公司年度预算与策略规划操作指南

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司年度预算与策略规划操作指南目 录一、STEP BY STEP 完成年度计划与预算书策略导向实作导向二、年度计划的outline年度计划结构年度计划能带给您这些好处：三、年度计划体制及schedule年度计划编列体制年度计划指引年度计划编制日程表四、外部经经营环境境分析经济状况政府法规产业状况客户竞争者人口科技环境社社会文化化演变自然环境供供货商五、内部环环境分析析认清长处的的意义评估企业的的内部环环境六、机会与与威胁的的对应七、设定年年度重点点目标订定企

2、业目目标的二二个方向向 目标的深一一层含意意企业目标订订定方式式企业年度重重点目标标的选定定八、设定年年度基本本策略策略的意义义基本策略优优势的寻寻找方向向年度基本策策略的功功能环境、资源源、目标标策略间间的关系系九、新年度度组织图图健全组织的的条件规划新年度度组织职能别部门门划分顾客别部门门划分通路别部门门划分规划组织图图无法涵涵盖的功功能责任单位形形成责任会计体体系业绩评价制制度能开发人才才的人事事制度重视卓越组组织的八八大属性性组织的八大大属性XYZ公司司年度计计划案例例十、前期业业绩及策策略十一、场地地位及机机会SWOT分分析产品魅力度度分析十二、行销销目标策略目标策策略量化的目标标质

3、化的的目标设定行销目目标行销目标设设定程序序十三、策定定行销策策略市场竞争者市场竞争地地位十四、行销销方案计计划十五、生产产目标及及策略确定年度生生产目标标策略略订定年年度生产产目标年年度生产产目标设设定的方方向生产产策略生生产策略略的决策策要因生生产策略略规划的的九个方方向十六、研发发策略及及方案商品寿命缩缩短技术为事业业之母研研发策略略与公司司整体策策略关连连研发策策略具体体化的三三个步骤骤十七、设定定设备投投资策略略TIMINNG策略略 市场场扩充策策略差差别化策策略自行行投资协力厂厂商投资资购置租用十八、编制制销售预预算计量因素计计质因素素 编制销售预预算的CCHECCK PPOINN

4、TS十九、编制制生产预预算年度月度度别产量量预算生产机能的的二个层层次年度生产预预算步骤骤生产计划的的三个目目标 生生产计划划决策考考量点存存货政策策存货政政策的目目的影响响库存的的政策要要因 年度产品品别直接接材料成成本预算算年度产品品别直接接人工成成本预算算年度年度度制造费费用预算算间接制造费费用直接制造费费用年度产品品别单位位成本预预算产品别单位位成本预预算间接接制造费费用分摊摊率单位位产品间间接费用用计划单单位产品品直接费费用计划划产品别别单位成成本计划划二十、编制制研究发发展计划划二十一、编编制资本本支出预预算资本支出预预算申请请资本支出审审核收回年数法法会计报酬率率法净现现值法（简

5、简称NPPV法）内部报酬率法（简称IRR法）二十二、编编制年度度管销费费用预算算设定预算政政策销售费用预预算物流流费用预预算一般般管理费费用预算算确定费用权权责单位位管销费用的的整体概概念自控控费用会会计科目目预算算费用会计科目与与预算费费用的项项目设定费用编编列基准准费用基准设设定的方方向单位别月月度别费费用二十三、编编列财务务预算年度损益计计划期间财务计计划个别别财务计计划运转资金计计划销售费用预预算现金流入需求计计划年度度资产负负债表计计划历年年财务指指标分析析STEP BY STEEP 完完成年度度计划与与预算书书坊间一一般涉及及年度预预算及计计划的相相关书籍籍或课程程，往往往以财务务

6、观点导导向，着着重于方方便日后后的控管管，而把把重点放放在目标标分配及及数值计计划，此此种年度度计划，忽忽略了计计划的关关键重点点策略的的制订及及水平展展开，若若计划疏疏忽了这这点，则则计划的的功能将将无法充充分发挥挥，计划划对企业业年度目目标达成成的贡献献，也打打了很大大的折扣扣。因此此，本份份年度度预算与与策略规规划操作作指南的编成成上，特特别注意意到下列列二个特特点：（一一）策略略导向对对年度计计划的公公司策略略形成有有详细的的说明，包包括年度度策略与与中长期期策略的的关连，年年度基本本策略如如何展开开到各功功能部门门而产生生部门策策略，各各部门策策略经由由acttionn pllan实

7、实施，以以达成部部门目标标。（二二）实作作导向透透过700个计划划实作表表格（PPlann Foorm），引引导我们们有系统统的完成成企业的的年度计计划。内内容如下下：年度计划的的outtlinne年度计划结结构企业有的年年营业额额高达百百亿元以以上，也也有一些些规模甚甚小的中中小型企企业，并并且企业业随着业业种不同同，经营营的重点点也就不不同，有有的企业业着重生生产，有有的企业业着重行行销，因因此，企企业的年年度计划划的重点点可能有有别，但但基本上上，其结结构是相相同的。下面是一家家企业的的年度计计划结构构，可以以当成模模板。年度计划能能带给您您这些好好处：整合性年年度计划划订定了了各部门门

8、的目标标，各部部门的目目标都经经过事先先的规划划、确认认，各个个部门的的功能能能紧密配配合衔接接，例如如生产部部门的计计划能满满足销售售部门的的需求，不不会发生生短缺与与过量库库存，人人事部门门能依据据其它部部门的人人力需求求计划，进进行人力力招募的的准备工工作，财财务也可可依据资资金的需需求状况况，进行行资金的的调度或或筹募的的工作。效率性订定计划的过程中，各部门的主管对部门的状况都预先做过分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、售价等，对于一些不确定的重大问题，拟定了代案，资源的取得也预做了准备，因此提升了日后经营管理的效率。下图管理循环中，也是以计划为始点。评价

