公司管理体系策划方案

1、企业运营管理体系管理类企业运营管理体系管理类 PAGE PAGE 13公司管理体系运作策划方案一、目的：根据制造业公司的实际运行情况，为进一步提升管理效率，解决公司在运行过程中存在的管理问题，将公司内部运作管理合理的进行划分和理顺，逐步完成公司内部运作管理的规范化和秩序化。二、范围：1、适用于公司内部运作的所有部门和业务流程。2、适用于分公司和直属职能部门及分公司下属部门的管理与衔接。3、适用于公司质量管理体系和技术管理体系及供应管理体系的衔接。三、框架内容：公司管理体系一般情况下划分为以下四个方面，一是业务流程管理；二是工作任务流程管理；三是日常工作管理；四是职能与职责管理。1、业务流程管理

2、。主要是指公司在经营过程中，从输入至输出过程流程的和人力资源流程管理。到生产计划执行效率和配套成本控制。供应计划通常是指与供应商洽谈配套供应至配套验收进入公司仓库的流程管理，一般包括配套市场开发（或供应商开发） 供应商的选择评审控制流程、供应合同管理流程；在配套供应过程流程控制方面包括：物质实际采购实施管理流程、配套供应计划管理流程。供应流程管理中其中对配套供应市场开发流程和配套供应计划流程管理尤为重要，前者是保证，后者是对生产计划是否能够顺利开展的基础。对供应商的选择既要按照“质量、价格与服务”进行考虑，同时应需要延伸至后期对供应市场的动态选择，即所谓的后备供应市场的选择。供应计划方面应考虑

3、采购周期、生产计划的周期、配套的属性（通用配套、单一配套要有明确的计划分解与任务分工，注意过程的监控，原则上由供应条线的总助和供应部经理共同负责监督。计与分析的手段来监控公司的运行状况，其计划流程一般包括：一是财务预算计划流程控制；二是财务结算计划流程。财务预算计划管理流程侧重于对公司资本运作和实际成本控制预算二个方面，前者必须围绕公司整体战略目标或发展规划进行，主要涉及资本的投入与回报率及回报周期的预算，后者是对实际已发生的生产运作及销售、管理等成本的控制预算，对于公司现有的经营体系是十分重要的工作内容，也是分公司及各部门运作管理的标准，对此，财务部门应将以前所发生的实际成本逐项进行分类，并

4、与分公司及各部门进行必要的沟通与协调，作出合理的成本预算管理流程方案。对于财务结算计划流程的控制，不能简单地只对结果进行评估，而是要在其过程中，划分相应课目和阶段加以分析和控制，及时发现问题，及时进行评估，并将其分析评估结果及时告之公司管理层和其对应的分公司和职能部门，便于在其过程中，加以进行必要的调整和修正，目前一般公司比较重视其全部的结果，或者是全部项目的分析，而缺少分类项目的分析， 因此，财务部门应考虑实际情况，做好财务结算流程的项目具体的分类明细。销售预测计划流程管理。销售预测计划是对现有经销网点、以往销量、公司主要产品类型和公司内部生产能力等诸多因素进行综合分析的基础上形成， 通常与

5、经销代理商达成的预计销售任务目标就是月度销售预测计划，销售预测计划对于公司的整体经营的改善是十分必要的，主要包括：销售预测计划因素的统计与分析流程管理；销售预测计划工作流程的管理。而销售预测计划因素的统计与分析流程是基础性的工作，主要涉及到对经营网点过去情况的统计分析，一般情况下，可以考虑分为半年、三个月或一个月为一个周期，应与经销点进行必要沟通；对公司内部生产情况进行分析，主要是对生产的产品类型、库存情况进行分析，也就是对客户订单实际完成与交付情况的统计与分析，尤其是对生产周期和采购周期要充分考虑；对销售市场预测进行分析，必需考虑经销网点直接的产品市场信息，需要区分各销售网点的销售淡旺季，以

