管理学第2部分

1、2） 权变管理思想“权变”是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。权变理论的建立和普及主要基于两方面原因：A、企业外部环境制约，B、传统管理理论无能为力。QQ:249299627祝大家考研成功权变理论的著名格言:权变是指相机而变、因地制宜、随机应变。权变管理思想强调管理者在采取行动时应根据具体的环境条件的不同而采取不同的管理方式，没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。“管理的智慧，从你认识到世界上不存在唯一最优的管理系统时开始”。管理原则没有有“放之四海而皆准”的普遍适用性QQ:249299627祝大家

2、考研成功6、管理科学学派管理科学学派又称数理学派，它是泰勒科学管理理论的继续和发展。其代表人物为美国的伯法（E. S. Buffa）等人。在二次世界大战中产生和发展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。QQ:249299627祝大家考研成功管理科学学派有如下特点：(1) 力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析在管理过程中的应用，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。他们将众多方案中的各种变数或因素加以数量化，利用数学工具建立数量模型研究各变数和因素之间的相互关系，寻求一个用数量表示的最优化答案。决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。QQ:24929

3、9627祝大家考研成功(2) 各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，例如成本、总收入和投资利润率等。组织、决策的人均是理性人，即不仅有明确的目标，还用理性的方法追求最优的目标实现过程。广泛地使用计算机。祝大家考研成功QQ:2492996277、经验主义学派经验主义学派代表人物有戴尔（Ernes t Da l e），他的代表作有伟大的组织者、管理：理论和实践；德鲁克（Pe ter Drucker，又译作杜拉克），他的代表作有有效的管理者等。这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功的管理者的经验是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多管理人员的经验，然后加以概括，找出他们

4、成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。QQ:249299627祝大家考研成功四、管理前沿内容简介变革管理冲突管理危机管理知识管理成长管理QQ:249299627祝大家考研成功思考题1、古典管理理论的代表人物及其观点有哪些？2、行为管理思想的代表人物及其观点有哪些？3、管理前沿包括哪些方面，主要内容有哪些？祝大家考研成功QQ:249299627第三讲、管管理理原理学与方法复旦大学管理学院芮明杰教授祝大家考研成功QQ:249299627目录一、管理的基本原理二、管理的基本方法三、管理的伦理问题QQ:249299627祝大家考研成功一、管理的基本原理系统原

5、理人本原理责任原理效益原理祝大家考研成功QQ:249299627（一）、系统原理一般系统理论系统管理理论管理的系统原理祝大家考研成功QQ:249299627由奥地利生物学1家、贝塔朗一菲（般Ludw系i gvo统nBer理ta ll a论nffy）1937年首次提出 来。1968年他出版的专著一般系统理论的基础、发展和应用被公认为系统学的经典著作。定义：所谓系统，是指处于一定的相互关系中的与环境发生关系的各组成部分的总和。系统的特征：集合性：系统至少是由两个或两个以上可以相互区别的要素或部分所组成。相关性：系统内的各个要素是相互关联和相互作用的。目的性：人造系统都具有目的性，而且其目的往往不是

6、单一的。层次性：任何系统都是由更小的子系统所组成，同时又是更大的系统的组成部分。整体性：系统要素的意义在于它们相互协调、共同形成系统的整体功能。环境适应性：任何一个系统都是处在一个更大的系统之中，其存在和发展必然受到外界环境的制约，因此，凡是能够存续下来的系统都具有一定程度的环境适应性祝大家考研成功QQ:2492996272、系统管理理论系统管理理论盛行于1960年代前后，它是系统理论和管理理论相结合的产物。系统管理理论的创始人卡斯特（Fremon tE. Kas t ）和罗森茨韦克（JamesE. Rosenzw i g）主张：要用系统理论的范畴和原理来全面分析和研究管理问题；把系统理论和管

7、理理论结合 起来，通过系统来管理，以提高管理效率。祝大家考研成功QQ:2492996273、管理的系统原理管理的系统原理渗透在企业管理的各个方面。整体性原理动态性原理开放性原理环境适应性原理综合性原理系统思考原理祝大家考研成功QQ:249299627彼得 圣吉1994系年在统第五思项修考炼原中提理出了学习型组织必需的五种技能或者说修炼（即：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考）彼得 圣吉：系统思考是一种试图看见整体的思考方式，能让我们看见相互关联而非单一的事件。它因为事物的复杂性和动态变化性而成为必要。系统思考的关键在于：观察环状因果的互动关系，而不是直线式的因果关系；观察

