现代企业组织设计的原理与方法讲义

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.现代企业组织设计的原理与方法主讲：中国国人民大大学博士士生导师师 吴培培良 教教授 组组织和人人事关系系很密切切，在管管理系统统里就是是上道工工序与下下道工序序的关系系。人事事工作的的人员配配备、岗岗位确定定是根据据组织机机构来确确定的，组组织机构构则要按按职能、企企业的需需要来建建立。因因事设置置机构，按按机构配配备人员员。 组组织设计计就是怎怎样定机机构，怎怎样定职职能，设设定好组组织机构构后，才才是人事事工作。中中国传统统国有企企业一般般分成两两个部门

2、门：做组组织机构构工作的的部门叫叫企管办办，确定定组织机机构，然然后人事事部门去去做人事事工作，这这样就好好象是二二项工作作。而在在国外常常将其设设为一个个部门，就就做为一一项工作作来做。 一一、企业业组织设设计的内内容和重重要性 组组织是全全貌的、整整体的，要要从董事事长、总总经理的的地位去去考虑这这些问题题，它不不是一个个很具体体的技术术性工作作，而是是带有高高层管理理的特色色。 组织织设计 国国际通用用叫法是是企业组组织机构构的设计计，国内内叫做管管理体系系和机构构的设计计。 组组织设计计是从一一个新企企业角度度来讲的的；而对对大量的的老企业业来讲，叫叫做组织织的变革革。就是是根据变变化

3、了的的条件，主主要包括括外部环环境、内内部条件件的变化化等，对对企业进进行一次次重新的的设计。在在国有企企业中，叫叫组织机机构改革革。就是是怎样根根据科学学的原理理设计组组织机构构、管理理体系。企企业组织织设计的的内容包包括两个个方面： 结构设设计 (组织结结构本身身的设计计)； 职能的的设计：企业从从事生产产、经营营都应设设置其具具体职能能，这是是一项最最基本的的工作。 框架设设计：是是结构设设计的最最主要部部份。可可分为纵纵向的、垂垂直面的的设计 企企业管理理层次的的设计；横向的的、水平平面的设设计部门的的设计，包包括各层层次部门门的设计计。 形形成企业业管理的的框架。 协调方方式的设设计

4、：管管理系统统是个整整体，要要实现整整个管理理系统的的功能，需需要横向向联系、横横向协调调，否则则就是一一盘散沙沙，要从从管理整整体目标标出发，将将这些部部门的工工作联系系起来。 管理规规范的设设计：通通俗讲，叫叫做规章章制度的的设计，管管理工作作的进行行，要有有规章、制制度来规规范。 运行制制度的设设计(这这是现代代组织设设计新增增加的部部份)；运行制制度设计计包括：人员员配备和和人员培培训，按按照机构构的要求求，定量量、定职职地配备备人员，而而且要经经过培训训，达到到素质要要求；激励励制度的的设计，用用以调动动人们工工作的积积极性，它它包括工工资制度度及奖惩惩、考评评制度等等。 现现代组织

5、织设计由由“结构设设计”称之为为静态设设计，和和“运行制制度设计计”称之为为动态设设计两部部份组成成。现代代组织设设计为什什么把这这两方面面联系在在一起呢呢？因为为它们之之间关系系很密切切。有时时考虑的的机构设设计很理理想、很很精干，而而在实际际运行中中确不顺顺利，往往往是因因为运行行制度、人人事关系系不顺，或或是人员员素质问问题，或或是激励励制度不不好等因因素。有有些问题题不在机机构本身身，而在在运行制制度上。所所以，现现代组织织理论广广义上讲讲，要求求将这两两个方面面联系在在一起，机机构本身身设计要要与机构构运行相相结合，互互相补充充，把组组织、人人事做为为一个整整体来考考虑。 企业业组织

6、设设计重要要性 科学的的组织设设计是提提高企业业经济效效益的主主要措施施之一。拿拿三资企企业、乡乡镇企业业和国有有企业进进行比较较，国有有企业落落后了，其其主要原原因是组组织机构构方面落落后了，组组织体制制陈旧。主主要表现现在分工工过细，机机构庞大大，用人人过多，管管理效率率下降，经经济效益益低下。下面我我们看一一组数据据： 单位位 年产产钢量(万吨) 企业业职工数数(万人人) 鞍钢钢 首钢钢 宝钢钢 三期期工程 后可可达 君 井 制铁所所 通通过这组组数据的的对比，几几家大型型国有钢钢铁企业业经济效效益的差差别就显显而易见见了。宝宝钢效益益好，主主要原因因是它的的组织机机构是现现代化的的，但

7、是是与同行行业的国国外企业业（如日日本新日日铁公司司下属的的“君井制制铁所”）还是是有差距距的。宝宝钢的组组织机构构完全是是与“君井制制铁所”对口学学来的，但但是仍达达不到他他们的标标准，叁叁仟多人人主要多多在管理理机构上上，一是是多在社社会主义义企业中中政工(党、政政、工、团团)系统统管理人人员上；二是多多在生活活后勤部部门的人人员上。日日本是社社会化大大生产，这这两方面面是不需需要的。 现代企企业制度度的前提提是机构构的现代代化。具具体讲现现代企业业制度就就是搞产产权制度度改革，在在这个问问题上国国有企业业面临着着机构的的“重组”。由于于人员过过多，机机构太大大，效益益低，达达不到搞搞股份

8、制制的条件件。因为为在我们们国家，国国有企业业的相当当部分资资金都投投到了二二线的技技术后方方，和三三线的生生活后勤勤（食堂堂、托儿儿所、医医院、宿宿舍）等等部门。一一线是创创造效益益的，而而二线、三三线创造造的效益益很小，甚甚至是负负效益的的。所以以搞现代代企业制制度的改改革首先先要进行行企业的的“重组”，主体体部份真真正创造造效益一一线可以以组成股股份公司司，才可可能达到到股票上上市的要要求。由由于组织织机构是是老化的的，要搞搞现代化化企业制制度，必必须在改改制前，首首先进行行企业的的“重组”，“重组”就是机机构的改改造，这这是必然然的，不不可缺少少的。 管理工工作是搞搞管理现现代化，组组