6、及销售网点自身的潜在市场的发展趋势，公司销售部门应加强与各经销网点的信息沟通与联系，这是做好销售预测计划的首要条件。销售预测计划工作流程的管理，可以由销售部牵头组织或由公司总经理亲自牵头组织进行其工作流程实施控制流程，包括数据与分析的收集整理，评估分析会议的组织，任务目标的确定与实现过程的监控等。ISO9000品质量主动跟踪、产品质量信息反馈分析评估与改进的控制办法等。流程的管理就是最大限度地发挥技术的整体效应，技术控制流程管理可以分为产品技术设计与开发控制管理流程、生产实际过程的技术指导与监控的管理流程、技术评估与改进的管理流程。对于产品技术设计与开发的管理流程，可以运用项目管理的方式进行，

7、其流程一般为：初步设想、市场情况分析与调研、信息评估确定、初步立项、制作前期准备方案、开展前期深入细致的信息资料的收集整理与分类、正式立项、制作项目方案、拟订详细工作实施计划表和相关责任要求、项目展开、过程评估分析与改进、项目测试签订评估与改进、项目资料收集与整理归档、技术项目培训、项目投入；重点在于项目方案的正确制订与过程的衔接也是技术对生产的实际运用过程的流程管理，包括技术资料的制作准备，如产品技术性能状态表、产品生产工艺指导书、产品生产检验指导书、生产设备性能维护指导书、生产工序布置指导书等，通常制作生产工艺指导书和产品生产检验指导书是项日常工作，应认真对待，重点放在技术工艺的实际监控方

8、面，正常的技术工艺检查内容与方法应与生产工序和产品结构相结合，尤其是检验技术操作工艺与生产现场实际操作是否一致，可以设置技术参数对照表，由关键工序及工段长负责填写，车间主任负责收集核实，并反馈给技术部门在技术评估与改进的管理流程中，主要是确定评估收集信息的内容与方式，及时发现问题，责任到部门或人，及时给予解决。工作请示主要是指工作执行过程中遇到困难上级领导或部门给予支持或帮助的一种工作方式，也可以是主动提出需要开展一项工作的建议，通常会采取口头请示与书面请示二种形式，口头请示是紧急情况下或一般性质的工作下采用，紧急情8部门之间沟通协作的重要渠道，需要做到准确性、及时性、和有效性。构设置管理流程

9、、员工在职管理流程以及招聘、录用管理流程三个方面。这里重点说明员工在职管理流程，这是公司人力资源管理流程的十分重要的一个程序， 作为分公司及部门管理的一项经常性管理内容，主要包括：员工岗位安排、岗前培训、工作任务安排、在岗培训、在岗工作业绩考核与评估、综合能力评估、岗位变动等。对于新员工或调整岗位的员工来讲，首先是对新岗位的工作环境、工作内容、工作性质与要求必须知道；其次是进行必要的岗前培训，包括一般的业务知识和技能知识，使员工或部属尽快了解熟悉掌握一般的工作技能；第三是工作任务安排和在岗的跟踪培训，明确工作指标和相关工作要求；第四是在岗工作业绩的考核与评估和综合能力评估，业绩考核一般通过月度

10、考核进行，必要时在考核过程中与部属或员工进行沟通；综合能力评估通常每半年进行一次，基层管理和行政业务人员应以分公司为单位进行评估汇总，一般员工应由部门为单位进行，高层管理应由公司进行综合评估汇总，在评估过程中，可以采取平时观察与书面考试相结合，尽可能做到公正、公平和公开。一般员工和行政业务人员的考试为专业知识或应知应会内容，基层和中层管理人员偏重于专业知识和基础管理知识为主，高层管理的考核内容侧重于管理方案与工作方案方面。2、工作任务流程管理。 与行政办公流程管理有密切关系，二者的侧重点有所不同，行政办公流程主要是规范行政办公程序方面，而工作任务流程主要是对工作任务的制订与执行过程的监控管理。

11、工作任务流程管理主要包括：工作计划的制订与确认管理流程、单项工作任务方案的制订与确认管理流程、工作任务计划分解与执行的流程管理、工作任务实施过程的监督与考核流程管理。对制订工作任务计划是十分必要的。其次是采取上下结合的制订方式，一般情况下，除重大单项任务由上级直接布置下达给下级外，通常应由上级提出工作任务方向指标或要求，具体内容需要由下级结合本部门的实际情况进行制订，并交由上级领导或部门进行审核确定。在工作任务计划制订与确认过程中，上级领导的意图应明确，而下级管理人员必须要结合本部门的实际情况，对工作内容应具体化，明确内容、完成时限，必要时可单列工作任务实施计划，部门工作内容要讲究实际，可操作