9、基准准计划可可以做为为一个重重要的绩绩效评估估基准，若若是没有有一个基基准在，将将很难判判断绩效效的优劣劣，或许许我们可可以和去去年的实实绩做一一个比较较，但是是意义上上却是有有差别的的，因为为去年和和今年的的主客观观环境是是不同的的，并且且计划的的目标含含有对今今年的期期待（eexpeectaatioons），而而期待的的达成与与否，正正是今年年企业经经营上资资源投入入的重点点。控制及及对应策策略从另另一方面面来看，若若是销售售无法达达成计划划目标时时（如下下图），如如果有一一份年度度计划，我我们在检检讨时，就就能有一一个基准准，例如如销售额额无法达达成计划划目标的的原因是是新产品品导入市市

10、场慢了了三个月月，那么么到底是是商品开开发部门门开发慢慢了呢，还还是制造造部门生生产进度度延缓，或或是采购购部门采采构的零零件品质质发生问问题而导导致生进进度落后后，产品品导入市市场后，销销售人力力是否照照计划增增加，计计划的销销售价格格是否能能被客户户接受等等，各种种状况能能掌握得得很清楚楚，能便便于我们们提出因因应的对对策。沟通策订订计划的的过程中中，除了了能增进进企业内内各部门门的沟通通，提升升参与式式的经营营外，一一份完整整的年度度计划，往往往也是是企业对对外沟通通有效工工具，当当企业扩扩张营业业资金欠欠缺，期期盼有实实力的第第三者加加入经营营，或欲欲突破技技术的瓶瓶颈，希希望聘请请重

11、要的的技术人人才，经经营计划划，扮演演了重要要的沟通通角色。年度计划体体制及sscheedulle年度计划编编列体制制年度计划的的编定，涵涵盖企业业全盘的的活动，确确定年度度计划前前，须做做多项纵纵向及横横向的沟沟通及调调整的工工作，因因此为了了达成年年度计划划编成的的效果及及效率，须须要有一一个正式式的年度度计划编编成体制制。计划编编列体制制内，主主要包括括下列委委员，以以执行计计划编成成所有的的各项功功能。主任委委员总经理理兼任，负负责年度度计划的的承认及及提报董董事会认认可执行秘秘书长由企画画部门主主管兼任任，负责责整体统统筹及编编列日程程进度控控 制制。财务委委员汇总各各部门的的数值计

12、计划，编编列损益益、资金金需求、资资产负债债等财务务报表。各功能及事业主管编列各功能部门及事业部门的年度计划。 年度计划指引 年度计划指引（annual plan guidance）的主要目的是让各个计划作成单位，在规划单位计划时能有依循的前提及方向。年度计划指引中应提出下面这些内容：1.对计划期间国内、国外的政经情势，景气动向，财经政策，科技环境及业界状况的掌握。2.因应上述经营环境的变动，经营层采取的经营目标、策略要点。3.组织架构的调整。4.期望的目标利益额及目标资本利益率。5.为实现上列目标利益所必要的营业额及销售策略。6.销售成本、销售费用，特别是促销及广告费的预算基准。7.产品的生

13、产预定量及需达成的目标成本。8.各项功能管理的新政策及指示。9.重要设备、机器的添置及环保、公安对策。10.一般管理费的新政策及研发、教育训练的基准。11.公司重要活动如十周年庆、品管认证取得、客户全面满足提升活动等。12.资金计划必要资本筹措计划的大纲。上述这些要要点，部部份的内内容即是是构成年年度计划划的第一一个部份份。一般般而言，年年度计划划指引由由企画部部门拟订订，因为为年度计计划指引引的拟订订人不仅仅要熟悉悉企业的的基本政政策及各各项问题题，并且且了解公公司的长长程计划划，另外外由于公公司年度度计划的的整体责责任由企企划部门门承担，若若指引由由各部门门自行决决定，则则不可能能产生各各

14、部门整整体一致致的计划划。所拟拟订的计计划编制制指引草草案，经经过年度度计划委委员会审审议后，由由或包括括董事长长在内的的高阶层层会议，做做最后裁裁示。 年度度计划编编制日程程表 年年度计划划应于计计划年度度开始前前完成编编制，因因此必须须事前决决定编制制的日程程表（下下表），由由日程表表控制编编制的进进度。日日程表的的编制，最最重要的的地方有有二点：1.需需依年度度计划合合理的程程序。22.能正正确地给给予每个个程序需需花费的的时间。程序和时间因业种不同而会有差别，主要原因是业种不同计划的关键的重点有别，许多企业都是从前一年度的第三季结束后，即开始着手年度计划的编列。外部经营环环境分析析企业

15、经营大大环境的的变化，会会给企业业带来极极大的冲冲击，也也带来机机会与威威胁，大大环境的的变化是是企业个个体没有有能力控控制或左左右的，因因此面对对大环的的变动的的事实，我我们必须须由衷地地确信一一句话：与其其改变环环境，不不如去适适应环境境。经经营绩效效杰出的的企业，都都晓得掌掌握环境境的变动动，顺势势而为的的重要性性，也知知道无论论在经济济景气或或不景气气时，环环境总是是能不断断地产生生新的机机会，例例如19970年年代和119800年代初初期都是是景气衰衰退不振振的时代代，但是是70年年代的爱爱迪达球球鞋、新新力牌的的随身听听、800年代的的丰田汽汽车、AAPPLLE及IIBM个个人计算

