医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训培训课件

1、医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训培训议程第一部分：9:00-9:40人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位第二部分：9:40 - 10:20以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析2医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训培训议程第一部分：9:00-9:402医疗行业业绩指标设立与培训议程 第三部分：10:30-12:00系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩

2、效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析第四部分：1:30 - 2:30系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系KPI指标体系的更新和管理案例分析3医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训培训议程 第三部分：10:30-12:003医疗行业业绩指标培训议程第五部分：2:40 - 3:10绩效考核评分中的常见误区绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述4医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训培训议程第五部分：2:40 - 3:104医疗行业业绩指标设培训目的绩效管理理念的清晰公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位部门与

3、个人绩效管理流程的知晓绩效管理与考核的具体技术的掌握5医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训培训目的绩效管理理念的清晰5医疗行业业绩指标设立与绩效管理培第一部分：人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位6医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训第一部分：人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历二一部门一部门二部门三流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程7医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训二一部门一部门二部门三流程市场产品服务战略目标部门设置流程设绩效管理的基本策略指导部门

4、和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高8医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训绩效管理的基本策略指导部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略绩效管理的基本含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向9医疗行业

5、业绩指标设立与绩效管理培训绩效管理的基本含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工人力资源管理解决方案-构化与联动效应组织架构和 宏观业务流程岗位分析岗位评估绩效管理体系薪酬体系培训与发展业务战略企业文化招聘制度晋升制度人力资源管理战略愿景、使命、价值观10医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训人力资源管理解决方案-构化与联动效应组织架构和 岗位分析绩效企业战略方向与绩效指标战略方向战略意图业务策略理解影响成功的关键因素关键绩效指标(KPIs)业务绩效驱动因素分析绩效管理体系薪酬激励体系战略方向蓝图价值驱动因素分析韬睿咨询的价值树分析可以系统、科学地建立企业、部门以及个人的关键绩效指标（KPI

6、)11医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训企业战略方向与绩效指标战略方向战略意图业务策略业务绩效驱动教练/辅导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管理的基本操作流程12医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训教练/辅导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管理的基本操作流图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析Performance Management Process协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学与流程建立价值树分析体系分析各业务部门的关键业绩对股东价值的驱动优先级制作绩效目标设定表格协助企业制定个人与团队的绩效目标 部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标保持一致员工、团队对企业以及个人的绩

7、效目标的认同程度建立员工行为与企业价值之间的系统联系Company MissionStrategyGoalsBusiness DriversEmployees GoalsFunctionDivisionCorporate保持目标的一致性Enterprise Balanced ScorecardTop Executives:CEOBU/StaffFunction HeadsTop 200 EmployeesGoals Derived fromBusiness PlansSalaried EmployeesBelow OfficerActionPlansTargetsMSGO建立企业的绩效目标制定

8、基本流程，并保证:ObjectivesGoalsStrategyMetricsOGSM =CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomer SatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomer ValueEase ofDoing BusinessUnderstanding /Knowledge ofCustomer NeedsPriceCompetitivenessDelivery TimelinessFlexibilityCustomer SatisfactionIm

9、provementCreative & InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelop baselinecomponents of dataand measureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomer ServiceSupport &ResponsivenessMeasurement /Communication ofBenefitsDelivery ForecastingAccuracyProduct Availability &Lead TimeReturns & ReworkAcc

10、uracyAccount ManagementExecutionResource Availability13医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析Performanc绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析激励理论的历史演进过程X 理论人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚亚当斯密泰勒“胡萝卜加大棒”Y 理论人是有多种需要的，不断追求自我实现的以满足人的需要作为激励的重要条件“需求 - 满足”成就动机理论不是满足一切需要都能调动积极性强烈的成功需要洛克/休斯 “目标设置理论”14医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对