9、织现代代化是管管理现代代化的核核心内容容。 实实现管理理现代化化包含五五个要素素： 管理思思想的现现代化（灵灵魂）； 组织体体制机构构现代化化（保证证）； 管理方方法现代代化（条条件），如如网络管管理计划划，价值值工程，全全面质量量管理等等； 管理手手段现代代化 计计算机辅辅助管理理现代化化（条件件）； 管理人人才的现现代化，人人员素质质要提高高（根本本）。 宝宝钢的经经验告诉诉我们，现现代化管管理的核核心，就就是组织织的现代代化。宝宝钢为什什么效益益全国的的第一呢呢？因为为它的组组织机构构已经现现代化，它它能从鞍鞍钢的五五十万人人，减少少到一万万七仟人人。这个个问题说说明组织织机构不不现代化

10、化，你就就谈不上上什么效效益问题题。为什什么它是是核心？核心就就是工作作重点，它它是可以以带动其其它的。 从从管理思思想现代代化来讲讲，思想想很重要要，思想想是灵魂魂，思想想是领先先。抽象象的来讲讲是对的的，但是是，宝钢钢的经验验告诉我我们，脱脱离了组组织现代代化，那那就是空空谈管理理现代化化。现代代化管理理是从专专业化管管理到专专业化协协作，这这是社会会化大生生产的现现代化管管理。而而过去哪哪种小农农经济的的自给自自足则是是传统的的、陈旧旧的管理理。我们们必须转转变观念念，从自自给自足足的经济济转变成成现代化化的专业业化管理理。如果果组织机机构一提提上来，其其真面目目到底是是真的现现代化，还

11、还是假的的现代化化管理，就就可以考考验出来来。如宝宝钢把全全企业各各个部门门的小汽汽车全部部集中管管理；小小汽车分分散，使使用不经经济，保保管、修修理不经经济，三三、四百百辆汽车车集中在在一个公公司里，集集中管理理、集中中维修。集集中，体体现了工工业现代代化大生生产专业业化管理理，成立立的汽车车专业公公司。但但是，这这一改革革措施受受到各分分厂、和和各部门门的反对对，理由由是多样样的，不不方便，有有困难等等等，总总之反对对这项改改革。所所以后来来提出到到底你们们赞成现现代化专专业管理理，还是是赞成小小生产。口口头上都都是革命命派，实实际上都都是反对对派，为为什么呢呢？就是是触及到到他们的的切身

12、利利益。宝宝钢的现现代化集集中管理理，包括括食堂收收上来，托托儿所收收上来，汽汽车收上上来，都都是要集集中，为为的是搞搞专业化化管理，形形成规模模经济。通通过几次次反复的的交锋，思思想问题题在这里里逐步解解决，达达到了集集中管理理，这就就使机构构大大减减少，人人员精简简很多。这这就是说说思想革革命空说说是虚无无漂眇的的，灵魂魂是空的的，没有有实际考考验，思思想革命命就解决决不了。靠靠什么实实际来考考验，靠靠组织的的改革，组组织的改改革牵扯扯到人的的权力的的重新分分配，牵牵扯到待待遇，这这些都是是真正的的考验。 中中国管理理现代化化讲了十十几年，大大量工作作都放在在方法、手手段现代代化方面面。所

13、以以要抓根根本，抓抓组织体体制的改改革。目目前使用用计算机机管理的的国有企企业很普普遍。管管理现代代化方法法好好坏坏坏十几几年，抓抓一抓就就上去了了，不抓抓就下来来了。就就拿企业业重要的的全面质质量管理理来讲，讲讲了十几几年，总总是单纯纯抓手段段方面的的现代化化。那么么国有企企业全面面质量管管理究竟竟怎样？不和体体制现代代化结合合起来，方方法现代代化是巩巩固不住住的。真真正的全全面质量量管理要要求以质质量为中中心，质质量部门门有决策策权，质质量可以以指挥其其他部门门。这点点在好多多企业却却实现不不了，所所以质量量为中心心突出不不起来。真真正有质质量管理理权，必必须经过过机构体体制改革革，把质质

14、量排放放在一个个中心位位置上，放放在决策策位置上上。改革革，要用用组织的的改革带带动方法法的改革革。人才才的现代代化很重重要，但但是把高高素质的的人才聘聘用进来来，组织织机构还还是老的的，松松松垮垮，那那么就是是再高素素质的人人才也是是留不住住的，也也发挥不不了人才才的作用用。 所所以，管管理现代代化五方方面要素素中，中中心内容容是组织织机构现现代化，用用这个带带动其他他，才能能真正实实现现代代化管理理。 二二、现代代组织设设计的主主要方向向 现现代组织织设计的的一些主主要方向向，对企企业影响响很大，在在三资企企业中已已有一定定的优越越条件，目目前可以以说是已已经相当当现代化化了，要要注意保保

15、持三资资企业中中的这个个优势，不不要倒退退，并且且要进一一步发展展。 要坚坚持专业业化的机机构类型型。企业业组织机机构有几几种类型型，专业业化的机机构类型型，是相相对国有有企业传传统的全全能型组组织类型型来讲的的(或叫叫万能型型组织类类型)。新新企业要要坚持搞搞专业化化机构类类型。 万万能型的的组织机机构类型型，就是是企业所所需各种种东西、产产品、生生产所需需要的各各种生产产设施都都由自己己解决。但但是，从从现代化化角度来来讲，现现代化一一些装备备、很多多零部件件都是扩扩散的，用用不着自自己干。我我国的长长春第一一汽车厂厂就是典典型的全全能型工工厂。过过去生产产一辆解解放牌汽汽车，所所有的零零