12、性，不能概念化，不能大而全，同时要有主次之分，对于列为重点工作任务，必须要有单独的实施计划方案。在确认过程中，需要注意上下级之间的沟通，达成一致意见，需要协作的工作计划，应通知协作部门参与工作任务计划的确认。对公司运作有一定影响的工作任务，一般可以成立单独的项目工作任务，又如： 产品的技术设计与研发项目、大型施工项目、设备购买与安装项目、重大客户的开发项目、投资合作项目。单项工作任务通常具有以下特点：一是对公司的经营有直接重大的影响，二是具有一定的时间周期的限制，三是应设立独立的项目组根据任务的性质，设定调研的范围和内容，又如，产品的开发，就是需要对市场的调研，客户的产品潜在的需求、产品的样品

13、种类、产品的价格、产品的配套框架等；二是初步数据分析，在调研的基础上，进行必要的数据分析对比，主要有资本运作分析、产品技术数据、配套价格数据、市场的现有需求与潜在需求、公司现有的技术、配套采购与生产能力的对比等，在分析过程中，需要注意对可能存在的问题必需实事求是；三是初步制订项目方案(工作任务方案)，并进行评估确定项目方案；四是成立工作任务项目组，明确项目组职责与分工协作的方法； 五是根据项目方案，制订项目实施推进计划，将工作项目划为几个阶段，明确各个阶段的工作内容和目标以及完成时限，在项目实施计划中，必须明确每个阶段应对实施情况进行数据与过程的分析和评估，并形成书面报告。分解成各个分计划任务

14、，也就是所谓的单列事项，尤其是月度工作任务计划分解至周工作任务计划，而每周工作计划分解至每日工作任务，甚至可以分解至以小时进行计算，工作任务的分解需要把握三个重要环节：一是明确具体的工作任务事项内容，尤其是工作目标或标准；二是工作完成时限，要有具体的时限，而不能笼统地以每月或每周的最后一天为期限，如果是连续性的工作任务，可以再次划为几个阶段；三是明确责任部门或个人，必要时，应明确工作的方法或完成的任务的相应工作程序，同时应明确必须承担的责任和相关权限等。从公司层次管理的角度来看，最高层次只是工作任务的方向和指导思想；而公司高层管理，则（比如单项工作制订与实施时，制订详细的工作任务实施计划，必要

15、时应做工作任务实施计划方案，尤其是要有详细的分工、工作标准要求、分段完成时间和工作方法以及过程监控方法，重点在严格按照工作计划分解目标的要求开展工作，按时、保质完成工作事项，对于单列重大工作任务必须要有阶段的分析评估报告。需要注意的是各级管理人员和行政业务人员无论在完成过程遇到困难或完成后，应按公司行政办公管理流程进行842头汇报，再形成书面汇报。整体情况怎样，比较突出的问题情况等，在生产任务完成情况考核时，应采取集中考核指标为主，在员工技能水平的考核时，应采取逐个对照岗位进行考核讲评员工技能情况为主。工作任务的实施过程的监督与考核一定要结合本单位和部门性质进行，注意过程考核的细化和方法的灵活

16、。3、日常工作管理。属于公司一项经常性管理工作范畴，一般情况下包括：办公秩序管理、行为规范管理、工作现场管理、安全卫生管理、会议管理、文件规范管理等。（尤其对办公设施的维护方面，要有严格的明确并责任到人。由于在公司内部各部门的工作性质是不同，对不同的工作部门的员工，必须结合工作性质设定具体的行为规范，比如对生产车间的员工，规范的操作、安全文明工作、积极努力的学习操作技能等，生产部门可以通过每天的早会和看板作业等方式对员工的行为规范进行统一管理；又如采购部门的行为规范管理中，严格要求其员工严格按采购方面的管理制度，自觉做到慎独、诚实守信，时刻牢记公司的利益高于一切，不能随意收取供应商的好处等；又

