战略采购管理流程KWG-PD-ZJ-03

1、战略采购管理流程编号：KWG-PD-ZJ-03版号：A/0页码：第23页 共23页战略采购管管理流程程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程图流程概况流程目的明确战略采采购的操操作程序序及方法法，确保保符合公公司规定定及提高高采购效效率，降降低采购购成本。流程范围选择战略采采购方式式实施的的材料、设设备、工工程服务务的采购购。定义战略供方及及战略采采购：指指公司出出于提高高质量、降降低成本本、增加加效率等等目的，与与若干家家供方签签署协议议，约定定向我方方提供产产品及服服务范围围，在一一定时期期内直接接向其进进行采购购。定点战略采采购：签签定战略略采购协协

2、议的采采购过程程。流程主导部部门集团：运营营管理部部（主导导）、招标委员员会、风风险控制制部、财财务资金金部、产产品研发发部、战战略及品品牌经营营部城市公司：造价采采购部、设计部、工程部、客户服务部、营销策划部部门流程中职责责集团总裁审批战略采采购定标标结果审批战略采采购协议议集团招标委委员会审批战略采采购招标标发展计计划审批战略采采购评价价标准审批战略采采购招标标总体计划划推荐战略采采购供方方信息对参与设备备/材料料供方信信息资格格审查，并并划分考考察供方方名单参与战略采采购供方方考察审批战略采采购技术术入围单单位会签战略采采购技术术标书参与战略采采购投标标答疑参与战略采采购开标标、评标标确

3、定战略采采购技术术入围单单位，进行经济济标评议议并初定定定定标结结果，经经过经济济谈判后后确定中中标单位位。集团分管副副总裁审核战略采采购招标标发展计计划审核战略采采购评价价标准审核战略采采购招标标总体计划划参加战略采采购供方方考察审核战略采采购招标标文件审核战略采采购协议议审批战略采采购效果果评价集团风险控控制部审核战略采采购协议议集团财务资资金部审核战略采采购协议议集团产品研研发部参与战略采采购评价价标准参与编写战战略采购购标书集团战略及及品牌营营销部参与战略采采购评价价标准参与编写战战略采购购标书集团运营管管理部编制战略采采购招标标发展计计划编制战略采采购招标标总体计划划制定战略采采购评

4、价价标准发布战略采采购招标标信息收集供方信信息组织战略采采购供方方考察组织推荐入入围单位位编写战略采采购招标标文件发放战略采采购招标标文件组织战略采采购投标标答疑组织战略采采购开标标评标工工作发送中标单单位通知知书，并并调整采采购方式式分判作作业指引引拟定战略采采购协议议签定战略采采购协议议并内部部通告战战略采购购产品组织战略采采购效果果评价更新维护战战略合作作伙伴并并公布城市公司工工程部参加战略采采购效果果评价城市公司造造价采购购部参加战略采采购效果果评价城市公司设设计部参加战略采采购效果果评价城市公司客客户服务务部参加战略采采购效果果评价城市公司营营销策划划部参加战略采采购效果果评价工作程

5、序战略采购招招标计划划制定集团运营管管理部于于集团年年度经营营计划编编制期间间，根据据公司战战略规划划和下一一年度业业务重点点，根据据采购购方式分分判作业业指引编编制战战略采购购招标发发展计划划，对对战略采采购作出出界定。经集团分分管副总总裁审核核，由集集团招标标委员会会审批后编制战战略采购购招标总总体计划划，作为年年度部门门工作计计划的部部分内容容提交集集团分管管副总裁裁审核，由由集团招标标委员会会审批。集团运运营管理理部根据据战略略采购招招标总体体计划细化形成战略采购招标单项计划，呈集团分管副总裁审核，集团招标委员会审批后执行。集团招标委委员会成成员由集集团总裁裁指定，签签发招招标小组组成

6、员名名单。一般由集团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。各计划内容容：名称战略采购招招标计划划包括内容下一年度战战略采购购的发展展范围下一年度战战略采购购的适用用范围名称战略采购招招标计划划包括内容战略采购招招标时间间战略合作协协议签定定时间名称战略采购招招标单项项计划包括内容收集供方资资格计划划完成时时间供方资格审审查计划划完成时时间编制招标文文件计划划完成时时间标前审核计计划完成成时间发放标书计计划完成成时间投标答疑计计划完成成时间评标及定标标计划完完成时间间发送中标通通知书计计划完成成时间拟定战略采采购协议议计划完完成时间间签订战略采采购协议议计划完完成时间间制定战略