16、部件(除玻璃璃、轮胎胎等)880都都是自己己生产的的。一线线生产部部门，二二线技术术、动力力、设备备维修、运运输等都都由自己己负责，这这就是全全能型的的组织机机构。而而现代化化企业就就不是这这样，零零部件能能买的就就买，然然后组装装，这样样就可使使企业精精简。七七十年代代初的大大庆，除除火葬场场自己不不干以外外，其余余生、老老、病、死死都负责责，企业业有很大大的生活活后勤部部门。到到八十年年代，连连火葬场场也自己己干了。因因此，万万能型企企业，机机构雍仲仲，职工工队伍庞庞大，不不符合现现代化市市场经济济的要求求，这种种企业效效益很低低。 做做为现代代化企业业，要坚坚持专业业化机构构管理。这这就

17、要求求在实现现规模经经济中注注意坚持持三化方方向(专专业化；社会化化；商品品化)。专专业组织织机构通通俗讲法法为“瘦型结结构”。基本本只干一一线工作作，二线线、三线线工作交交给社会会去干。三三资企业业基本都都是这种种“瘦型结结构”。 所所谓专业业化就是是使企业业向着专专业化规规模发展展，形成成规模经经济，促促使企业业专业化化水平的的提高和和成本的的降低；社会化化则要求求企业，不不能象全全能型企企业哪样样什么都都管，让让那些繁繁杂事务务拖企业业后腿的的，分散散企业领领导精力力的，而而社会能能办的事事交还给给社会去去办。如如日本有有许多企企业连仓仓库都不不要，让让商社和和株式会会社去搞搞，将需需要

18、的材材料送到到现场，形形成社会会供给形形式；美美国(切切诺基)汽车公公司是生生产汽小小车的，但但自己却却不配备备小汽车车。需要要时，一一般职员员“打的”，回来来报销，公公司高级级领导及及贵宾接接送的用用车，则则是向出出租公司司“包租”的高级级轿车。这这样公司司可以不不考虑车车及司机机等要素素，将所所需完全全商品化化。这样样，企业业就可以以集中精精力搞经经营，搞搞生产，搞搞管理，搞搞专业，形形成规模模经济。其其他的形形成社会会化、商商品化经经济。这这是理想想模式。 但但是，在在中国是是否可行行呢？在在中国现现在还不不能完全全做到，怎怎么办呢呢？宝钢钢有两句句话可供供我们借借鉴：一一是，凡凡是社会

19、会办的事事，企业业自己坚坚决不办办；二是是，社会会还暂时时做不到到的，企企业创造造一个小小社会做做为过渡渡。 组织织机构现现化化要要突出关关键职能能。关键键职能就就是将生生产，技技术、开开发、销销售、财财务、人人事等职职能中，对对实现企企业任务务和战略略起关键键性作用用的职能能部门找找出来，在在机构设设置上，不不是平起起平坐。不不象看机机构图那那样，总总管理部部下设几几个部，几几个部都都是并列列的。在在这些部部门中，有有的是关关键部门门，有的的是一般般部门，要要突出其其关键部部门的作作用，在在人员配配备及职职权上要要比其它它部门高高，在人人力、物物力、财财力上都都要赋予予它更大大权限和和责任，

20、把把它提高高到决策策层，让让它有指指挥权，否否决权，这这是组织织成功的的重要条条件。 关关键职能能部门不不是绝对对的，这这是由企企业的经经营战略略决定的的。不同同的战略略，它的的关键职职能部门门是不一一样的，所所以，有有多种组组织机构构形式。常常见的有有以下几几种： 以质量量为中心心的组织织模式（质质量效益益型），就就是把质质量管理理部门做做为一个个关键职职能部门门看待。多多适用类类似家电电行业的的企业。顾顾客要求求质量过过关，家家电生产产企业一一般多采采取质量量取胜的的战略。为为这个战战略服务务，组织织结构上上要突出出质量管管理部门门的作用用，质量量管理（）部部门，即即质量管管理委员员会，是

21、是总经理理下的一一个直属属委员会会，作为为一个决决策机构构来考虑虑，质量量管理委委员会研研究提高高产品质质量的措措施，质质管会的的主任即即总经理理同意后后，以总总经理的的名义下下达，所所以它的的日常办办公管理理是质量量委员会会，它定定的办法法由总经经理通过过，就会会以总经经理的名名义下达达，那么么对各个个部门就就有指令令性了，就就不是部部门之间间的意见见了，这这个措施施必须执执行。它它的职位位就高，权权力大，人人员配备备的素质质也高，给给它的条条件也优优惠，尽尽量发挥挥它的作作用。 武武钢地理理位置是是在城市市中心，周周围铁矿矿没有，所所以他不不能搞粗粗放型的的，不能能靠产量量取胜，只只能靠质

22、质量取胜胜，这是是他的优优势。因因此他们们引进了了西德的的设备，并并做好组组织保证证，所以以效益上上去了。北北京原来来有两家家电视机机厂，一一家是牡牡丹电视视机厂（生生产牡丹丹牌电视视机），一一家是东东风电视视机厂（生生产昆仑仑牌电视视机）。在在八十年年代初，东东风电视视机厂比比牡丹电电视厂大大的多，但但是，现现在昆仑仑牌电视视机已经经没有了了，企业业破产了了，被牡牡丹电视视机厂兼兼并了。为为什么牡牡丹电视视机厂上上来了？因为他他们在八八十年代代初就明明确了以以质量取取胜的战战略。其其保证的的措施就就是，把把质量管管理部门门提到战战略位置置，突出出他的作作用。除除了刚才才那些做做法以外外，他还

23、还加了一一条措施施，牡丹丹电视机机厂的厂厂长，是是由办公公室主任任，提上上来的。他他脑子里里装的是是一套质质量措施施，原来来行不通通，到各各处求爷爷爷告奶奶奶，还还得不到到落实。现现在他当当厂长了了，所以以质量措措施通行行无阻，他他脑子装装的都是是怎么提提高质量量，这一一着就突突出了关关键职能能的作用用。保证证了在八八十年代代中，战战胜东风风电视机机厂。 以开发发为中心心，突出出对新品品、新技技术的开开发。主主要适用用于高新新技术企企业，典典型的如如电子计计算机制制造企业业，精密密仪表企企业，生生物工程程等。 大大家知道道联想集集团原是是科学院院下的一一个计算算机研究究所，在在刘所长长带领下下