11、比分析激励理论的历史演绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析激励理论的几种主要思想马斯洛“需求层次理论”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要弗鲁姆“期望理论”F = E * VV 是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低； E 是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低E 和 V都是主观的期望管理亚当斯的“公平理论”15医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析激励理论的几种主绩效管理机构的完善在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为:制定公

12、司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；负责审查核定员工薪酬分配；向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行16医疗行业

13、业绩指标设立与绩效管理培训绩效管理机构的完善在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:公司总经理;副总经理人力资源部总经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人17医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:1各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考

14、核的时间表,监督部门考核的正常进行依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等18医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理18医疗行业业绩指标各成员在绩效管理与考核中的角色定位副总经理协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正协助总经

15、理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实19医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训各成员在绩效管理与考核中的角色定位副总经理19医疗行业业绩指各成员在绩效管理与考核中的角色定位财务部组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持; 结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等20医疗行业业绩指标设立与绩效管理培

16、训各成员在绩效管理与考核中的角色定位财务部20医疗行业业绩指标各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定的方法,部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等21医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部21医疗行业业绩各成员在绩效管理与考核中的角色

17、定位各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通22医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训各成员在绩效管理与考核中的角色定位各业务与管理部门负责人22各成员在绩效管理与考核中的角色定位员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束

18、后，就绩效考核的结果与部门主管沟通23医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训各成员在绩效管理与考核中的角色定位员工本人23医疗行业业绩指第二部分：以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析 24医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训第二部分：以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合业务部门，管理部门公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？绩效考核系统部门绩效25医疗行业业绩指标设

19、立与绩效管理培训业务部门，管理部门公司客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪四个维度：财务实现维度管理流程维度客户服务维度人力资源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管理体系平衡计分卡26医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训四个维度：公司客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管利润运作成本销售Financial财务维度客户满意Customer客户维度流程优化Internal Business Process内部流程维度

20、员工建议员工士气员工学习提高LearningandGrowth人力资源维度部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系27医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训利润运作成本销售Financial客户满意Customer流Shareholder Value财务客户流程人力资源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceC

21、ost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maintenanceReputationIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系样张28医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训Share

22、holder Value财务客户流程人力资源Cas平衡计分卡的核心 平衡平衡 : 财务指标 与 非财务指标 财务维度 与 客户,流程,人力资源维度内部指标 与 外部指标 财务,流程,员工维度 与 客户维度短期利益 与 长期利益 财务, 流程维度 与客户,人力资源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？29医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训平衡计分卡的核心 平衡平衡 : 公司客户维度目标测评内部平衡计分卡的主要信息每张平衡计分卡均由

23、单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点30医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训平衡计分卡的主要信息每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成3平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分)样张31医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分)样张31医疗行业业绩指标平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调

24、整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。32医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试32医疗行业业绩平衡计分卡样张样张33医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训平衡计分卡样张样张33医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训个人绩效如何去

25、评判个人的业绩表现考核内容工作业绩表现事后考核工作过程表现过程考核考核维度不同部门不同层级绩效考核系统个人绩效34医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训个人绩效如何去评判个人的业绩表现绩效考核系统个人绩效34产出考核指标跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程过程考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源客户考 核 指 标客户满意度产出指标过程指标投入产出业务流程个人绩效管理系统35医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训产出考核指标跟踪和报告流程的结果跟踪和报告流程中的关键活动过个人绩效管理系统的构成行为规范评估评估目的行为规范是公司对各级

26、岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步评估依据从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估工作绩效评估评估目的对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综

27、合评估36医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训个人绩效管理系统的构成从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以行为规范为导向高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同37医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以行为规范为导向高级管员工表现综合评估-行为规范评估表评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意见和一些实例样本38医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训员工表现综合评估-行为规范评估表评估者可以在此处记录下对被评员工表现综合评估 - 行为规范评估表（