16、算机等都都缔造出出令人羡羡慕的业业绩，国国内景气气低迷时时，耐吉吉（NIIKE）球球鞋在NNBA职职篮的转转播及灌灌篮高手手漫画风风行之际际，创造造了青少少年追逐逐NIKKE品牌牌的高潮潮。影响响企业经经营的环环境因素素非常多多，并且且每一个个企业随随着事业业经营的的范围与与型态不不同，各各种环境境因素，带带来的冲冲击层面面也不一一样，因因此外部部环境分分析首先先要明确确地指出出那些环环境因素素，会对对公司的的业绩产产生影响响；并不不断地注注意这些些因素在在未来会会产生那那些变化化，针对对这些变变化所带带来的机机会及威威胁，企企业应如如何提出出应对策策略。接下来来我们将将以例举举的方式式陈述，

17、环环境因素素对企业业可能带带来的机机会与威威胁。 经济济状况 经济状状况的好好坏关系系着消费费者的购购买力，当当物价上上升，实实质所得得相对减减少的状状况下，一一般消费费者购物物时，将将变得十十分谨慎慎，利率率居高不不下的话话，会直直接影响响到购屋屋贷款的的成本，将将带给房房地产空空前的不不景气。 政府法规 美国通过休曼反托拉斯法后，许多知名大企业都饱受这条法规的限制而经常官司缠诉不止，国内公平交易法诞生后，企业的定价、广告、促销等活动都将受到此项法规的限制，其它如国内两岸关系的条例、劳基法的适用对象、健保法的强制投保，对企业的的经营都有重大的影响。 产业状况 整体产业是供给大于需求或是需求大

18、于供给、新厂商加入是困难或容易、产业在国内经营是否仍有利基、产业是以国内为市场或是能扩大国外市场、产业成功的关键因素有无变动、产业提供的产品及服务的差异化大或小等。 客户 掌握客户需求多样化、个性化的变动及各个区隔市场量的规模、成长潜力是客户分析的最大重点。 竞争者 对企业经营环境分析中提出的竞争者，我们的眼光不能太过于短视，只注意目前竞争白热化的品牌竞争者，来自不同行业的威胁，目前已日趋严重，例如OA专务用品业如全录、震旦行、优美，已进入传统的办公家具业，迅速地瓜分掉大多数的办公室桌椅的市场，化学公司、石油公司以及食品公司等以生命科学为研究中心的行业，也渐渐进入医药用品的竞争。 人口 人口多

19、寡构成了潜在市场的大小，因此潜在市场的大小随着出生率、死亡率、年龄分布、地理分布而变化，对企业的短期、长期来说，都具有基本上的意义。例如某一年龄层的人口有下降的趋势，则以此一年龄层为销售对象的企业，要维持成长，一定要改变目前的策略，例如设法增加客户的使用量或是开辟另一年龄层的客源，吉博公司是采取后一种做法。多年来在广告上以“婴儿是我们的事业 我们唯一的事业”为诉求的吉博公司由于婴儿出生率的降低，而改弦易辙，现在吉博公司的广告词是“吉博公司以照顾婴儿的精神来照顾五十岁以上的人”，目前吉博公司正出售寿险给老人。娇生公司对低出生率的策略是促使成年人改用刺激性最小的婴儿保养油、洗发精。由于家庭的小孩数

20、量减少，父母对小孩的教育更加的重视，一些新兴的行业如儿童潜能开发、钢琴教学、亲子陶艺等行业欣欣向荣。影响市场的需求因素固然很多，例如产品的特性、价格的高低、讯息的传播等，人口虽是其中的一项因素，但它决定了市场的潜量是否够大，是否值得企业把资源投入此一市场。 科技环境 科技环境的影响是革命性及全面性的，它代表的是一种“创造性的破坏”IC取代了晶体管，复印机扼杀了复写纸，录像机影响到电视的收看人口，传真机正取代TELEX。杜佛勒在他所著“未来的冲系”中一再指出新技术的创新开发正以加速的推动力在扩展。因此企业的经营者必须密切地注意与公司息息相关的各种技术的变动。 社会文化演变 社会文化的演变，反应出

21、人们的基本信念，价值观，和规范的变动，这些变动，例如“雅痞” “单身贵族” “新新人类”等的族群出现，会影响到企业的市场定位，及调整企业的管理方式。 自然环境 反污染设备的投资如钢铁业必须投资巨额的资金于反污染设备，汽车工业等须用昂贵的排气控制器，废弃物的回收如水银电池、宝特瓶及能源成本的变动等自然环境相关问题，都会逐日加重的影响企业的经营。 供货商 降低原料成本或提高产品品质，是企业获得竞争优势的一项重要策略，因此企业如何运作与供货商间的关系也是影响企业经营的重要课题。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、台北市内的建筑用土地等，赢取这些资源供应者的合作也是影响企业经营的一个重要课题。掌握

22、环境的影响因素，不是在做计划前才开始搜集资料，您必须在每日的经营活动中，敏锐地观察、见微知着。由于环境因素非广泛，Plan Form 1 我们只例举一些重要的项目，您要做更有系统的分析，可从大环境（政治、经济、法律、社会、文化、科技、自然环境、国外环境）、产业环境（产业结构、总需求、总供给、上下游的关连、产业的生命周期）、竞争环境（国内外的竞争状况、竞争家数与实力、竞争者的策略联盟）等三个界面详细分析。实务上您可从二个方向更确实地把握住影响企业的关键环境变动因素。1.分析过去的策略受到那些环境因素的变动而成为无效或那些策略因为某些环境因素仍然有效。2.评估未来拟定的策略要能合于那些环境条件因素