24、，一个个民办企企业，从从二十万万元起家家，通过过十二年年，现在在它的资资产多达达亿亿元。这这个企业业的成功功有多种种原因，有有它的机机遇、内内部管理理等，突突出一条条，就是是以开发发为中心心的管理理体制。他他们集团团共设三三个部门门：开发发、生产产、销售售，这些些部门不不是平起起平坐的的，而是是以开发发带生产产、带销销售。做做为计算算机行业业，关键键就是开开发新产产品，第第一代、第第二代、第第三代不不断进行行新产品品的开发发。特别别是联想想集团的的软件开开发系统统，开发发出一些些领先的的系统集集成化软软件，这这些软件件的开发发决定了了企业的的命运。由由此可见见高新技技术企业业的特色色，就是是将

25、不断断开发新新产品作作为企业业的生命命。联想想集团组组织机构构的核心心就是他他的开发发委员会会，开发发研究中中心很庞庞大，从从人力、物物力资金金都进行行了大量量的投入入，他不不仅在中中国有个个中心，在在美国硅硅谷还有有个中心心，因为为最新信信息在那那。头就就是刘总总自己，他他本人就就是搞研研究开发发的，研研究开发发的当总总经理，开开发是他他抓住不不放的龙龙头部门门，紧紧紧抓住这这个部门门，带动动生产，带带动销售售，看来来他们的的组织机机构适合合高新技技术企业业，符合合他本身身的特点点，这就就是他成成功的根根本。 以销售售为中心心，将企企业的销销售部门门做为关关键部门门。这个个模式多多适用于于轻

26、工业业企业，如如：服装装、食品品、造纸纸等。这这种轻工工企业基基本都是是以销售售为中心心，将销销售部门门做为关关键部门门。因为为轻工企企业的技技术、生生产都不不是很难难，关键键是有销销路，销销路打开开了，销销售渠道道畅通了了，企业业就会掌掌握自身身发展的的主动权权。石家家庄市造造纸厂厂厂长马胜胜利，曾曾在八十十年代后后期，搞搞承包制制，红极极一时。他他是怎么么出名的的呢？他他是以承承包起家家的，石石家庄造造纸厂在在马胜利利承包前前一直亏亏本，后后来他出出来承包包，马上上企业扭扭亏为盈盈，兴旺旺发达。为为什么他他能成功功呢？因因为马胜胜利在承承包前是是销售科科长，他他看其它它厂长一一直不能能扭转

27、企企业亏损损局面，他他自告奋奋勇出来来承包，把把销售科科的位置置提高了了。在石石家庄造造纸厂重重点不是是开发新新产品。他他们所生生产的纸纸都是些些餐桌纸纸、大饭饭店用纸纸、包装装纸等。重重点是产产品要有有销路，销销路打开开了生产产就会上上去。在在他所写写的书中中说，他他有三十十六计、七七十二招招销售策策略，用用于企业业中，所所以他成成功了。成成功的原原因就是是突出销销售职能能，扭亏亏为盈。一一般人们们认为是是承包使使企业扭扭亏的，这这是由于于他们对对此研究究不深的的一种错错误认识识。承包包并不是是扭亏为为盈的灵灵丹妙药药，石家家庄市造造纸厂是是把销售售做好了了，抓住住了关键键，符合合这个企企业

28、的特特点，所所以它上上去了。 目目前，国国有企业业在大力力推广邯邯钢的经经验。邯邯钢的经经验就是是成本管管理，以以财务为为中心的的，财务务是倒闭闭式管理理。即将将财务管管理倒过过来，市市场能卖卖多少钱钱，我能能站住脚脚，推过过来扣掉掉中间商商利益，自自己出厂厂价应该该是多少少。假如如出厂价价 1000元， 1000元不行行，扣去去中间商商利润，成成本必须须控制在在85元元以下才才有竞争争力。倒倒过来给给企业的的成本目目标就是是85元元，成本本分解到到各个车车间，你你是200元，他他是 88元，达达不到奖奖金扣掉掉，还可可以扣工工资。硬硬是倒着着干，突突出财务务成本，这这种方式式适邯钢钢的特点点

29、。因为为钢铁厂厂用人多多，流失失点、浪浪费点多多。邯钢钢一个中中心厂的的减掉浪浪费后，就就可以节节约不少少钱。 经经委推广广邯钢的的经验，号号召全国国学邯钢钢，学邯邯钢要学学到点子子上。邯邯钢解决决成本太太高的问问题是合合适的，但但有些企企业就不不一定了了。实际际上类型型很多，每每个企业业都要研研究自己己企业的的特色到到底是什什么，在在定职权权时，把把他提高高到决策策的位置置上，使使他有决决策权、否否决权，人人的配备备上的要要求也要要提高。有有的企业业没有推推出职能能部门，我我考虑有有两个原原因： 企业缺缺乏这方方面理论论指导，推推崇整齐齐划一，各各部门平平行。 有的企企业战略略不明确确，关键

30、键职能就就不明确确。 企企业应以以什么取取胜？这这是个关关键。上上海大众众汽车厂厂，“桑塔娜娜”生产线线是十年年前建成成的，开开始从“”方式散散件组装装几千辆辆。经过过十年，现现在已发发展到万辆辆规模。从从“”方式到到基本自自己生产产，从几几千辆到到三十万万辆的生生产规模模，组织织上有很很大变化化。前几几年“大众”日子比比较好过过，一汽汽的“奥迪”车还没没出来，二二汽的“富康”车还没没上马，在在国内小小型车生生产厂家家中独占占熬头。他他靠扩大大规模，以以规模效效益来降降低成本本，成本本管理是是粗放型型的。去去年开始始他感到到竟争的的压力，在在国内，一一汽的“奥迪”车上来来了，二二汽也拼拼命上，

