人人才两个个方面-还有有如何投投资和降降低投资资风险。最后，在第第五部分分我们就就如何衡衡量创新新绩效提提供了一一些意见见。我们们会列出出将创新新变成组组织自身身能力所所需要的的4种主主要组织织因素，并并且为组组织决策策提供一一些实际际指引。我我们同时时也会和和你分享享我们和和其他人人认为对对创新来来说最重重要的那那些东西西。在写作本书书的过程程中，我我们尽力力使书中中的内容容满足实实践的需需要。在在本书的的结尾，我我们从现现实世界界中引用用了大量量不同的的案例，列列举了许许多公司司-也许许和你的的公司类类似-在在创新挑挑战中所

55、所碰到的的问题以以及这些些问题是是如何被被克服的的，这些些问题也也许以后后你也会会遭遇。我我们会尽尽可能融融入实践践因素，帮帮助你将将创新从从口号变变成现实实。这包包括一些些诊断性性问题和和每章结结尾处的的“创新新挑战和和领导者者的责任任”这个个专题。这这些因素素可以帮帮助你评评估公司司处境，启启动公司司创新的的“引擎擎”和促促使创新新成为公公司核心心能力的的流程。所以，如果果你想将将创新变变成组织织内部的的一种核核心能力力，那就就不要再再浪费时时间了，接接下来的的章节将将告诉你你如何开开启创新新的旅程程。第二章 创创造创新新的先决决条件（11）创新的源泉泉在哪里里？如何何提出引引人注目目的有

56、突突破性的的理念-以至于于它能从从根本上上改变顾顾客的期期望，或或是重构构产业的的成本结结构，又又或是以以竞争对对手不擅擅长的方方式重新新定义竞竞争的基基础？虽然经历了了这么多多年的实实践，但但无论是是有意识识的创新新还是潜潜意识的的创新它它们所产产生的重重大突破破都还没没有被很很好地理理解。毫毫无疑问问，我们们有很多多的方法法去评估估一个理理念或者者一个商商业战略略。我们们有一整整套的标标准去估估计某项项投资是是否值得得-例如如，我们们可以知知道是否否会获得得高于平平均水平平的收益益，或是是否会产产生可持持续的竞竞争优势势，是否否能以不不同于竞竞争对手手的方式式满足顾顾客的需需求。虽虽然这些

57、些衡量标标准很有有用，但但它只能能帮助我我们评估估某个创创新想法法能否达达到某一一要求，却却不能从从一开始始就告诉诉我们创创新想法法源自哪哪里。虽然现在许许多组织织的领导导者都认认为实行行创新已已经刻不不容缓，但但在如何何创造和和培养突突破性创创新所需需要的文文化和组组织环境境上存在在着困境境。当你你询问公公司的高高级管理理者质量量来自何何方时，他他们通常常能从培培训、工工具、标标准、价价值观、计计算机系系统和管管理流程程方面说说很多-他们知知道全面面质量管管理系统统是如何何运作的的。然而而当被问问及创新新的来源源时，他他们的回回答仍然然缺乏可可信度。现现在存在在的一种种观点是是：创新新仍然是

58、是虚无缥缥缈和不不可捉摸摸的。在当今这个个其他商商业流程程都已经经趋于完完美的时时代中，这这种情况况毫无疑疑问是奇奇怪的。你你能想象象一家大大公司的的主要能能力-供供应链管管理、顾顾客响应应、质量量管理-是偶然然事件、个个体智慧慧和灵机机一动的的神秘组组合吗？这一章的开开始我们们会提出出突破性性创新发发生的33种标准准的先决决条件，以以此来减减少这种种神秘感感：1. 在员员工的日日常工作作中提供供反馈、思思考和实实验的时时间和空空间。2. 最大大化创新新所需的的各种思思想。3. 鼓励励员工多多联系和和交流-这种“复复合反应应”是培培养突破破性想法法的基础础。这三个先决决条件是是回答创创新源泉泉

59、问题的的一个重重要部分分，是培培育有助助于创新新的组织织文化的的起始点点。创造时空频频宽当我们询问问美国大大公司的的约5000个中中高层管管理者在在创新中中所碰到到的最大大障碍是是什么时时，他们们的回答答几乎都都是“缺缺少时间间”。我我们正处处于一个个对经营营效率顶顶礼膜拜拜的商业业时代，每每一个公公司都认认为应该该命令员员工更加加快速、努努力地工工作，否否则他们们将会输输给那些些这样做做的公司司。在过过去的几几十年里里，组织织的“缰缰绳”越越拉越紧紧，这导导致当今今的组织织很少有有余力去去研究创创新理念念、探索索创新可可能性和和验证众众多的实实验假设设。我们所处的的世界也也是一个个注意力力被

60、分割割成小碎碎片的世世界-我我们不断断地被电电子邮件件、即时时信息、移移动电话话、传真真、会议议、快递递等打搅搅。这给给我们的的思考、反反馈和创创新能力力增添了了很多限限制。因因此，领领导者的的领导行行为所面面临的一一个根本本性挑战战就是如如何为员员工在日日常工作作中创造造一个创创新所需需的空间间-如何何为员工工创造额额外的时时空去进进行创新新的思考考。创造造一种企企业文化化，在这这种文化化中，员员工有时时间去想想象、验验证和改改善他们们自己的的想法，这这是创新新的第一一条定律律。惠而浦全球球家用电电器提供供商以一一种非常常系统化化的方法法来处理理创新所所带来的的挑战。它它将创新新嵌入到到公司