23、才能有效。内部环境分分析认清长处的的意义 内部环环境分析析在于了了解企业业的长处处与弱点点，也就就是相对对于竞争争者的实实力，在在决定那那些是企企业的长长处之前前，有必必要进一一步地说说明企业业长处的的含意。企业的长处是指企业拥有的资产及能力，做某种组合后，能产生力量，赢得竞争，达成企业的目标，若是不能让资源充分发挥或不当的组合，都无法形成企业的长处，唯有妥当的组合才能发挥企业的优势。 评估企业的内部环境 我们可由评估企业的资源，了解企业的实力。企业的资源，可分成二个形态来评估：企业的经营营就是投投资在这这两种资资源上，如如Plaan FFormm 2，以以达成企企业的目目标，企企业的长长处是

24、从从资源滋滋生的，但但是资源源本身不不一定会会产生利利点（sstreengtth），除除非我们们采取一一些正确确的行动动。机会与威胁胁的对应应机会与威胁胁是来自自外在环环境的变变化带给给企业各各项事业业的可能能影响。机机会（ooppoortuunitty）指指环境的的变化带带给企业业各项事事业相对对的竞争争优势（ccomppetiitivve aadvaantaage），例例如汽车车进口关关税的降降低，增增强了进进口车的的价格竞竞争力；六年国国建计划划，使得得水泥、电电线、电电缆内需需市场增增强。评评估企业业机会的的大小，可可用下图图的模式式。机会赢得可可能性的的高低，是是取决于于获得机机会的

25、成成功关键键因素（ssucccesss faactoors），是否正是企业享有的长处（strength）。威胁（threats）是机会的反面，指环境的可能变动带给企业不利的后果，例如台币升值，减低了出口导向厂商的竞争力。评估威胁可用发生的可能性及对企业造成的严重性来评估。我们可把Plan Form 1、Plan Form 2各项结论，汇总于Plan Form 3内，例如汽车进口关税降低，对汽车的进口业而言是一个机会，对国产汽车而言，则是代表一项威胁。机会与威胁的掌握及避免，决定于企业拥有的实力，实力的评估可藉由企业的长处及弱点分析着手。掌握住外在环境带来的机会及威胁，即掌握住企业必须（must

26、）要做什么，掌握住企业的长处及弱点，即掌握住企业能（can）做什么。Plan Form 3的汇总能简洁清晰反映出企业如何利用现有长处及强化现有长处以对应所处的市场地位，这种汇总表也最为一般企业采用。因此Plan Form 3能发挥下例的功能：确认目前企业存在的长处及在新年度中要强化某些长处，以把握外部环境存在的可能机会。对外部环境的威胁能预先订出规避风险的方案及确认企业有那些课题（弱点）在新年度需要谋求解决。做为企业设定新年度目标的一些制约条件。设定年度重重点目标标设订年度重重点目标标是企业业达成经经营的任任务（mmisssionn），实实现企业业愿景（vvisiion）中中的一个个短期目目标

27、，因因此目标标的设立立必须和和企业中中长期目目标紧密密衔接，如如此方能能保证企企业的中中长期目目标，能能够达成成，才能能实现经经营者的的期望。企企业长、短短期目标标设定的的思考方方式，可可参考下下图。 订定企企业目标标的二个个方向 1. 着眼于于既有事事业的领领域，调调整经营营的方式式、结构构，以因因应环境境变动例例如，航航空界起起初是一一种运送送事业，目目前经营营方式转转变成一一种如何何获得顾顾客、如如何满足足顾客要要求的服服务业，DDeltta及新新加坡航航空公司司比其它它公司先先发现这这个现象象，在公公司的经经营结构构上做了了适当的的调整，公公司业绩绩蒸蒸日日上。日日本超级级市场业业界也

28、在在营业型型态上，做做了重大大调整。昭昭和三十十年日本本超级市市场进入入高度成成长期，以以大量进进货、大大量销售售和扩大大店面能能力，当当时只要要满足只要便便宜就好好的消消费心态态，就能能迅速的的发展，但但是随着着生活品品质的提提升，过过去以以量取胜胜的营业业方式，已开开始动摇摇，业者者必须改改变经营营方式，从从事质质的贩贩卖，要要满足客客户好好一点的的，合意意的东西西才买的心态态。银行行业界则则从传统统金融中中介者的的身分，转转为提供供个人理理财咨询询服务。大量生产的方式，调整为小量多品种的生产方式以满足分层的市场，机械式为主的商品、工具或生产器材转变为电子式的商品、工具或生产器材。上面这些

29、转变，我们称为结构性改变，事业的领域虽然不变，但经营的方式、满足客户的手段却需做重大的转变。2. 变更企业的方向企业跨入不同事业领域或变更既有的方向。大多数企业在各年度的目标设定时，都可能同时存有这两种不同方向的目标，差别的只是资源投入不同方向的大小。前面我们也已提过，企业完成的许多事情都不是一年的时间能够完成的，就如柏林围墙的崩塌过程是经过若干年的奋斗，因此企业的年度目标，包含有达成企业中长期目标的阶段性目标，包含着企业短期环境因应的目标，也包含着前一年度尚未解决的一些课题。 目标的深一层含意 我们该如何把握住目标的含意？目标和目的有什么差别呢？本公司出版中阶主管New Management

30、 Way管理训练指引中有一些说明，能供您参考：目标它指出方向及到达点，例如提升个人销售力，每月销售目标五十万元，因此目标除了指出方向外，并能够衡量评估，通常设定目标是我们会问：做什么？做多少？做到什么程度？目的是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象，例如提高企业印象、发挥团队精神等，因此目的较不易衡量。目的和目标有什么关系呢？目标设立之际总是会和达成目的的精神价值相关。例如设定今年八月份前取得ISO9000的认证资格这是一项目标，它的目的是为了要全面提升工厂的品质，认证的取得只是为了达成提升品质目的的一种做法，若是我们只顾及目标而忽视了目的，那么也许会为了达成认证的目标而只做一些