17、如质检部门的行为规范中， 要求其内部员工在外部门检验过程，注意自身形象，严格按检验标准和程序进行部件的检验。公司的行为规范管理主要涉及二个方面：一是公司需要高度重视行为规范的管理，应将公司行为规范管理转化为通俗易懂的形式，采取宣传栏、宣传手册等方式，及时肯定好的方面；另一方面公司对行为规范管理过程中，需要讲究方法的灵活性，这是对公司各级管理干部的要求，对部属的行为管理应采取一视同仁，善于发现部属的优点，并积极引导部属参与公司的行为规范管理中， 从而在部门及公司内部形成良好的行为规范。工作现场管理。此项管理与办公室秩序管理和员工规范管理相辅相成，工作现场管理侧重于工作现场的规范设置和工作现场的维

18、护管理。工作现场管理属于静态和动态相结合的管理，主要包括工作现场的规范布置和现场的动态维护便于目视管理，尤其需要考虑整体的工作环境对员工情绪的影响，在工作现场设需要考虑生产设备与产能的设置，各个工序岗位的操作设置，各个工序之间的衔接设置，围绕生产区域的设置，相应的配套设置保持合理，如备料区域、周转区域、检测区域、存放区域、安全器材存放区域、办公生活区域等，在对生产区域设置时，应考虑以现有最大产能配置为设置基础，各个区域应有明显标识牌和标识线；在生产现场区域标识中，应有生产工艺流程标识、常用管理制度标识、量宣传栏标识等，便于员工准确知道自己的工作环境、任务要求、工作状态等，有利于提高员工的整体工

19、作效能。工作现场的动态维护，就是及时按工作现场规定的要求进行管理，需要注意以下几个方面：一是加强过程检查控制，及时发现问题及时解决；二是合理安排工作任务，包括人员调整、工序调整、工装调整、存放调整等；三是及时进行看板内容调整，对于当天所发生的生产任务情况、生产质量情况等必须在第二天上班前进行公布。是公司日常管理的一项重要工作内容，同时也是对公司员工行为规范的衡量。安全管理主要侧重于公司在日常工作涉及到安全因素的预防和控制，一般包括：设备设施安全管理和操作安全管理二大部分，其中设备设施的安全管理与公司设备设施管理制度相配套使用；操作安全管理主要从设备的正确操作使用的角度，要求设备操作人员严格按规

20、范的程序进行操作；安全管理重点在于过程的检查与防范是否到位，特别是安全检查是否到位，安全措施是否到位；在安全管理中，应要求全员参与的防盗与防火的管理措施必须到位；安全工作的管理在于加强全体员工的工作责任心，而且安全教育工作应配合安全检查经常性地展开，从而保证公司安全工作落实到实处。公司卫生管理工作是对办公秩序和现场管理的维护和体现，卫生工作应重点考虑如何对工作和生产现场进行必要的维护，主要包括： 卫生检查的周期与方法；在卫生管理中，应工作和生产现场区域进行全面考虑， 而不能留有死角，应包括设备、设施以及现场的摆设等，同时对卫生清扫的标准应明确，配置清扫工具，必须明确清扫的方式的周期；在卫生管理

21、中，重点在于各级管理人员的经常性检查，尤其是生产车间，不能因生产任务忙，而忽视现场卫生；卫生管理工作是属于公司日常经常性的工作，加强教育同样重要，通过定期现场卫生状况检查，必要时，在生产现场进行集中典型示范，要使全体人员养成良好的现场卫生维护习惯。会议管理的内容与方式是具有很强的层次性和多样性，从工作层次性质来讲，通常可以分为基层工作会议、部门工作会议、高层会议；基层会议一般情况下，是（个别大的生产车间可以采取分班组形式进行一定要讲究民主性和实效性，善于集中生产一线员工的建议，通过会议了解掌握生产一线员工的真实想法，及时进行引导。部门工作会议是公司上传下达的重要渠道，部门工作会议以工作任务会议