8、一连串的变化过程，而非片段的个别事件；从看部分转为看整体；将主体纳入考察范围：从对现状只作反应，转为创造未来；将人们看作改变现实的主动参与者。祝大家考研成功QQ:249299627（二）、人本原理人本原理以人为中心的管理思想。该原理在企业管理中主要涉及到人的方面，如人力资源管理、企业文化等。作为企业主体的员工（要素行为主体）；员工参与管理；员工激励问题；企业文化理念；人本管理的关键在于让人得到全面发展：尊重人、爱护人、帮助人、激励人、发展人 。祝大家考研成功QQ:249299627（三）、责任原理责任、权限、利益对等。某个人对所承担的工作能否做到完全负责，基本上取决于三个因素：权限、利益、能力

9、。责任原理在管理中主要涉及的方面：组织设计方面：明确分工与明确责任（职责界限清楚，职责内容具体）；合理的职位设计与权限委任；考核与控制：奖罚分明、公正、及时。祝大家考研成功QQ:249299627（四）、效益原理效果物理的概念：产出是否有用效率时间的概念：单位时间的产出效益市场的概念：市场是否接受在企业管理中，企业最为关注的效益，效益是衡量企业经营状况的根本尺度。效益原理体现在企业经营观念、经营目标与行为方式上。以生产为中心与以市场为中心；局部效益与全局效益；短期效益与长期效益；社会效益与经济效益；祝大家考研成功QQ:249299627二、管理的基本方法管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中

10、发挥作用。各种管理方法之间的相互关系形成管理方法体系，而管理方法体系的前提是管理方法论（管理哲学）。区别管理学研究的方法与管理活动中所使用的方法。祝大家考研成功QQ:249299627管理方法分类从客体来看：按照管理对象的范围：宏观管理方法/中观管理方法/微观管理方法；按照方法适用的普遍程度：一般管理方法/具体管理方法；按照管理对象的性质：人力资源管理方法/财务管理方法/信息管理方法等；从主体来看：按照方法的量化程度：定性管理方法/定量管理方法；按照管理方法的来源：法律方法/行政方法/经济方法/教育方法。QQ:249299627祝大家考研成功1、管理的法律方法目的：明确企业和个人的权利与义务，

11、法律是企业管理的基础和前提；内容：建立健全法律法规；加强司法工作和仲裁工作。与企业管理密切相关的法律法规：公司法/劳动法/会计法/交易法/环境保护法/破产法/反垄断法等；特点：严肃性/规范性/强制性；法律（方法）的可移植性以及法律方法的适用范围。祝大家考研成功QQ:2492996272、管理的行政方法性质：依靠行政组织的权威（强调职权而非个人的能力或特权），运用命令、规定等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前 提，直接指挥下属工作。特点：权威性/强制性/垂直性/具体性/无偿性/稳定性；用行政的方法来管理企业是企业的本质特征：Coase的企业理论。祝大家考研成功QQ:2492996273

12、、管理的经济方法性质：经济杠杆的调节；内容：价格/财政/信贷/利润/薪资/经济奖罚；特点：利益性/关联性/灵活性/平等性；应用：避免片面使用。如，防止加大激励成本，激励因素变为保健因素。祝大家考研成功QQ:2492996274、管理的教育方法企业管理活动的关键在于培育人。内容：基本素质教育观念（心智模式）教育技能教育方式祝大家考研成功QQ:249299627三、管理的伦理问题祝大家考研成功QQ:249299627重视企业社会责任的背景到1993年为止，美国有90%以上的商学院开设了以强调商业伦理为基点的Business Ethics课程，并作为MBA的必修课。目前，已经出版教材、专著1000多