31、形式上、表面上的品质文书作业，因此目的是位于目标的上一阶层，您在设定目标时，一定先要认清您的目的是什么。目标是有层次地堆积而成的，例如企业先有希望取得的市场，希望拥有的产品及服务，希望培养的独特能力等，然后才能订出如销售成长目标，获利目标，投资报酬率目标，总资产报酬率等量化的目标。所以目标至少要能告诉我们三件事：1. 目标是达成目的的一个阶段性指标。2. 目标要明确，最好数量化。3. 目标须再层级化、细分化。 企业目标订定方式 企业的年度目标该如何订定呢？基本上每一个企业在新的年度评估了企业所处的环境、自己拥有的资源及特有能力后，对新的年度会期望企业能改变成什么样子，这个期望的样子可说就是企业

32、概括性的目标。目标不能只停留在概括性、抽象的阶段，它必须明确化、数量化，必须订出目标值。一般企业目标订定的方式有：获利率（税前获利率8）。效率（成本下降5、应收帐款完成全省计算机联线作业、库存周转率不超过三天）市场（市场占有率25，新开拓50家经销商）客户满足度（客户满足度自75提升至85）员工的满足度（薪资水准比同业高15，收入的12.5做为员工训练）提供客户最好的服务（导入新服务制度）营业收入（成长率经济成长率的3倍，个人生产值成长率10以上）营业收入组合（传统专业70，新事业30）社会责任（编列环保预算）强化及发展独特的能力（如成本降低能力、短缩产品开发期间的能力）产品领先竞争者（研发费

33、用，占收入的57.5）员工生产力（每人年毛利自150万提升至180万）新事业（每年增辟一项新事业）建立企业独特的文化生存（人员成长、费用比去年下降15）海外事业发展（设立国外分司、国外生产据点）事业概念的改变（食品加工事业健康长寿产业） 企业年度重点目标的选定 重点目标是从企业整体的观点发展出来的，相信每一位有经验的主管都清楚，每一个企业的功能部门（生产、销售、财务、研发、人事）都有不同的绩效标准与价值观，因而每一个部门观点都会特别强调不同的目标及衡量绩效的尺度，例如：生产部门强调降低成本，产能充分发挥，控制生产进度，低库存及品质稳定。销售部门满足客户的不同需求，市场占有率，顾客关系、品牌印象

34、。研发部门创新、设计完美及生产技术可行性。财务部门利润、投资报酬率和现金流动。人事部门员工满足度、员工前程规划、员工福利及组织稳定。当然上述的部门观点都是需要的，每一个观点对企业都有好处，但是想要同时满足所有的目标是不太可能的，因此年度重点目标的订定，必须从企业整体的观点做选择，相对的重要性必须决定，优先级也要决定，同时当企业的环境有了改变时如Plan Form 1，环境分析（经济状况、政府法规、竞争者、人口、科技环境、社会演变、供货商、自然环境），企业的年度重点目标也必须跟着改变，所以我们必须不断评估企业内外情况，强调的重点目标及优先级也不能始终不变，否则企业就会丧失其适应和创新的能力。另外

35、，年度重点目标之所以称为重点目标，是因为我们相信，只要企业的年度重点目标能够达成，企业的整体目标必定也能达成。设定年度基基本策略略策略的意义义基本策略优优势的寻寻找方向向您思考基本本策略优优势时，可可从三个个方向着着手：从企业业竞争优优势上着着手。从经营营策略的的选择上上着手。从对应产品生命周期着手。一、从企业竞争优势上着手环境分析着手，指出企业面临的机会及威胁；如何透过企业长处及弱点的分析掌握机会，克服威胁，以达成企业的目标，是策略策定的主要思考方向。Procter & Gamble有超强的市场行销能力，Maytag公司以产品设计及生产为竞争优势，美国电话电报公司提供最好的服务及人才，让客户

36、得到最大的满足，超强的公司也不可能在每一个企业功能上或每一个事业部都独占鳌头，例如一个财务体质极强的大型公司，它在应对市场区隔变化迅速的对应上，将不如小型企业弹性迅速，一个制造零件的优良厂商，想要进一步制造成品，销售成品，它所享有的优势及面临的威胁，将与原先的事业全然不同。企业在策略上的优势及弱点，可以从财务、市场、制造、员工、资源等关键因素（factors）着手分析。财务上资金的取得、成本、利息负担是否优于竞争者。成本计算、预算计划、利润计划、稽核程序是否优于竞争者，并能迅速提供有效的决策情报。行销上市场占有率有效的市场研究部门产品组合服务品质新产品开发的lead time专利包装价格策略销

37、售力（销售人员、通路、广造、促销）售后服务品牌印象制造上成本是否低于竞争者产能是否能对应市场需求是否拥有有效率的设备是否有效取得材料卫星厂商的能力及关系工厂设置地点是否具有地利工厂管理制度是否优于竞争者是否有效的垂直整合人员员工素质经营者的能力top managers和谐度劳资合谐度作业人员的生产力与薪资水准是否有好的人事制度、绩效评价、升迁、训练及能力开发、薪资、红利企业资源企业的信誉有效的组织机构及工作气氛企业规模 新加入竞争的难易度策略规划与管理能力对法规、政府的影响力信息处理与管理的能力研究发展的实力幕僚作业的能力商品开发的技术力经营者能充分了解本身目前及未来可能的优势及弱点，如下图的