22、为主，经常性地召开一些部门工作的专题讨 论会，在部门工作会议管理方面，一定要主题明确，有针对性，以解决问题为指 导思想，在部门工作会议管理方面，部门经理的工作思路要十分明确，对上级领 导的要求一定要结合本部门的实际工作性质来展开，在部门专题会议管理方面， 特别需要结合本部门的业务工作性质以及相关衔接方面而进行，部门工作会议应 每星期召开一次，而部门业务专题会议应根据实际工作情况及时进行，部门会议 应有完整的记录，在工作任务布置方面，要细化到完成的方法、时限、负责人及 过程控制方法等。高层会议一般包括月度工作计划任务的方案的制订与执行情况 的分析、公司重点工作的讨论与布置、重大专业问题（供应配套

23、及行政等方面的问题（财务文件）和行政文件管理三大类，其管理程序一般包括：文件规范性制订、文件发放流程、文件使用与修订控制方法、文件存档与销毁办法。文件管理是公司行政管理的一项重要工作，文件规范制订是公司文件形成首要条件，在技术文件规范管工艺图纸制作说明书，格式化和规范化就是要按国家相关的技术规范程序要求进样品的完整性等。技术性文件和专业业务性文件属于公司保密范畴，应严格控制使用范围，有特定的使用部门和个人；行政文件可以分为制度规章性文件、体系文件、应用性文件和临时性文件，其中应用性文件是指公司会议记录、记要、策具有严肃性和相对稳定性及公知性，体系文件是公司运营指导性程序文件，如ISO9000

24、质量体系管理、企业标准体系管理等，是公司及各部门开展工作应遵循的流程。公司文件管理应加强制订、校对、审核、批准的管理程序，公司所有文文件的制作是由公司相对应的职能部门负责，公司办公室负责文件发放、监控管理和存档管理。4、职能与职责管理。职能与职责管理是公司规范化管理的基础和实施管理的依据，主要分为：部门工作职责设置管理、岗位职责设置管理、业务程序职责管理、职责履行考核监督管理。、客服中心、质检部（品管部、办公室、人力资源部、如工会、党组织、妇女组织等。对于职能部门工作设置时，应考虑其在公司运行过程的作用和职责进行划分为业务管理部门和行政管理部门，财务部、生产部、技术部、开发部、供应部、销售部（

25、销售公司、客服中心、质检部（品管部）为业务管理部门，办公室、人力资源部为公司行政管理部门，二者是紧密相联，相互作用。部门工作职责设置程序和要求：工作内容要求条理化，通常有部门工作指标、业务管理范围、内部管理标准等。在设置过程中，应考虑工作程序和相互衔接的方法等。以下分别是部门工作设置示例说明：、岗位职责设置管理。岗位职责设置主要依据岗位的性质所决定，在通常岗位职责设置，根据工作层次需要进行综合考虑，一般分为：管理类岗位、业务类岗位、行政类岗位、生产一线类岗位、辅助类岗位。管理类岗位设置应区分管理的工作性质进行细分，副总以上高层管理的岗位职责设置主要包括以下内容：经营管理职责、管理范围、管理权限

26、、管理责任、协作方式、管理目标等。部门经理的岗位职责设置主要包括：部门工作指标和工协作方法等。部门副职的岗位工作职责设置主要内容：分管业务工作的范围、协作范围、管理权限、管理责任等。车间主任岗位职责设置主要内容：生产任务领受与任务布置、完成生产指标的工作责任和义务、过程控制管理、管理权限、协（段长）理、员工状态管理等。业务类岗位设置应根据其岗位工作性质进行细分，具有相对单一性，一般包括：业务资料管理、业务程序的环节管理、业务标准管理、业务执行过程的监督与控制管理、业务效果评估管理等。行政类岗位设置主要包括：行政业务工作内容范围、行政业务处理的方式、行政业务的工作标准、行政业务协作的方法等。通常岗位职责设置应进行公示，做到内容明确、标准明确、职责明确。公司岗位职责设置管理是以岗定员的基础，人力资源部门应在公司岗位职责设置管理岗位说明书一般包括：岗位职责、工作经验阅历、工作能力、业务能力、文化水平、年龄、性别、婚姻、工作环境、发展方向、组织关系等。岗位设置管理是公司系统管理的基础，也是公司规范化管理的基本条件，在尤其在以岗定员的管理范围中，岗位工作的内容要做到条理化，对岗位人员的要求应做到明确化，要公司外部人员招聘和内部岗位调整时，首先应加强岗位工作职责的学习了解，必要时应进行上岗专业培训