31、标标致、北北京吉普普、天津津夏利等等，还有有将来开开放，国国外车进进来压力力就会更更大。光光靠开发发新型“桑塔娜娜20000”不行，要要靠降低低成本。原原来以制制造为主主， 第第一副总总经理是是管制造造的。现现在看来来第一副副总经理理要以财财务为中中心，要要抓成本本。关键键职能要要转移，关关键职能能要取决决于战略略，要突突出在龙龙头部门带头作用用。 职能能机构综综合化。就就是说一一个部门门，不在在是单一一职能，要要走向综综合职能能。 拿拿传统企企业与现现代企业业进行一一个对比比：鞍钢钢是传统统组织模模式（苏苏联模式式），现现在鞍钢钢模式在在中国十十大钢厂厂中除了了宝钢外外都在用用。其钢钢铁生产

32、产流程是是： 接收订订货（订订多少 什什么型号号 数量量 交货货时间）即即鉴定合合同；备料料（钢和和钢要求求不同，原原料配比比也不同同）；制定定计划（年年度、季季度计划划）；生产产作出计计划（进进行生产产具体安安排）；生产产调度（协协调、解解决生产产出现的的各种问问题）；产品品入库发发运。按传统统模式是是分工、分分段管理理，有五五个部门门管理：接受订订货的是是销售处处；进行行原料准准备的是是原料处处；做年年度、季季度计划划的是计计划处；负责生生产作业业计划的的有生产产处；负负责生产产调度是是厂总调调度室；入库发发运又回回归销售售处。这这个大流流程由五五个部门门完成，每每个部门门都是单单职能的的

33、。而宝宝钢则是是日本新新日铁管管理机构构，综合合设制的的，只设设一个部部门生产产部，其其他都是是生产部部中一个个科或股股，宝钢钢通俗叫叫做大部部制。它它不是简简单的数数量扩大大，关键键在于职职能是综综合化的的。销售售、原料料准备、计计划、生生产等职职能都在在一个部部门内，职职能、机机构是综综合的。这这是现代代企业组组织发展展一个方方向。 要要明确一一下为什什么要这这么干，着着眼点就就是机构构科室的的合并。科科室少只只是结果果，其出出发点是是为了实实现一贯贯管理原原理。七七事一贯贯管理下下来、五五事一贯贯管理下下来，一一贯管理理就是一一个部门门从头管管到底，好好处就是是减少部部门之间间相互扯扯皮

34、。过过去，部部门间扯扯皮要总总经理协协调，现现在是一一个部门门内部的的事，由由生产部部长就可可以协调调了，减减少了扯扯皮，提提高了效效率，保保证整个个流程从从头到尾尾连续一一贯。在在宝钢凡凡是由一一个部门门可管的的，决不不用两个个部门去去管，一一个人能能完成的的不用两两个人。按按照一贯贯管理的的原理，设设置机构构必然是是综合化化的，其其结果是是机构大大大减少少。现代代企业为为什么搞搞五部一一室，六六部一室室呢？这这就是现现代企业业模式。 对对比下来来，看一一看现代代化组织织机构模模式优越越性，从从数量上上看，传传统模式式的机构构设置大大概比现现代模式式机构设设置多一一倍；从从内容上上看，现现代

35、企业业机构是是综合性性的，过过去则是是单一职职能。北京（巴巴维）公公司是中中美合资资企业，其其前身是是北京锅锅炉厂，合合资前有有职工225000人左右右，222 233个科室室( 苏苏联传统统模式)。合资资后按美美国模式式改成八八部二室室，100个部门门， 大大致卡掉掉一半。北北京松下下公司是是松下模模式，人人是20000多多人，七七部一室室，总计计八个部部门，部部门数量量比传统统少一半半。目的的是追求求高效率率，工作作一贯管管理，现现代企业业的部门门设置，一一个重要要方向就就是追求求部门、科科室的综综合化。提提高效率率减少部部门，在在中国通通俗叫大大部制改改革。这这个问题题在国有有企业就就不

36、太好好解决。有有人认为为这不就就是机构构合并吗吗，大生生产是要要求分工工的，这这不是倒倒退吗？在国有有企业中中有争论论。过去去国有企企业普遍遍存在分分工太细细，这是是的问题题，不是是优点。要要明确大大生产强强调分工工是对的的，分工工有它的的好处，分分工管理理、专业业化管理理比起那那种什么么都能干干的万金金油来说说，可提提高效率率。但是是，分工工也有负负作用，分分工增加加管理程程序，分分工细了了引起程程序复杂杂，周期期延长，引引起协调调工作量量的增加加，分工工细了造造成分散散主义，各各搞一套套，质量量不顾成成本，生生产不顾顾质量，各各强调一一个方面面，形不不成整体体的管理理效益。因因此，分分工要

37、适适当，分分工过了了头，负负效应超超过正效效应，就就会引起起管理效效益的下下降。传传统组织织理论强强调分工工，对分分工缺点点看的少少，分工工越来越越细。现现在应当当简化分分工，不不是简单单的科室室合并，而而是要着着眼于管管理连贯贯，提高高效率。 哪哪些科室室可以合合并，哪哪些科室室不用合合并，要要从管理理的内在在规律出出发，不不能凭主主观愿望望，这方方面我们们是有经经验教训训的。文文革期间间，军宣宣队入厂厂，领导导国有企企业，按按部队“三大”部（总总参谋部部、总政政治部、总总后勤部部）模式式改革，企企业在革革命委员员会领导导下，设设三个办办公室：生产办办公室负负责抓行行政管理理和生产产；政工工