28、续）评估者可以在此处记录下被评估者的主要优点或强项以及尚需改善之处，并要列举实例进行说明样本39医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训员工表现综合评估 - 行为规范评估表（续）评估者可以在此处记员工表现综合评估 - 工作绩效评估表样本40医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训员工表现综合评估 - 工作绩效评估表样本40医疗行业业绩指标个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表考核体系的完善 考核工作的组织: 人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立 员工个人指导机制(Coachi

29、ng/Mentoring System)的建立41医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善41医疗行业业绩指第三部分:系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析 42医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训第三部分:系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理关键绩效指标的确定（KPI）草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求

30、根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验KPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作43医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训关键绩效指标的确定（KPI）草拟KPI回顾战略目标方案细化根战略目标关键流程驱动关键绩效指标市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標StrategicObjectives战略特点Strategic Differentiators驱动因素愿

31、景 Vision使命 Mission价值观 Values关键绩效指标標Key PerformanceIndicators44医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训战略目标关键流程驱动关键绩效指标市场识别公司级关键绩效指标的战略阐明过程举例某国际性家电用品公司战略特点Strategic Differentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2驱动因素 愿景 Vision使命 Mission

32、价值观 Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标Key PerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率45医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训战略阐明过程举例某国际性家电用品公司战略特点专注于客户客发绩效衡量之目的指出努力的重点，集中资源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量进步程度Monitor Progress作为与其它企业比较之根基Benchmark Against Others46医疗行业业绩指标设立与绩

33、效管理培训绩效衡量之目的指出努力的重点，集中资源于刀口Focus E指标特征容易了解与使用与实际操作面结合可控制，即可透过行动改善绩效与战略之间具有逻辑相关关系可信的，可靠的可衡量性47医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训指标特征容易了解与使用47医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训目标 GoalProfitabilityNew TechnologiesFinest customer serviceFlawless quality Example of KPI -Hyundai Motor Group绩效指标 Performance MeasuresGross margins, Residual

34、incomeR&D DurationOverall Customer Satisfaction Compare with CompetitorsFrequency of maintenance48医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训目标 GoalExample of KPI -Hyunda目标Financial HealthCustomer RelationshipHigh Quality Employee SatisfactionExample of KPI -Ford Motor Company 绩效指标RI, RONA, EVA, etc.Overall Customer Satisfac

35、tionAcceptable failure rate% of satisfied employees49医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训目标Example of KPI -Ford Motor 目标ProfitabilitySafetyEnvironmental Employee SatisfactionExample of KPI -Volvo Motor Company 绩效指标ROC, RONA, RI, etc.Possibility of accidentAverage oil consumptionPayment to Shareholders 50医疗行业业绩指标设立与绩效管

36、理培训目标Example of KPI -Volvo Motor公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目标投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况战略主要考察方面投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率初步产出绩效指标加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和

37、资管业务主要战略策略样张51医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目公司级关键绩效指标举例样张52医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训公司级关键绩效指标举例样张52医疗行业业绩指标设立与绩效管理产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定53医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训产出指标部门职责公司对各个部门确认后的初步部门指标有效性测试Towers Perrin的流程分析方法确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程对现有的流程进行评估确认审阅后的流程，并提出改进建

38、议进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等任务主要成果流程模型和需要重新设计的目标流程流程审阅后的改进建议岗位分析体系流程定义流程审阅岗位分析理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则流程设计的主要规则战略具体化审阅流程并进行岗位分析，是 Towers Perrin 根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件Towers Perrin 公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础54医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训Towers Perrin的流程

39、分析方法确定流程模型估计/确工作流程与岗位分析（举例） 计划财务部固定资产核算流程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证55医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训工作流程与岗位分析（举例） 计划财务部固定资产核算流程图业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果. 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势。什么是

40、业务流程?56医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流流程概念与职能概念的区别传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能级体制的界限,直达客户从业务流程的角度看问题57医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训流程概念与职能概念的区别传统的管理注重职能层级机制流程概念打业务流程审核业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步改进与完善公司业务流程重组战略重组业务流程审核的方法58医疗行业业绩指标设立与