38、思考方式，必能策定出妥善有效可行的策略，赢取机会、克服威胁，达成企业的目标。我们从市场场上、财财务上、制制造上、员员工，拥拥有的资资源上，找找出面对对环境变变动的策策略优势势及如何何将这些些优势有有效的组组合，即即可建构构出企业业的核心心专长（tthe corre ccomppeteencee off thhe ccorpporaatioon），而而订出清清晰的年年度基本本策略。二、从经营策略的选择上着手企业在事业发展的过程中，为了达成企业各阶段的目标，可能会选择一些如下面所列的基本策略，做为达成经营目标的手段。将生产与销售分开或统合合并一些事业或裁撤一些事业寻求技术的合作本业维持，投入新事业

39、本业专业化经营开拓国外市场国外设立公司或生产据点并购海外公司三、从对应产品生命周期（product life cycle）着手企业只有单单一事业业时，产产品生命命周期的的策略对对应，往往往成为为企业优优先考虑虑的基本本策略，各各期间的的策略对对应如下下表所示示。年度基本策策略的功功能 年年度基本本策略即即是指导导企业在在行销上上，生产产上、组组织规划划上、研研究发展展行政管管理上的的优先级级及资源源分配，透透过年度度计划的的各项功功能计划划，如行行销计划划、生产产计划、组组织计划划等的执执行以达达成企业业的年度度目标。 评估您的策略 一个绝好的策略必定具有充分的创意，创意要能实现才能发挥效用，

40、同样地策略要能实现才能产生效果。如何确保您的策略能达成目标呢？您可根据下面几点评估您的策略。1. 可行性可行性代表您提出的策略是可以执行的，是有能力执行的，也就是您的策略要能因应环境的变动，您的企业拥有的资源能够履行、完成您策略中所要求的执行活动。因此，您要评估您策略中的每项活动是否不会和环境因素背道而驰，您的资源是否能满足策略活动所要求的质与量。2. 选择性能提出多种策略方案的选择，能让您的决定更周延。3. 创意性好的策略一定能符合分析创意。4. 带来改变策略要能带给现状改变，若是做与不做都是循着目前的现状趋势发展，那么这个策略的效果显然不彰。5. 可控制因素与不可控制因素您的策略含有那些较

41、可控制的因素？那些较不可控制的因素？如果一些关键要素中不可控制因素的成份过高，这个策略达成目标的风险就高。6. 短期效益或长期效益策略是多种选择，您要评估各个方案的长、短效益，是否短期有效，但长期带来重大的困扰。 环境、资源、目标策略间的关系 环境、资源、目标、策略这四个因素是交互影响的，环境、资源影响着目标的设定及策略方案的选择。好的策略构想，让您有提高目标、增加资源投入的雄心，因此逻辑上先设定目标，再研拟达成目标的策略，但绝大多数较有策略规划制度的企业，在年度目标及策略的决上，都是同时考虑环境、资源、目标、策略四项因素而决定的。规划新年度度组织图图STEP 1健健全组织织的条件件 组织要要

42、有配合合策略目目标实现现的执行行力 什什么是健健全的组组织？健健全组织织能反映映及配合合企业的的策略思思考，同同时能发发挥彻底底的执行行能力。什么是是组织能能反映及及配合企企业的策策略思考考？如果果国内一一向垄断断的电信信事业开开放民营营化后，仍仍维持功功能式的的多层级级官僚体体系的组组织，那那么这个个组织势势必无法法及时及及有效地地对应电电信事业业开放后后的市场场剧烈变变化及满满足客户户多样、弹弹性的需需求。什什么是彻彻底的执执行能力力？从经经营者，中中层管理理人员，到到一般作作业员工工，往往往听到他他们抱怨怨组织带带给他们们的困扰扰及造成成的问题题。例如如决策的的速度过过慢，最最适合处处理

43、问题题的人没没有决定定权，有有决定权权的人不不了解问问题的状状况，部部门与部部门间本本位主义义的作风风无法摒摒除，上上级单位位推诿责责任，指指示模糊糊，不敢敢担当。有有这些问问题点存存在的组组织，是是无法彻彻底发挥挥组织的的执行力力。如上上所述，思考组织时，要思考二个层面的问题，一是组织要配合企业的策略，另一个是组织的执行力。唯有这些问题获得了解决或改善，企业才能获得成长；也唯有企业成长，才能吸引优秀的人才；有了优秀的人才，企业方有培育人才的对象，进而才能带给企业成长的动力。STEP 2规规划新年年度组织织佛洛里达州州波卡拉拉顿市（BBocaa Raatonn, FFlorridaa）的某某地

44、，有有一座由由仓库改改修成的的简陋平平房，谁谁都不会会多看它它一眼，但但这却是是IBMM的一个个产品开开发工作作室。119800年IBBM的一一伙年轻轻工程师师，搬进进此处工工作；结结果一项项革命性性的个人人计算机机设计在在此悄悄悄地开发发完成，震震惊了整整个个人人计算机机（PCC）业界界。这是是IBMM的一个个项目部部队，完完成独立立作业，不不受IBBM公司司现有的的制式化化政策及及规章约约束。这这个IBBM的项项目小组组，不同同于一般般企业的的产品开开发部门门，由于于产品开开发的工工作要承承担风险险、投入入大量的的预算，进进行上格格外谨慎慎，往往往每一步步的行动动都要向向上层报报告，取取得

45、认可可，费时时费力；而IBBM的这这个项目目小组却却一切能能自由，项项目小组组的主持持人飞利利浦艾思曲曲琦说：我们们这个小小组，有有如一个个全新的的公司，我我们可以以自己创创造一切切。如如同小组组中的一一位设计计专家说说：当当我选择择设计使使用的零零件时，只只考虑适适合与不不适合，完完全不需需在意是是否合于于IBMM的现有有系统。我们举举出这个个案例不不是要强强调项目目小组的的有效性性，而是是说明规规划组织织时要能能配合策策略，策策略要能能配合市市场环境境。19980年年代，IIBM完完全以中中大型系系统计算算机见长长，大系系统开发发的时限限要求、零零件品质质标准、设设计概念念等异于于满足个个