38、办公室室抓阶级级斗争；后勤办办公室负负责食堂堂、托儿儿、所保保健站等等。行政政、生产产由生产产办公室室管，这这个部门门对人少少的厂还还可以，对对大厂就就不合适适了，它它脱离了了实际。要要正确合合并，掌掌握好合合并的类类型：管理理上是相相邻工序序的可以以合并。如如年度计计划、季季度计划划、生产产作业计计划和调调度可以以合在一一起；相同同职能的的可以合合并。北北京（巴巴维）公公司成立立之前，有有个供应应科是搞搞采购的的，成立立后把供供应科改改成采购购部，把把采购职职能合并并一起，原原来只采采购原料料，现在在基建原原料，工工、模、卡卡具直至至设备的的采购、文文具、办办公用品品的采购购全归采采购部。宝

39、宝钢原来来部门很很散，运运输部门门很多，有有铁路运运输、公公路运输输还有码码头运输输，有厂厂内交通通管理，后后来合并并成一个个运输部部；还有有党政相相关部门门的合并并，党内内组织部部和行政政人事处处可以合合并，相相类似的的党内宣宣传部、行行政教育育处可以以合并，但但合并有有一条，组组织部有有一条党党的机构构必须独独立，我我们可以以不叫机机构合并并而叫合合并办公公，二块块牌子一一套班子子，一个个办公室室；双重重职能的的合并。管管理职能能和辅助助职能的的合并，辅辅助、生生产职能能的合并并。与设设备有关关的管理理职能叫叫设备管管理职能能，设备备管理主主要是管管理设备备的登记记、造册册、变动动、设备备

40、的三率率（开动动率、利利用率、完完好率）的的管理。在在传统企企业中负负责设备备管理职职能的部部门叫设设备科，与与设备有有关的还还有一个个辅助做做业的职职能部门门，负责责设备的的维修、设设备的备备件。这这两个部部门一个个是设备备科，一一个是机机修车间间，这是是可以合合并的，叫叫设备部部。目前前，大致致化分以以上三类类，我们们对外资资企业没没有讲这这个道理理，实际际上是按按照这个个原理做做的，我我们要坚坚持走职职能综合合化的路路子，要要着眼于于管理效效益的提提高，管管理程序序的连续续和一贯贯。 二级级单位组组织形式式多样化化。如果果企业很很大，除除总部以以外，在在总部下下面有二二级单位位，如分分公

41、司、子子公司、派派出单位位，组织织机构多多种多样样。关键键是二级级单位采采取什么么样的组组织形式式，实质质上是本本部与二二级单位位权利怎怎么合理理分工的的问题，是是集权与与分权的的问题，涉涉及到权权力是集集中多一一些，还还是分权权多一些些，组织织形式多多样化又又叫做集集权、分分权多样样化。本本部权力力大，二二级单位位权利小小，称为为集权形形式；有有权二级级单位的的权利大大则称为为分权方方式。 做做为现代代大型企企业的二二级单位位很多，碰碰到的问问题是二二级单位位名称的的规范化化问题。比比如事业业部制，有有叫事业业部制、有有叫分公公司制、也也有叫派派出机构构的。名名称不统统一、不不规范还还来要紧

42、紧，关键键是看他他的实质质。比如如它叫分分厂，笼笼统叫分分公司，分分公司到到底是什什么性质质呢？一一个企业业一个样样，是事事业部性性质？还还是分厂厂性质？广看名名称是判判定不了了它的实实质。因因此要分分析它的的实质，有有必要对对二级单单位基本本形式做做一个分分类。按按国际通通用模式式基本分分为三种种模式： 职能制制。二级级单位附附带某个个职能，可可能是生生产职能能，也可可能是销销售职能能，也可可能是其其它职能能。国国际代号号称为“”型结构构(Unniteey)属属统一式式的； 事业部部制。附附带某个个事业。 国际代代号称做做“”型结构构(Muultiipliicattionn stturcct

43、urre)多多部门式式的；他他是按产产品或地地区来设设置二级级单位的的。比如如电气公公司有电电视机事事业部、有有电冰箱箱事业部部。通信信设备有有移动电电话、交交换机等等，是按按产品设设置的。或或按地区区设事业业部，总总部在天天津，在在上海设设一个事事业部、或或西北设设一个事事业部等等。 子公司司制。代代号是“”结构(Holldinng)是是控股式式的。 这这三种基基本模式式国际上上是通用用的，但但名称叫叫法很多多，比如如美国对对事业部部制又叫叫联权分分权制，职职能上叫叫做集权权职能。职职能制叫叫法约尔尔模型，子子公司也也有叫控控股公司司的。但但按中国国的公司司法来讲讲，职能能制叫分分厂制，事事

44、业部制制叫分公公司制，子子公司制制是统一一的就叫叫子公司司制。三三种模式式在性质质上有什什么差别别： 首首先从法法律地位位上区分分，实际际是产权权关系问问题，“”型结构构和“”型结构构，二级级单位都都是非法法人，没没有单独独营业执执照，只只有“”型结构构（子公公司制）是是独立法法人，那那么从法法律上看看“”型和“”型具体体上还有有什么差差别，由由于事业业部制比比较分权权，他对对外有经经营权，没没有法人人权，在在中国规规定是非非法人单单位。但但可以称称他是委委托法人人，就是是说在受受总公司司委托后后，事业业部制可可以对外外签定合合同。法法律上承承认有效效。实际际上是产产权关系系，非独独立法人人的

45、二级级单位，对对外发生生债务关关系，总总公司要要负责任任。也就就是非法法人单位位总部要要负无限限责任。子子公司为为独立法法人，总总公司风风险较小小，总公公司只负负有限责责任。职职能制不不能对外外盖图章章。事业业部制的的图章可可以对外外，但它它后面要要有委托托书。但但是出了了问题由由总部负负责，子子公司只只负有限限责任。 第第二是从从权力上上看三种种形式的的区别：职能制制是集权权式，权权利在总总部，只只是某一一个职能能注册要要上一级级去做，没没有对外外经营权权。对外外发生关关系，由由总部去去做，它它只是内内部一个个部门。事事业部制制是一种种适当分分权制，二二级单位位权利比比较大，分分权表现现在对