7、采采购评价价标准战略采购购招标单单项计划划审批批的同时时，集团运运营管理理部组织织集团产产品研发发部、战战略及品品牌营销销部编制制战略略采购评评价标准准。集团分管副副总裁审审核战略采采购评价价标准后，与战略略采购招招标单项项计划交交集团招标标委员会会审批后后执行。供方信息收收集发布招标信信息：根根据战战略采购购招标总总体计划划，细细化各项项目招标标进程形形成战战略采购购招标单单项计划划，资资格审查查截止日日期155天前，集团运营管理部安排在政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。投标意向单单位资料料的收集集：集

8、团团运营管管理部通通过招标标公告、供方信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：集团内部供供方信息息库； 网上搜寻；内部公告；集团相关部部门、招标委委员会等等相关部部门及人人员推荐荐；供方自行推推荐；同行推荐。集团运营管管理部应应要求供供方提供供以下资资料的原原件及复复印件：公司简介；营业执照；资质证书；与招标业务务相关的的业绩资资料；税务登记证证；企业代码证证；代理证明文文件（可可选）。由集团运营营管理部部要求供供方填写写和提交交供方方资格审审查表。资格审查供方资格审审查：由由集团招标标委员会会对供方进行行资格审审查。资格审查分分为资格

9、格预审和和资格后后审。资资格预审审指在开开标前对对潜在投投标单位位进行的的资格审审查；资资格后审审指开标标后对投投标单位位进行的的资格审审查。进进行资格格预审的的，一般般不再进进行资格格后审。对对供方的资资质审查查必须包包括但不不限于以以下内容容：单位近3年年来的营营业额、注注册资金金；财务资信状状况、营营业执照照及法人人代码证证；营业执照、税税务登记记证明；单位生产技技术能力力及设备备状况说说明；行业主管部部门颁发发的生产产许可证证、产品品鉴定证证书和有有关检测测报告；同类项目应应用业绩绩，必要要时对其其应用项项目进行行实地考考察和对对其合作作单位进进行评价价调查。资格审查后后，由集集团招标

10、标委员会会确定审审查意见见及是否否需要进进行考察察。供方考察对于集团供供方信息息库中在在合格供供方名录录下，及及近两年年已考察察通过的的供方（包包括一年年内已考考察通过过但未合合作过的的供方），不不需要进进行考察察。集团运营管管理部在在组织考考察前制制订供供方考察察评价表表，集集团招标标委员会会确定供供方考察察评价表表的考考察项目目、权重重、评分分标准和和考察人人员名单单。考察小组对对供方进进行资质质条件、业业绩、信信誉、技技术、资资金及工工程实例例考察，并并填写供供方考察察评价表表汇总总到考察察小组负负责人（一一般由集集团分管管副总裁裁担任），由由小组负负责人做做出综合合评估。填填写投投标单

11、位位资格审审批表提提交集团团招标委委员会审审批。其其中投投标单位位资格审审批表应应明确供供方类别别：合格供方：已经合合作过，且且经评审审合格的的供方。试用供方：已经考考察评审审通过，取取得投标标资格的的供方。待用供方：未合作作、未考考察的供供方。不合格供方方：考察察不合格格及合作作后经评评价为不不合格的的供方。集团运营管管理部对对推荐入入围单位位评估，确确定不少少于三家家的入围围单位名名单及相相关资料料提交集集团分管管副总裁裁审核，由由集团招招标委员员会审批批确定发发标单位位。因业务紧急急，在发发标前无无法提前前考察的的供方，由由集团分管管副总裁裁同意后后可先行行发标，在在定标前前，视回回标情

12、况况决定是是否组织织考察。招标文件编编制和审审核集团运营管管理部在在具备招招标条件件的情况况下，启启动招标标文件编编制工作作。集团团产品研研发部与与战略及及品牌营营销部参参与编制制招标文文件。集团运营管管理部负负责编制制招标标文件。招招标文件件应包包括但不不局限于于以下内内容：技术标书：招标项目名名称、项项目地点点、项目目概况；投标项目的的条件和和要求；技术响应的的表格；投标项目清清单（如如材料设设备类需需包含甲甲供设备备/材料料清单、甲甲控设备备/材料料清单、甲甲控设备备/材料料品牌范范围名单单、设备备/材料料封样、检检验及验验收要求求等）商务标书：是要求投标标方按照照对投标标单价、付付款、