13、种。日本早就成立了全国性的经营伦理研究会和“ 经营伦理负责人会议”，并且发行期刊。欧洲各主要国家联合成立了“欧洲企业伦理网络（EBEN）”QQ:249299627祝大家考研成功企业伦理实践的发展在财富500大企业中，有95%的企业通过成文的伦理守则来规范员工的行为。部分先驱企业开始设立首席伦理官（CEO），安排专门预算支持他们通过改善经营伦理来提升企业业绩。多数著名跨国企业正在以良好的伦理形象作为在日趋激烈的国际竞争中制胜的重要战略工具之一。祝大家考研成功QQ:249299627企业的社会责任的定义Stephen P. Robb i ns：“企业的社会责任是指超过法律和经济要求的、企业谋求对社

14、会有利的长远目标所承担的责任”。他区分了社会责任(Social Responsibility)和社会义务(Social Obligation),认为：一个企业只要履行了经济和法律责任，就算履行了社会义务，而社会责任则在社会义务的基础上加上了道德责任，它要求企业分清是非，并遵守基本的道德准则。祝大家考研成功QQ:249299627以公众为基点的企业的社会责任分类对消费者的责任对股东的责任对企业员工的责任对环境的责任对政府的责任对同行的责任对所在社区的责任QQ:249299627祝大家考研成功以企业为基点的企业社会责任的分类经济责任法律责任道义责任祝大家考研成功QQ:249299627企业行为的类

15、型分析模型利 人不利人损人利 己最佳行为（极善）基 本 正 常行为违法行为不利己克己的 利他行为无效行为违 法 违 德行为损 己极端的 利他行为低能行为弱 智 最 劣行 为 （ 极恶）祝大家考研成功QQ:249299627企业行为的社会道德价值评价利人不利人损人利己31 1不利己202损己1 1 3QQ:249299627祝大家考研成功企业应当承担社会责任的理由权责相称的普遍法理。企业是一个开放系统。任何企业都必然同各类利益相关者存在相互影响。任何企业的发展都离不开利益相关者和社会公众的信任与支持。强调企业社会责任的根 据，乃利益相关者意志的综合体现。企业具有“公民”地位。承担相应的社会责任是

16、公众对企业的普遍期望；是企业取得公众信任和支持的前提；承担社会责任不仅有助于企业追求长远利益，而且是企业实行可持续发展和确保长期成功的关键之一。祝大家考研成功QQ:249299627企Q业Q:249299627履行社会责祝大家考任研成功后的可能后果对560家美国企业高级经理的调查结果表明：企业履行社会责任后的积极结果主要有：企业信誉改善；社会经济制度得以巩固；雇员的工作满足感增强；减少或避免政府干预；高级经理层的工作满足感增强；企业生存的机会增多；有助于吸引或留住消费者；有助于获得投资者的信任。企业履行社会责任后的消极结果主要有：短期盈利率下降；消费者承担的价格提高；管理绩效的评价标准出现分歧

17、；对股东不利等。企业伦理原则R. EdwardFreeman&Dan i e l信守诺言原则无损害原则互助原则R. G il ber t于1988年提出企业道德原则。尊重人原则（不应仅仅将他人当作实现目标的手段）尊重财产原则永远在广告中对消费者讲真话合法地为股东利益最大化而行动平衡利益相关者的利益尽企业的所能带来最大的社会利益在绝大多数情况下遵守职业规范履行合同和承诺的义务努力使员工取得个人的成功和财富尊重雇员的人格尊严祝大家考研成功QQ:249299627企业社会责任责任类别经济责任法律责任道义责任约束方式他律+自律他律为主自律为主价值取向自立效率公正公平利他完美效果直接、现实单一而滞后广泛

18、而及时责任性质硬约束硬约束/ 强制性软约束/ 自愿性祝大家考研成功QQ:249299627企业社会责任意识的层次一切为了本企业，惟利是图（尽力回避责任）主观为本企业，客观为社会（不回避社会责任）先为企业，后为社会（开始顾及社会责任）“为社会”乃手段，“为企业”乃最终目的（为了企业利益而开始自觉承担社会责任）既为社会，又为企业/ 自觉统一，自觉兼顾（此乃理想状态，值得广泛提倡）一切为了社会，随时准备牺牲企业（过于理想化，未必值得提倡）祝大家考研成功QQ:249299627决策的伦理检验畅销书一分钟经理的作者KennethB l anchard在与人合著的ThePowerof Eth i ca l