41、绩效管理培训业务流程审核业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新 业务流程分析 业务流程设计 业务流程实施流程分析动员找出主要存在的业务问题选出要分析的流程明确信息,数据收集的方法明确制定流程图的方法建立未来流程的设想制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标 制定新流程的实施计划为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪业务流程审核方法简介业务流程审核的方法59医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训 业务流程分析 业务流程分析方法简介- 绘制流程图业务流程审核的方法 60医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训业务流程分析方法简介- 绘制流程图业务流程审核的方法 60业务流程分析方法简

42、介 - 标杆比较业务流程审核的方法公司内部比较同业比较世界级比较61医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训业务流程分析方法简介 - 标杆比较业务流程审核的方法公司内可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试62医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训可控

43、制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责绩效指标(案例)Y：满足此特性 N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战略目标的联系可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y

44、 Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为某大型国有企业的绩效考评指标该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的

45、绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整样本63医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训绩效指标(案例)Y：满足此特性 N：不满足此特性制定人指标相互关系测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标A指标B关键绩效指标的有效性测试64医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训指标相互关系测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间相互关系测试工作表样张样张65医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训相互关系测试工作表样张样张65医疗行业业绩指标设立与绩效管理确定绩效评价指标的权重 运用专家评分

46、法确定关键绩效指标权重邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标进行打分最后统计各指标的分数以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重66医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标确定关键绩效指标的权重工作表样张样张67医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训确定关键绩效指标的权重工作表样张样张67医疗行业业绩指标设立目标值的定义目标值是企业对未来绩效的期望,通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工

47、68医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训目标值的定义目标值是企业对未来绩效的期望,通过设置绩效评估短期目标值与长期目标值制定目标值的依据短期目标值是指未来一年的目标值。长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值（续）历史数据全面预算基础行业数据达成目标值的关键Expectation Agreement 在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识69医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训短期目标值与长期目标值短期目标值是指未来一年的目标值。确确定关键绩效指标的目标值工作表样张样张70医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训确定关键绩效指标的目标值工作表样张样张70医疗行业业绩指标设

48、第六部分:系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系KPI指标体系的更新和管理案例分析71医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训第六部分:系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有效地将公司的战略目标分解至业务部门的目标（业务绩效管理）和业务部门负责人的岗位目标韬睿咨询广泛使用的分析工具“评估者”。该工具采用结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是我们绩效目标分解工具的举例说明。咨询工具：绩效管理目标分解工具72医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显

49、区别在于它起源于战略运营驱动因素产品周期, 质量, 支付条件客户驱动因素满意度, 忠诚度, 服务, 等等员工驱动因素满意度, 雇用成本, 等等咨询工具：“价值树”的建立 财务驱动因素 年销售额, 成本, 利润, 销量, 等等73医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训运营驱动因素产品周期, 质量, 支付条件客户驱动因素满意度,举例咨询工具：“价值树”举例说明74医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训举例咨询工具：“价值树”举例说明74医疗行业业绩指标设立与绩价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值关注客户退回的产品数量整体比率服务质量客户退回的产品数量产品自身缺陷率团队职责员工职责个人目标细化指标首

50、要指标个人要求业务战略Keep daily accurate records of product “A” returnsInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportOrganizing /prioritizingProblem solvingC

51、ommunicationCustomer focusTechnical knowledgeSales expertiseCommunication 关注对客户需求的整体反馈和满足 理解客户 需求，不断丰富对所销售产品的知识客户认同运送时间产品及时供货情况客户服务系统运行 减少所 负责产品的退回率”客户满意度75医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值关注客户退回的产部门指标的分解 由上而下公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人76医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训部门指标的分解 由上而下二一部门一部门二部门

52、三团队与个人分层次制定平衡分数卡由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的平衡分数卡公司总经理部门层面公司层面部门 1部门 4部门 5部门 3部门 277医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训分层次制定平衡分数卡由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的关键绩效指标的层级关系财务表现资产管理部利润完成率利润收入率收入增长率投资报酬率基金管理部总经理交易室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费