13、工工（货）期、担担保函、结结算原则则等的回回复要求求，为固固定格式式，要求求投标方方单独密密封；计价方式：总价包包干、单单价包干干、包干干总价加加固定单单价、其其他方式式等；报价要求说说明：总总体报价价要求及及说明、甲甲方认质质认价和和甲供设设备/材材料取费费办法（包包括损耗耗率的报报价要求求）、投投标报价价中包括括的各项项费用的的说明（包包括利润润、税收收、有偿偿服务费费、配合合费、材材料涨价价风险、不不可预见见费等）、汇汇总方式式；付款方式；履约担保；投标资料要要求：法法人证明明书及法法人委托托书原件件、营业业执照及及资质证证书、主主要工程程业绩（同同类型）、投投标报价价书、报报价清单单、

14、报价价特别说说明、单单价分析析表、其其他资料料；技术术投标书书，包括括管理组组织架构构、质量量保证措措施、人人员设备备配置、货货期安排排、其他他；资料密封要要求；评标办法；招标时间安安排：包包括发标标、答疑疑、回标标截止时时间；投标注意事事项；投标附件：投标报报价书报报价格式式和清单单；战略略采购框框架协议议。招标文件编编制完成成后，集集团运营营管理部部负责填填写招招标文件件审批表表，由由集团分分管副总总裁审核核，送集集团招标标委员会会会签。在报批过程程中涉及及到对招招标文件件有修修改的意意见时，由由集团运运营管理理部修改改，修改改后经集集团分管管副总裁裁审核、集集团招标标委员会会会签的的招标

15、标文件为为正式发发标文件件。发标与答疑疑集团运营管管理部负负责对入入围单位位进行发发标，并并组织集集团招标标委员会会进行战战略采购购招标答答疑或参参加战略略采购招招标答疑疑会：需要时，集集团运营营管理部部负责办理理投标保保证金收收取手续续，由财务资资金部负负责收取取。发标、答疑疑过程中中需要变变更的，集团运营管理部汇总集团招标委员会意见，在答疑会后由集团运营管理部组织编制答疑会记录，经相关答疑人会签、集团运营管理部采购经理审批后发放给相关投标单位签收。答疑会记录将作为招标文件的补充文件。招标项目要要求提供供投标保保证金的的，由集集团财务务资金部收取，具具体金额额由集团团招标委委员会组组长根据据

16、项目具具体情况况确定。开标后未中中标单位位的投标标保证金金，由集集团运营营管理部部三天内内通知集集团财务务资金部部免息退退还。 中标单位在在合同签签订后77天内，由由集团运运营管理理部通知知集团财务务资金部部将投标标保证金金自动转转为履约约保证金金（中标标单位在在中标后后不接受受中标承承诺主要要条件的的，不退退还投标标保证金金，取消消中标资资格）。集团运营管管理部收收取标书书时，应应检查标标书是否否有效密密封，标标书送达达时间是是否符合合招标文文件截标标时间要要求，并并填写签签收表。开标前准备备供方投标文文件技术术标采用用暗标法法投标，技技术标内内容及封封面不得得有投标标单位名名称和任任何暗示

17、示性标识识，否则则做废标标处理。集团运营管管理部在在开标前前对投标标单位报报送的技技术标书书进行编编号，并并作好记记录。 开标和评标标集团招标成成员员（由集集团总裁裁任组长长，由集团相关关分管副总总裁任副副组长，外部专家及集团指定的其他人员为成员；集团总裁不参加评标时可授权相关人员主持开标和评标工作）会负责开标及评标工作，开评标应尽量缩小参加人员范围。开标：开标参加人人员：集集团招标标委员会会组长、副副组长和和成员；根据招招标项目目实际情情况，由由集团招标标委员会会组长签发发具体参参加人员员，由集集团运营营管理部部通知。开标时，集集团招标标委员会会应填写开标标记录表表，开开标人员员签字确确认，