46、人计算算机需求求的PCC，因此此，在策策略上必必须摆脱脱现有的的开发模模式，组组织规划划配合着着策略需需求而采采行独立立作业的的项目小小组，以以求能迅迅速满足足PC市市场需求求变动迅迅速的环环境条件件。愈是是对组织织深入探探讨，愈愈能发现现设计完完美组织织的困难难，甚至至可说一一个完美美的组织织根本不不可能长长期存在在，因为为和组织织最有关关系的二二个要素素 事业业所处的的经营环环境及组组织中的的人 都在在变动，同同时企业业从创立立到成长长也会经经历不同同的发展展阶段，因因此规划划组织时时，很难难经由模模仿其它它的企业业而产生生一个有有效的组组织。那那么我们们要如何何规划企企业新的的年度组组织

47、呢？首先我我们可先先了解不不同形态态的组织织可能会会有那些些优缺点点： 职能能别部门门划分产品别部门门划分顾客别部门门划分通路别部门门划分知道了不同同形态组组织的优优缺点及及原则后后，我们们可经由由三个步步骤规划划新年度度的组织织。STTEP 1. 明确地地了解企企业的目目标、策策略、经经营环境境及企业业内的人人力资源源状况。评估组织是否健全的第一个要件是组织是否能配合企业的策略执行，以达成企业的目标。因此，您必须清晰地了解企业的目标、策略、经营环境及企业人力资源的素质。STEP 2. 找出对应市场环境或满足客户需求的分工项目Step 2您要决定的是要用什么项目把您的组织做第一阶段划分。例如以

48、全球为市场的企业，由于区域特性不一样，往往先将组织划分为亚太地区、欧洲地区、北美地区及南美地区等。第一阶段划分的项目有很多，例如产品别、客户别、通路别、地区别、市场区隔别、事业别、功能别、加工阶段别等。选择这些项目的考量原因有二个，一个是最能接近市场、满足客户的需求，另一个是经营起来效率最高。到底是满足客户需求重要呢？还是效率高重要呢？以长期的观点来看，毫无疑问满足客户需求是最重要的；但短期而言，何者为重，恐怕要从各个企业的状况来判断，但大多数的情况，我们都建议在Step 2的步骤中，要以是否最能满足客户做为划分第一阶段分工项目的考虑基准。STEP 3. 决定给予那些功能，让它能有效率的满足客

49、户需求企业提供满足客户需求的产品或服务，一定要结合一些功能。例如适当原料的取得要透过采购的功能、产品的生产要透过开发设计及制造的功能、人力的来源及训练要透过人力资源开发的功能、资金的取得要透过财务调度的功能。Step 2的步骤，您已决定要以产品别划分组织或以地区别划分组织，接下来您要决定的是给予它们那些功能部门。例如以地区别划分的组织，是否每个地区别都给它产、销、人、发、财等功能部门的配属或生产功能独立出来由一个专门部门负责，将生产的产品供应给不同的地区。当然在Step 2的步骤划分的组织下，给予产、销、人、发、财等所有的功能，它必然最能有效果的满足客户的需求，可是它是否最有效率而能不让费企业

50、的资源呢？是否能享有经济规模的效益呢？是否有足够的符合条件的人力资源呢？这些都是step 3这个步骤中该检讨的问题。上述的三个步骤是规划企业组织的进行方法，事业的分工与分工后的有效合作仍然是规划组织不变的原则，希望您也能经由这三个步骤规划出您的组织。STEP 3规规划组织织图无法法涵盖的的功能组织图上表表明的事事项组织织图代表表着企业业经营的的架构，但但组织图图上充其其量仅能能表明下下列事项项：1. 每一一管理人人的职称称。2. 何人人对何人人负责。3. 何人主管那一部门。4. 设有甚么部门。5. 组织的指挥体系。6. 让组织中人人可知本身的职位，及在组织中的地位。这些事项是无法保证组织能彻底

51、发挥组织的执行力，因为组织是靠组织中的“人”才能发挥执行力。人可以成事，人也可以败事，如何让组织中的人能积极参与、积极行动呢？您除了规划组织图外，另外您还要同时规划下列五项工作：1.责任单位形成。2.责任会计体系。3.业绩评价制度。4.能开发人才的人事制度。5.重视组织的八大属性。 责任单位形成 一般而言，直线的营业单位及制造单位较容易成为一个明确的责任单位，而其它的功能部门扮演支持的角色较难形成一个明确的责任单位，但目前的组织部门间更需要相互的配合支持。因此，您尽可能地规划出如利润中心、费用中心、成本中心、各种项目team等具体的责任单位，以促成共同合作、承担责任。 责任会计体系 责任单位确

52、立后，接下来需建立一个责任会计体系掌握各责任单位的绩效。 业绩评价制度 评价业绩是非常重要的，假如每个人、每个部门、每个责任单位都有各自的评价制度，那么，每个人都将全力以赴，自然就提高了工作效率，同时能激发每个人想学习得更多、做得更好。 能开发人才的人事制度 人才是企业的命脉，人才的开发是企业的一项长期投资，因此必须建立能配合人才开发的人事制度，如轮调、资格制度、企业内培训制度。STEP 4重重视卓越越组织的的八大属属性组织的八大大属性 彼得司司及华特特曼在他他们合着着的追追求卓越越中，提提出了他他们认为为“卓越的的组织”所应具具备的八八大属性性。这八八大属性性可说是是组织显显现出的的一种文文