46、外外有经营营权，供供、产、销销的权利利下放，上上级主管管人权和和财权。子子公司制制是更加加分权的的形式，他他性质完完全是独独立的，自自主经营营，他是是一个独独立企业业，在法法律地位位上是平平等的。从从权利上上看是集集权式、分分权式、更更加分权权式。子子公司制制的分权权，也不不是母公公司对子子公司无无限放权权，他的的控权是是通过董董事会或或股东大大会来行行使处置置权，以以此来影影响子公公司的决决策。 第第三是从从责任上上来区分分，对应应三种责责任中心心；二级级单位都都要在经经济上承承担责任任，但负负责程度度是不一一样的。“”型称做成本责任中心，对某些生产成本负责，用多少材料、工本不能超过，责任相

47、对小些；对“”型来讲，责任大些，他有对外经营权，供、产、销可以自主经营，称利润责任中心，他对利润负责（利润销售收入生产成本），也就是说即对生产负责，又对销售收入负责；子公司制责任更大，子公司制又称做投资责任中心，投一百万，子公司要对一百万负责，不仅以利润为中心，还有怎样保证这一百万保值增值。还有一一种特殊殊情况，对对于独资资子公司司来讲，子子公司在在三种模模式上权权利最大大。可以以自主经经营，对对投资负负责，由由于他是是全资子子公司，老老板只有有一个，一一般情况况老板不不用开董董事会决决定，自自己说了了算。所所以对三三资子公公司来说说，名誉誉上是独独立子公公司，实实际上是是受总公公司直接接控制

48、的的。 是是由总公公司派出出的代表表，可以以代表总总公司。从分类类的实际际意义来来看，将将来二级级单位的的名子一一定要规规范，因因为相对对应的内内函是不不同的。判判定它是是属哪种种类型，不不是看它它的名称称，而是是要用他他实际的的权责、法法律地位位来判定定。北京京内燃机机厂下面面有好几几个分厂厂，他也也进行了了分权改改革，虽虽然名称称还没改改变，实实际上它它的两个个分厂已已不是职职能制，已已经变成成事业部部制了。过过去中国国都笼统统称做公公司，一一级单位位叫公司司，二级级单位也也叫公司司，性质质分不清清，这样样就要看看内容来来区分。有有的属性性是领导导层的一一级单位位叫总公公司，二二级单位位又

49、叫什什么开发发总公司司，甚至至有颠倒倒的。二二汽公司司叫东风风汽车公公司，但但二级单单位又叫叫开发总总公司的的，形成成公司领领导总公公司，造造成搞不不清它们们之间的的关系，原原因就是是名称不不规范。三种模模式各有有优缺点点，要从从实际出出发，分分别采用用多种形形式，计计划经济济全是集集权制的的，二级级单位尽尽管很大大，也没没有经营营权。东东北的中中国重型型机械厂厂，一个个车间两两叁千人人，但只只是一个个车间。目目前，这这两年搞搞股份制制改革，又又有一股股风，觉觉得事业业部制不不过瘾，要要搞子公公司。其其实三种种模式各各有用处处，子公公司的优优点是：母公司司对其所所担的风风险比较较小，自自主经营

50、营权利大大，有利利于按市市场需要要及时调调整经营营策略，除除重大原原则要报报总公司司外，一一般都可可以自己己决策，适适合市场场经济，灵灵活性大大。但子子公司的的缺欠是是容易失失控，还还有一个个问题，会会造成双双重纳税税现象。子子公司有有利润后后，税后后利润才才能让母母公司拿拿走，交交一次税税后母公公司拿走走税后利利润，结结算利润润后还要要交一次次所得税税。这点点就不如如事业部部制，他他统一计计算赢亏亏，国外外有一种种倾向，有有些子公公司又改改回事业业部制。回回过头来来说“”型结构构就一点点没用吗吗？不是是，有些些情况就就必须用用职能制制。如有有些企业业二级单单位之间间、生产产与技术术上有着着紧

51、密的的联系，这这种二级级单位是是不能放放权的。如如汽车制制造厂，下下面五个个总成分分厂（发发动机总总成分厂厂，底盘盘总成分分厂，前前桥总成成分厂，后后桥总成成分厂，架架驶室总总成分厂厂），不不能分权权，要高高度集权权，否则则就会走走入误区区。钢铁铁厂也是是这个问问题，炼炼钢厂、轧轧钢厂不不能分开开，纺织织厂的纺纺、织、染染等属性性为联合合企业的的都不能能分，因因为它们们在生产产中有着着密切联联系。 三三种形式式需要根根据情况况具体确确定。实实际上一一个大型型企业的的二级单单位，常常常是三三种形式式并行。比比如北京京联想集集团，下下面有十十二个事事业部制制，十八八个分公公司，九九个子公公司。做做

52、为二级级单位总总希望分分权，而而总厂各各部门总总希望控控制，因因此它要要收权，要要权衡利利弊区别别对待。 外资企企业组织织机构要要坚持单单职制，就就是企业业中尽量量少设或或不设副副职。具具体划分分，企业业管理分分三层，高高层为决决策层，往往往工作作复杂，不不设副职职不行，应应少设副副职；中中层（管管理层）和和基层（作作业层）则则尽量不不设副职职，不设设副职实实际上是是少了一一个层次次。现在在，组织织理论强强调扁型型结构，那那就是小小的层次次少了。领领导岗位位的设置置是涉及及到层次次多少的的问题。减少管管理层次次；刚刚刚讲了纵纵向结构构问题，层层次越少少越好，但但有时受受管理幅幅度的限限制，你你