18、开开标后，商商务标、技术标、经济标由集团运营管理部组织评审。由集团招标委员会确定技术入围单位，再进行经济比较评议，得出初定定标结果后，进行经济谈判后，确定中标单位； 评标、定标标方法公司根据战战略采购购内容，采采用以下下三种评标标、定标标方法，具具体评标标、定标标办法在在招标标文件中中作出规规定：最低价法：该办法法适用于于同条件件采购项项目，该类项项目根据据谈判结结果，最最低价格格者为中中标单位位；合理低价法法：该办办法适用用于功能、性能能相近，品品牌不同同的材料料和设备备采购项项目。概念、功能能相近的的设计供供应商选选择。工程技术含含量低、施施工难度度小、工工艺简单单、总造造价低的的工程类类

19、施工项项目。在评标过程程中，集集团招标标委员会会若发现现某投标标单位的的报价明明显低于于其他投投标单位位的报价价，使得得其报价价可能低低于其成成本的，应应要求该该投标单单位提供供能够达达到招标标文件要要求的货货期、质质量和技技术标准准的书面面证明。投投标单位位无法合合理说明明或不能能提供相相关证明明材料的的，该单单位标书书应作为为废标处处理，评评标报告告中应明明确写出出废标原原因。经济及技术术谈判开标后，需需要进一一步谈判判的招标标项目，集团招标委员会确定谈判入围单位，谈判入围单位不得少于3家。技术标评审负责人须书面提出技术标中存在的问题和公司的要求，提交集团招标委员会组长。集团招标委委员会组

20、组长对供供方经济济报价中中价格的的合理性性进行分分析，是是否有不不合理报报价、是是否有不不平衡报报价及存存在的其其他问题题，并组组织会议议谈判。谈判过程中中，由技技术标评评审负责责人或其其指定的的技术、工工程人员员负责落落实解决决技术标标中的问问题，需需要时，集团招标委员会通知相关部门参加谈判。集团招标委委员会组组长主持持谈判，并并负责经经济标谈谈判，相相关人员员予以配配合谈判过程中中应形成成谈判判记录，参参加谈判判人员签签字确认认。集团招标委委员会组组长根据据招标项项目及谈谈判情况况，决定定是否组组织进行行后续谈谈判。战略合作伙伙伴确定定集团招标委委员会按按谈判结结束结果果，填写写招标结果果

21、审批表表和投投标情况况对比分分析表（作为战略合作协议的附件）。招标结果果审批表表定标标意见由由集团总总裁审批批，集团运运营管理理部在定定标后55个工作作日内对对中标单单位发出出中标标单位通通知书。如战略合作项目出现变更，则由集团运营管理部修订采购方式分判作业指引内容。战略采购协协议确定定在招标入围围单位确确定后，集团运营管理部以战略合作协议模板编制战略合作框架协议（作为招标文件的附件）。战略合作的要点如下：类别协议要点营销类合作范围、合合作期限限、协议议取费方方式过程评价标标准、总总结评价价标准和和保修阶阶段评价价标准、优优秀战略略伙伴评评价标准准战略合作伙伙伴应在在材料选选型定板板时提供供充

22、分的的比选材材料样板板设计类合作范围、合合作期限限、协议议取费方方式设计团队资资质要求求共同开展设设计专题题研究要要求及专专题名称称参与产品标标准研究究优秀战略伙伙伴评价价标准战略合作伙伙伴须提提前参与与上阶段段的设计计评审，如如施工图图设计战战略合作作单位应应参与初初步设计计的评审审并提出出合理建建议工程类合作范围、合合作期限限、协议议取费方方式（原原则上按按工程量量清单计计算）工程项目经经理资质质要求共同开展四四新专题题研究要要求及专专题名称称过程评价标标准、总总结评价价标准和和保修阶阶段评价价标准、优优秀战略略伙伴评评价标准准战略合作伙伙伴须提提前参与与上阶段段的项目目工作，如如总包战战略合作作单位应应参与初初步设计计和施工工图设计计的评审审并提出出合理建建议材料设备类类合作范围，合合作期限限，战略略采购材材料设备备清单目目录及价价格（出出厂价、一一级代理理或二级级代理价价格）、质质量标准准过程评价标标准、总总结评价价标准和和保修阶阶段评价价标准、优优秀战略略伙伴评评价标准准战略合作伙伙伴应在在材料选选型定板板时提供供充分的的比选材材料样板板集团运营管管理部在在招标确确定中标标单位后后，拟定定战略略采购协协议，经集团资金管理部、风险控制部、分管副总裁审核后，报送集团总裁审批。由集团运营营管理部部负责与与确定的的战