19、Management一书中提出了伦理检验的三个简便易行的项目：该决策合法吗？违反法律或公司的方针吗？该决策是否兼顾了短期利益和长期利益？该决策一旦被亲人或公众知道，你的自我感觉如何？祝大家考研成功QQ:249299627管理学第四讲组织管理的基本问题复旦大学管理学院芮明杰教授祝大家考研成功QQ:249299627目祝大家考研成功录一、组织设计的任务二、组织设计的基本原则三、组织管理的基本问题QQ:249299627一、 组织设计的任务组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。1

20、）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；2） 部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。QQ:249299627祝大家考研成功组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织机构系统图（组织图或组织结构图）职务说明书：工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件祝大家考研成功QQ:249299627二、组织设计的基本原则战略匹配原则管理幅度原则统一指挥原则权责对

21、等原则监督制衡原则因事设职与因人适职相结合原则QQ:249299627祝大家考研成功三、组织管理的基本问题部门化管理幅度与管理层次集权与分权直线与参谋分工与协调正式组织与非正式组织QQ:249299627祝大家考研成功（一） 部门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。职能部门化产品部门化区域部门化顾客部门化混合式结构QQ:249299627祝大家考研成功（二） 管理幅度与管理层次一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少

22、的组织相对是扁平型的。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：=n(2n-1+n-1)其中：协调的关系数n管理跨度组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。QQ:249299627祝大家考研成功有效管理幅度的影响因素：工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。工作内容和性质：主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重

23、要，管理幅度较中层和基层管理人员就越 小；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）QQ:249299627祝大家考研成功3）工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。祝大家考研成功QQ:249299627（三） 集权与分权1、集权与分权用来描述组织中职权分布。“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。职权的分散化，称为“分权”，指决策权在

24、很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。QQ:249299627祝大家考研成功2、影响集权与分权程度的主要因素经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权2）组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。祝大家考研成功QQ:2492996274）对方针政策一致性的要求和决策的重要程度：方针政策的一致性要求集权；重大决策更加集权，次要决策更加以分权。

25、5）组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权祝大家考研成功QQ:2492996273、 过分集权的弊端：降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中；降低组织成员的工作热情。祝大家考研成功QQ:2492996274、分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权程度标志：所涉及决策的数目和类型；整个决策过程集中程度；下属决策受控制的程度。5、分权的实现途径：改变组织设计中对管理权限的制度分配；促成主管人员在工作中充分授权。祝大家考研成功QQ:249299627何为授权

26、？如何进行授权？授权：指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的 事。QQ:249299627祝大家考研成功科学、合理的授权过程的环节：任务的分派；职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；职责的明确；监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。祝大家考研成功QQ:249299627（四）、 直线与参谋1、直线职权、参谋职权及其相互关系直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；而

27、参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。QQ:249299627祝大家考研成功00000（人员扩充）单一业主员工000000000单一业主（职能分化）员工多个业主采购部销售部生产部企业职能分化祝大家考研成功QQ:249299627企业采购部生产部销售部经营职能的第一次分化过程分化祝大家考研成功QQ:249299627企业

28、第一次分化第二次分化经营职能的第二次分化要素分化财务部技术部采购部生产部销售部人事部祝大家考研成功QQ:249299627企业第一次分化第二次分化第三次分化经营职能的第三次分化领域分化管调财技采生销理查务术购产售部部部部部部部人事部企划部控制部祝大家考研成功QQ:2492996272、参谋职权的类别：建议权；强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。祝大家考研成功QQ:2492996273、直线与参谋的矛盾：

29、往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。4、正确发挥参谋的作用：要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。祝大家考研成功QQ:249299627参谋人员与机构是构成组织中层的很大一部分内容，中层膨胀的原因往往也来自于参谋人员与机构的迅速增长。组织中的参谋是服务性的，即分析计划、提供信息、设计政策、提出建议。服

30、务性参谋人员的激增，不仅使其自身丧失了效力，而且更糟的是，它破坏了创造成果的作业人员的效率。每个参谋人员都坚信，他的工作内容，不论是工资管理还是销售预测或存货管理，都是组织中最为重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙着制定“政策”、“方案”、“办事程序”、“指南”，因而每个人都希望从底层到最高层的直线人员都能给予足够的注意。建议：合理使用参谋祝大家考研成功QQ:249299627因此，组织中应合理地使用参谋。参谋人员应当集中于完成那些很重要、并且持续时间很长的任务，对于不太重要的任务，应在作业过程中由作业人员来完成。一件很重要但不会持续很久的任务如整顿公司的管理最好当作临时性的任务来处理，如组