53、化，您您在规划划组织时时也可以以选择一一些您认认为该重重视的地地方，在在企业内内强调这这些想法法及做法法，以形形成组织织的文化化，而强强化组织织的执行行力。组组织的八八大属性性：具有行行动的倾倾向接近客客户鼓励创创新、自自动重视每每位员工工的生产产力以积极极参与与与企业价价值主导导员工坚守自自己的优优势精简与与稳定开放自自由但对对目标与与承诺执执着 XYYZ公司司年度计计划案例例Step11 检讨讨前期业业绩及策策略行销目标及及策略（mmarkketiing plaan）是是年度计计划中，最最重要的的一环，因因为企业业的策略略思考源源自顾客客及市场场的变化化，如下下图。企业的各项项源源的的投入

54、也也源自行行销目标标，例如如生产部部门即是是依据行行销部门门提出的的销售计计划，规规划生产产计划；研究发发展部门门也依据据客户的的需求，设设计出能能满足市市场需求求的商品品，完成成了销售售计划，我我们才能能预先计计划出年年度的收收入，成成本、费费用及利利润计划划。 行销销计划内内容及程程序 行行销目标标及策略略涵盖了了那些内内容呢？企业的的经营是是持续的的，因此此检讨去去年度的的业绩及及策略，以以确实掌掌握住前前一年度度存在的的课题及及期望改改善的事事项是订订定目标标及策略略的第一一步。同同时在制制订行销销目标及及策略前前，要充充分及清清晰地了了解toop mmanaagerrs从企企业总体体

55、的观点点订出的的年度目目标及基基本策略略。接下下来我们们可循市市场导向向及竞竞竞争导向向的思考考方式，评评估企业业是处在在什么市市场、市市场总需需求有多多大、是是成长或或是衰退退、目前前及新年年度各项项商品的的市场性性（maarkeetabbiliity）、竞竞争者可可能对我我们带来来什么样样的影响响、企业业的市场场地位如如何？等，订订出新年年度企业业期望的的各项市市场目标标，有了了目标以以后，如如何汇集集大家的的智慧，研研拟出各各种策略略的替代代方案及及Acttionn Pllan。为了方便我们对行销目标、策略及方案作成的说明，我们把它的作成分为五个步骤：STEP 1前一年度销售业绩及策略检

56、讨STEP 2状况分析确认市场地位及市场机会STEP 3设订行销目标STEP 4策略行销策略STEP 5行销方案计划在计划的实务过程时，当然不可能一成不变地循序进行，例如行销目标设订后，若各种行销策略的替代案，都无法确保目标的达成，则誓必修正行销目标，或者是有卓越的策略但是却缺乏执行策略必须具备的资源，同样地，也必须修正策略，也唯有有经过这种参与、检讨的计划思考程序，才能发挥计划的功能，提高经营的效率，而逐步将企业带往我们期望的远景。STEP 1前一年度销售业绩及策略检讨结果是是良师，也也是现成成的指导导者。企企业实绩绩代表者者企业用用目前的的方法，投投入资源源所产生生的结果果，因此此，对前前

57、期未达达成目标标的项目目，应评评估及反反省，找找出问题题的真正正原因。找出引发问题的真正原因，最有效的方法为不断地问为什么，真正原因找出后，对策也就能自然出现了。不同行业检讨业绩的方式或许不同，但是重点是一致的，都是为了要找出影响业绩的真正原因，找出问题点，可参考Plan Form 7-1、Plan Form 7-2，从业绩达成状况及策略执行状况，检讨出前期的问题点，例出重大的问点后，我们必须找出造成问题点的真正的原因，做为新年度的改善策略。下面是一个销售医疗仪器Y公司对业绩不良的C产品，所做的原因分析及对策。前期的业绩检讨，能让我们从整体业绩、市场占有率、区域状况、产品状况、目标市场、产品贡

58、献度、行销组织、人力、行销组合等项目，发现现存的问题点及真正的原因，以反应在新年度的策略上，同时前期的业绩检讨也是针对行销的活动做状况分析（situation analysis）的工作，以了解企业各项事业、产品所处的市场地位。Step22 确定定市场地地位及机机会STEP 2 确确认市场场地位及及市场机机会从经营者ssummmaryy中，我我们能得得到政治治、经济济、社会会、技术术等环境境变动，对对新年度度的营运运，可能能带来的的机会与与威胁，前前期业绩绩状况的的revvieww，我们们能掌握握住企业业目前的的经营实实力及问问题点，同同时评估估行销部部门平时时所做的的市场分分析情报报，如总总需

59、求成成长状况况、产品品区隔状状况、消消费者对对品牌的的偏好状状况、竞竞争者的的策略及及实力，目目的即是是要确认认企业的的市场地地位（mmarkket possitiion）。市场地位的涵意为企业本身及各事业、各产品目前在产业的实力及影响力，同时描绘出它对市场机会及威胁对应上的优势及劣势。明确把握住企业所处的市场地位；我们才能订出，未来企业的各个事事该往那个方向发展及思索达成目标的策略。汇总市场地位的表示方法很多，但没有一个方法能把一个庞大企业的市场地位，一目了然的呈现在眼前，此处我们用二种方法描绘企业的市场地位。 A-1 SWOT分析 SWOT分别代表企业的长处（strength），弱点（we

60、akness），机会（opportunity）及威胁（threats）。SWOT分析的方式如Plan Form 1、2、3，只是此处我们以行销为中心，评估目前销售的产品在现今环境的市场上所处的地位，分析方式您可参考后面所述XYZ公司年度计划案例 SWOT分析。 A-2 产品魅力度分析 产品魅力度分析是一种产品投资组合（product portfolio）分析，它是以市场整体成长率及自己产品的成长率二项要素，让您判断公司的各个产品在市场上处在什么样的位置、整体结构是否健全、是如何分布，并让您明白该采取什么样的因应对策。我们将市场年成长率做为纵轴，将相对市场占有率做为横轴如Plan Form 9，