53、用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上经纪业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占收入的比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率78医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训关键绩效指标的层级关系财务表现资产管理部利润完成率基金管理关键绩效指标的层级关系内部营运

54、总经理外部法律法规遵守执行情况投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部资金运营部基金管理部交易室企业购并部风险投资部电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室人力资源部综合管理部法律监察室党委办公室外部法律法规遵守执行情况内部规章制度遵守执行情况内部规章制度遵守执行情况79医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训关键绩效指标的层级关系内部营运总经理外部法律法规遵守执行情关键绩效指标的层级关系客户市场债券部总经理企业购并部投资银行总部经纪业务总部资产管理部其它参考部门基金管理部互联网开发小组金融产品开发小组外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度

55、外部客户满意度内部客户满意度客户数量增长率外部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度80医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训关键绩效指标的层级关系客户市场债券部总经理企业购并部投资银关键绩效指标的层级关系人力资源总经理员工培训时间员工满意度人力资源部人均培训时间员工满意度人均培训时间员工满意度投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部企业购并部资金运营部风险投资部基金管理部交易室电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室综合管理部法律监察室党委办公室81医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训关键绩效指标的层级关系人力资源

56、总经理员工培训时间人力资源部部门指标的构成 量化与非量化指标量化绩效指标此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面非量化绩效指标非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方案,以此为基础进行员工工作表现评估82医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训部门指标的构成 量化与非量化指标82医疗行业业绩指标设立目标的层叠式分解公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标83医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训目标的层叠式分解83医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训指标分解举例 销售部销售部总经理的目标包括: 目标利润达到1000

57、万销售部由高级销售员, 销售员,助理销售员构成销售员承担的目标利润为300万对销售员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重要指标销售员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下市场分析与预测客户分析销售活动具体的员工工作表现体现在多个方面:员工工作计划项目进展报告84医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训指标分解举例 销售部销售部总经理的目标包括: 目标利润达员工表现综合评估 - 工作绩效评估表部门:销售部岗位:销售员评估指标目标利润300万85医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训员工表现综合评估 - 工作绩效评估表部门:销售部评估指标目标员工表现综合评估 - 工作绩效评估表市场分析与预测

58、客户分析销售活动备注部门:销售部岗位:销售员86医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训员工表现综合评估 - 工作绩效评估表备注部门:销售部86医疗员工表现综合评估 - 工作绩效评估表半年度评估频度部门:销售部岗位:销售员87医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训员工表现综合评估 - 工作绩效评估表评估频度部门:销售部87员工表现综合评估 - 工作绩效评估表75%权重系数部门:销售部岗位:销售员88医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训员工表现综合评估 - 工作绩效评估表权重系数部门:销售部88员工表现综合评估 - 工作绩效评估表统计当期市场收益权重系数部门:销售部岗位:销售员89医疗行业业绩指标设立与绩效

59、管理培训员工表现综合评估 - 工作绩效评估表权重系数部门:销售部89指标分解举例 人力资源部人力资源部总经理的目标包括: 保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力该目标分解落实到“薪酬主管”岗薪酬主管以此岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下:对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议具体的工作形式表现为:员工工作计划项目进展报告客户反馈,等人力资源部总经理将薪酬主管的工作成果进行评议,向公司提出工资体系,制度的改进优化建议90医疗行业业绩

60、指标设立与绩效管理培训指标分解举例 人力资源部人力资源部总经理的目标包括: 保员工表现综合评估 - 工作绩效评估表部门:人力资源部岗位:薪酬主管评估指标保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力91医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训员工表现综合评估 - 工作绩效评估表部门:人力资源部评估指标员工表现综合评估 - 工作绩效评估表对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议备注部门:人力资源部岗位:薪酬主管92医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训员工表现综合