31、建临时小组，一旦任务完成，就可以撤消。而如果由组织内部的参谋人员来承担这一任务，他就会建立自己的“王国”，到处寻索哪些地方要进行整顿。他为了充分开发自己所掌握的资源，显示自己存在的价值，不得不寻找一些事情做，而这种寻索将不可避免地带来损害。祝大家考研成功QQ:249299627专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：分工带来本位主义，强调自我中心；分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性；加大部门之间的协调工作量；（五）分工与协调QQ:249299627祝大家考研成功基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了两方面的趋势：机构职能综合化；（

32、如参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项管理职能。）业务流程整合化。（流程再造，BPR，businessprocess reengineering）祝大家考研成功QQ:249299627非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。组织中的某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。（六）正式组织与非正式组织Q

33、Q:249299627祝大家考研成功正式组织巴纳德的基本论点：正式组织是两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或力量的系统，这一定义适用于各种形式的组织；正式组织都有三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。祝大家考研成功QQ:249299627共同的目标协作意愿信息联系正式组织的三要素祝大家考研成功QQ:249299627企业技术组织非正式组织感情的逻辑非逻辑行为人的组织成本的逻辑效率的逻辑正式组织逻辑行为（企业中的组织）（组织内的行为规范）（组织内人的行为）祝大家考研成功QQ:249299627正式组织与非正式组织联系示意图正式组织非正式组织祝大家考研成功QQ:249299627正式

34、组织的基本特征：目的性；正规性；稳定性；非正式组织的基本特征：自发性、内聚性、不稳定性。正式组织与非正式组织的比较QQ:249299627祝大家考研成功积极作用：心理满足，创造和谐、融洽的人际关系提高员工合作精神；最终改变正式组织工作情况。消极作用：其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；可能会束缚其成员个人发展；影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。非正式组织的影响作用：QQ:249299627祝大家考研成功管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与

35、正式组织相吻合；另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。对待非正式组织的策略：QQ:249299627祝大家考研成功谢谢大家！祝大家考研成功QQ:249299627思考题何谓组织？组织的功能是什么？组织设计的基本思路与原则？如何把握集权与分权的度？如何引导非正式组织为组织发展作出贡献？祝大家考研成功QQ:249299627第五讲组织管结构理与人学员配置复旦大学管理学院芮明杰教授祝大家考研成功QQ:249299627祝大家目考研成功录一、组织结构基本形式二、人员配备QQ:249299627一、几种常见的组织形式直线制职能制直线职

36、能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构QQ:249299627祝大家考研成功1、直线制1）突出特点:企业的一切生产经营活 动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组祝大家考研成功QQ:2492996272）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。祝大家考研成功QQ:249299627销售班组2、职能制特点：采

37、用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。厂长设计财务质检班组班组车间车间车间班组班组祝大家考研成功QQ:2492996272）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。祝大家考研成功QQ:2492996273、直线职能制（U型结构）大多数企业的组织形式。特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。祝大家考研成功QQ:249299627注：直线职能结构的优点直线职能结构的

38、不足厂长设计财务班组2车、间有较高的车效间率3、稳定性较高班组班组班组班组1、销各售部缺乏全局质观检点1、分工细密，任2务、不明易确于从企业内部培养熟悉全面车情间况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况祝大家考研成功QQ:2492996272）优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。3）缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。祝大家考研成功QQ:2492996274、矩阵制职能机构职能机构职能机构A产品

39、（项目）小组B产品（项目）小组 C产品（项目）小组在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。总经理1）特点：祝大家考研成功QQ:2492996272）优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。3）缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。祝大家考研成功QQ:2492996275、事业部制（M型结构）在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构

40、形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。QQ:249299627祝大家考研成功特点分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和

41、自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。祝大家考研成功QQ:249299627事业部结构的产生M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原

42、有组织结构的约束而锐意创新。美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。QQ:249299627祝大家考研成功案例1：美国通用汽车公司在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。祝大家考研成功QQ:249299627案例2：杜邦公司 杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩 展，为了充分利用生产能