53、不可能能让总部部直接领领导每个个科室，一一百多个个车间。部部门太多多了领导导管不过过来，只只能分几几个层次次，而小小的层次次尽量让让他少。减减少层次次的有效效途径就就是少设设副职，减减少副职职实际上上是减少少领导的的幅度。象象我们的的国有企企业副职职较多，一一个厂子子，两叁叁千人，领领导班子子一正六六副，幅幅度很大大。如果果将六个个减少到到二个，幅幅度就小小了。象象部队为为了统一一指挥，幅幅度就是是小幅度度的。部部队大都都是军事事三、三三制，一一个师三三个团，一一个团三三个营。幅幅度太大大，管不不过来，领领导就无无效，往往往只是是进行原原则性领领导，造造成干部部、官员员的官僚僚主义。有有些干部

54、部便成为为了原则则干部，下下去视察察，听完完汇报后后，只能能说些原原则性的的话：“好好干干，再努努把力，争争取更大大成绩。”问有什么具体指示，他就说不上来了。为什么呢？因为他管的面太宽，管不过来，只能是原则指导。实行单单职制，要要想进行行具体有有效的领领导，幅幅度就必必须窄。幅幅度窄，层层次就少少，有效效层次幅幅度不够够怎么办办？减少少副职，这这是组织织机构的的一个重重要问题题。在这这个问题题上，国国有企业业是有特特别明显显对比的的，国有有企业副副职多是是一个毛毛病，甚甚至在国国有企业业中有官官多兵少少的现象象。一个个处里，一一个处长长二个副副处长，下下面领导导二个兵兵，相当当普遍。现现在组织

55、织设置要要强调单单职制，尽尽量不设设或少设设副职，这这是他的的特色，单单职制是是现代管管理发展展的方向向，副职职多是管管理落后后的重要要表现。为为什么要要减少副副职？不不是为了了少几个个人，减减少一些些费用，这这不是重重要的，如如果对管管理有好好处，多多设几个个人，多多点工资资是可以以承受的的。问题题是副职职多了，防防碍了管管理的现现代化，具具体讲有有几个弊弊病： 指挥多多头，不不利于统统一领导导。王总总一个意意见，丁丁总一个个意见，使使基层不不知听谁谁的，效效率降低低。 协调工工作量增增大。领领导要很很多时间间用于协协调，表表现为开开会多。我我举个国国有企业业典型例例子：上上级一个个指示，需

56、需要贯彻彻精神，统统一认识识。领导导班子，一一正六副副一并开开会，包包括书记记、副书书记等厂厂级干部部八、九九人，传传达文件件半个小小时，完完了每个个副总一一一发表表意见，一一人一刻刻钟，七七、八个个人，一一个多小小时，那那么意见见一致，表表个态，一一把手做做总结还还要一个个多小时时，这是是顺利的的。如果果七、八八个人意意见不一一致，二二、三种种意见，半半天也解解决不了了，有时时激烈的的定不下下来，还还要酝酿酿酝酿，所所以会多多。副职职多就得得一块研研究，导导致领导导效率下下降。如如果副职职少，就就一个人人那就好好办了，这这样协调调量大为为减少。 不利于于领导素素质的提提高。如如果每个个副职都

57、都分管一一个方面面，他专专业管理理面很窄窄，对其其它问题题不熟悉悉，说话话时说不不到点子子上。做做为领导导不能只只代表一一个部门门的观点点，但因因他只管管一个部部门，只只能有这这方面的的意见，这这些事最最后都由由一把手手捏总来来统一思思想。其其实领导导干部应应该全面面考虑，他他和部门门经理不不一样，所所以培养养出来都都一个方方面的专专才，而而不是企企业经营营管理的的全才。我我们开放放后，缺缺口最大大的是一一、二把把手中管管理方面面的全才才，也就就是说即即又懂生生产、又又懂经营营的管理理全才太太少。原原因是他他们分工工太细，甚甚至有的的国有企企业负责责人只负负责一个个部门。如如基建副副厂长只只领

58、导一一个基建建处，他他和基建建处长的的工作重重复，基基建处长长就希望望基建副副厂长最最好生病病别来，你你一来我我就没事事干了，出出现了工工作上的的重复。负负责人多多，是现现代管理理的一大大弊病，在在这方面面则是我我们三资资企业的的一大优优点，要要坚持下下去。坚持单单职制，工工作多管管不过来来怎么办办？工作作上是有有些困难难，但根根本性措措施是提提高领导导素质。要要么你学学习、提提高，要要么换个个能人。做做为组织织措施来来讲，忙忙不过来来，从现现代化组组织机构构理论方方面有两两个方法法：一个是是合理授授权；有有些领导导工作不不一定非非要设立立一个副副职，有有些工作作可以授授权给其其它部门门代行。

59、举举个例子子：一个个企业加加强培训训，大企企业培训训机构很很大，不不仅有人人事部门门，还有有培训中中心，职职工学校校、技校校、党校校，好多多校长。这这些学校校的校长长和处级级制是一一致的，有有些企业业只好设设管教育育的副厂厂长，但但也可以以不设，设设一个教教委，重重大问题题由企业业领导决决定，日日常工作作由授权权人事处处长代管管，人事事处长兼兼教委副副主任，教教委主任任则由一一把手兼兼，教委委副主任任就比校校长高一一级，实实际上形形成同级级领导，就就可少一一个管教教育的副副厂长。另一个个办法就就是搞秘秘书制或或助理制制，秘书书制在国国外很盛盛行，帮帮助领导导解决具具体问题题。这在在西方很很普遍

60、，可可是，不不太符合合中国国国情，除除了政府府官员外外，企业业一般没没有，特特别是女女秘书。在在这种情情况下，搞搞助理制制比较多多，设总总经理助助理、部部门助理理。助理理要和负负责区分分开，这这是两种种性质。副副职是领领导班子子成员，而而助理则则是干具具体工作作的，他他是领导导的工作作助手，是是有区别别的。做做为助理理本身职职别可以以很低，但但干的事事可以很很大，因因为他是是受领导导委托，只只要他有有能力就就行。所所以布置置工作时时不用象象与副职职那样商商量，协协调量少少了很多多，也没没有多头头指挥的的问题。坚持单单职制，根根本上还还是提高高干部素素质的问问题，要要把担子子挑起来来。 业务流流