万科房地产成本管理流程纲要大纲

1、万科房地产成本管理流程一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本花销，提高市场竞争力，依照国家有关法规政策，结合企业成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。2、成本管理的基根源则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完满成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）企业总部的成本管理职责1、制定、修正企业成本管理制度，督促、指导各开发企业成立完满本单位成本管理制度；并追踪、检查履行情况，对成本推行制度监控。2、进行房地产市场调研，对

2、房地产市场走势作出解析、判断，及时供应、反响给企业和各开发企业管理层作决策参照；保持对国家有关法规政策和企业成本管理环境的认识，协助房地产企业争取优惠政策、办理有关政策性问题。3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地察看、立项听证，按立项审批程序审查投资估计，掌握投资决策，合理配置资源，帮助房地产企业做好项当先期策划中的成本控制。立项审查的重点是：立项资料可否齐全、规范；市场定位可否明确、合适；投资成本估计可否经济、合理；投资回报可否吻合企业收益目标要求；投资风险可否有效控制。4、追踪、落实各项目成本计划及其履行情况，合时认识各项目成本的实质组成，汇编企业成本报表；解析、总结项目成本控制情况，

3、协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。5、成立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动向资料，为企业管理层供应充分、有效的决策依照，并按要求将有关建议反响给各开发企业。6、组织企业成本管理的信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推行企业内外成本管理经验，追求降低成本的有效路子，促进企业成本管理水平的提高。7、依照管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计建议。并结合项目收益情况，核查项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。8、渐渐推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合

4、服务。（二）开发企业的成本管理职责1、认真履行企业成本管理制度，结合实质制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部督查。2、依照本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确立项目开发计划，组织立项调研、选址和先期策划，提出立项建讲和开发设想，并按要求向企业总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估计正确掌握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既吻合规范，又表现成本控制的意识和要求。4、客观、认真地进行项目成本花销测算，编制项目成本花销计划，确立项目及每个单项工程的目标成本，分解成本花销控制指标，落实降低成本技术组织措施。5、依照基本建设程序，进行项

5、目实质操作，对房地产成本推行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差推行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。6、正确办理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防范和杜绝重要工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和时期花销，加速投资回报，提高投资回报率。7、组织项目开发成本花销核算，及时、全面、正确、动向地反响项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、估计定额水相同成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预示性，努

6、力追求降低成本花销的路子。9、如期或不如期解析成本结构、差异及其原因、监控措施及其收效、经验教训，每年最少一次，并将解析报告报企业总部财务部。三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、依照企业的管理系统，企业成立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。推行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门详细推行的运行系统。2、各监控中心应成立全员成本意识，对房地产成本推行全过程监控。3、各开发企业应依照管理需要和项目实质情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行（二）成本监控的要求制度建设1、依照管理的需要，各房地产企业应拟订和完满包

7、括以下几方面内容的成本管理制度，并报企业总部备案：成本管理责任制及监控程序；计划管理制度(包括指标、定额、核查管理方法)；招、招标管理制度；合同管理制度；工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工查收移交)管理制度；预决算(包括概算、设计更正、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；花销控制制度；资料设施管理制度。以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。2、企业总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，渐渐健全、完善企业房地产成本管理制度。计划管理1、各开发企业应按依照项目开发的节奏，及时编制成本计划，并追踪、检查、核查计划的履行情况：开发产品成本计划(按完满成本口径)；时期花销计划；降

8、低成本技术组织措施计划。2、成本计划以设计概算、施工图估计、成本展望和决策为依照，综合考虑各种因素进行编制，做到目注明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3、各开发企业应完满成本考察方法，确立成本降低率、花销节约额、项目投资回报率等成本核查指标。解析检查1、各开发企业在成本控制过程中，应如期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其收效进行解析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。解析的重点是：计划及其履行情况；实质成本与估计成本、计划成本比较差异及其原因；解析期内控制措施、收效、存在问题及改进建议、对策；谈论、结论与提示。2、企业总部依照管理需要，应按项目就成本控制情

9、况进行解析检查。信息交流1、应报企业总部的老例性成本资料主要包括：项目基本情况；按会计制度规定应编报的成本核算报表；成本动向情况及其解析资料；当地政策性收费项目、内容、标准、依照及政策的适用限时、收费部门。2、按例外管理原则，对以下成本异常偏差及其办理方法，应随时报企业总部：当地有关法规政策的重要调整；成本超降率占单项工程成本总数10%以上、占其自己估计成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重要设计更正、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；合作条件更正；补交地价。3、各开发企业应成立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。四、房地

10、产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制1、各单位新项目立项时必定向企业总部提交立项请示和详细的可行性研究报告，并经企业立项听证会谈论经过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：成本花销估计和控制目标及措施；投资及效益测算、收益表现安排；税务环境及其影响；资本计划；竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；投资风险评估及相应的对策；项目综合谈论建议。2、可行性研究报告应最少在立项听证会前提前一周上交企业总部。3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等重点因素发生变化，并将对我方组成重

11、要不利影响时，应重新向企业总部提交立项申请。4、招标或拍卖项目的竞价不得打破企业赞成的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资本成本。5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经企业总部律师审查后正式签署。（二）规划设计环节的成本控制1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应依照以下原则：能由企业内部达成的规划设计工作，应由企业内部自行达成；需委托设计院进行的规划设计工作，应采用招标方式，择优确立。2、整体规划设计方案（必定包括建筑成本控制整体目标），应第一上报企业领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获经事后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶

12、段都必定要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真解析、比较的基础上，编制我方的建筑成本概（预）算，确立各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图估计原则上不得打破我方编制的建筑成本估计。4、设计、工程、估计人员应会同监理人员组成结合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查建议，并督促设计单位进行修正，防范或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。（三）施工招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的

13、施工或作业单位，不得指定。2、主体施工单位的选择，必定采用公开或邀请招标方式进行。3、应组织设计、工程、估计、财务四大专业人员结合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、详细的策划，制定标书，睁开招标活动；对招标单位应就其资质、经济实力、技术力量、过去施工项目和施工管理水相同进行现场察看，提第一版面察看建议；对招标情况进行评估，提第一版面评估意见。4、相同条件下，应尽量选择企业种类或工程种类高而取费较低的单位。5、凡投资额高出人民币1,000万元的工程项目若采用邀请招标方式，应事后向企业总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合察看

14、其技术力量、报价等进行选择。7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应全力进行公关协调，最大程度降低造价。8、施工合同谈判人员最少应包括工程、估计两方面的专业人员，合同条件必定吻合招标条件，合同条款及内容看法应清楚，不得因工程紧而不签合同就动工。9、应成立健全施工队伍档案，追踪评估其资信、技术力量等。10、出包工程应严禁擅自转包。（四）施工过程的成本控制现场签证1、现场签证要屡次比较合同及有关文件规定慎重办理。2、现场签证必定列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和估计人员以及监理单位现场管理人员共同签字，其中甲方估计人员必定对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的详细审批程序与

15、权限，由各开发企业自行制定。3、现场签证必定按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理达成，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必定清楚了然，涂改后的签证及复印件不得作为结算依照。4、凡推行造价大包干的工程和取费系数中已计取估计包干费或不可以预示费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、因业主要求也许因设计不当，确实需要更正设计的，应填写设计更正审批表并编制估计，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必定比较有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计更正的审批权限由各开发单位依照自己实质情况确立。工程质量与监理1、项目动工前，原则上应经过招标方式

16、择优选择拥有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2、工程质量监控人员应要求监理单位亲近配合，严格把关。一旦发现质量事故，必定组织有关部门详细检查、解析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，依照质检部门认可的书面办理方案予以落实。事故报告与办理方案应一并存档备案。3、应特别重视隐蔽工程的监理和查收。隐蔽工程的查收，必定由工程、估计人员结合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经查收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程查收记录按序次进行整理，存入工程技术档案。工程进度款1、原则上不向施工单位

17、支付备料款。确需支付者，应不高出工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。2、工程进度款的拨付应当按以下程序办理：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度达成月报表；工程、估计部门会同监理人员，比较施工合同及进度计划，审查工程进度内容和竣工部位（主体结构及隐蔽工程部分须供应照片）、工程质量证明等资料；估计部门整理复核工程价值量；经财务部门审查后按有关赞成程序付款并登记付款台帐。3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方友善银企关系和监监工程款项的使用供应便利。4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留最少10%工程尾款和5%保修款

18、，以便掌握最后结算主动权。（五）工程资料及设施管理1、项目动工前，设计或工程管理部门应及时列出所需资料及设施清单，一般按照以下原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特别质量要求和价格浮动幅度较大的资料和设施，应推行甲供或甲定乙供，其他推行乙供；3、推行甲供或甲定乙供的资料和设施应尽量不支付采买保留费。4、应按工程实质进度合理安排采买数量和详细进货时间，防范积压或造成窝工现象。5、甲供资料、设施的采买必定进行广泛询价，货比三家，也可在主要设施和大宗建材采买上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，对付

19、照以下条件择优确立供货单位：能够推行赊销或定金较低的供货商；愿意以房屋抵资料款，且接受正常楼价的供货商；能够到现场安装，接受查收合格后再付款的供货商；售后服务和信誉优异的供货商。6、工程管理部门对到货的甲供资料和设施的数量、质量及规格，要就地检查验收并出具查验报告，办理查放手续，稳当保留。对不吻合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。7、采买合同中必定载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必定担当索赔责任。8、各单位必定成立健全资料的询价、定价、签约、进货和查收保留相分其他内部管束制度，不得促成由一人达成资料采买全过程的行为。9、对于乙供资料和

20、设施，我方必定按认定的质量及选型，在估计人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采用我方限价的措施。同时在资料和设施进场时应要求出具查验合格证。10、资料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位经过，审算部门赞成，领导赞成。11、甲供资料、设施的结算必定凭供货合同、供货厂家或商检部门的查验合格证和我方工程管理部门的查收查考据明以及结算清单，经审算、财务部门审查无误后，方能办理结算。（六）竣工交付环节的成本控制1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、查收三个环节才能移交。2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必定参加工程结构查收、装修查收及整体查收等，“移交证明书”应由施工

21、单位、监理单位和物业企业同时签署。3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装修部位和设施、设施，均应限时整改直到复验合格。因施工单位原因延缓工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签署保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括查收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。5、采用一次性拘禁保修金、自行保修的开发企业，对付保修事项及其花销有充分的预计，留足保修花销。6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的花销，应在工程承包合同中便明确有乙方担当。（七）工程结算管理工程竣工结算应具备以下基本条件：吻合合同（协议）有关结算条款的规定；具备完满有效的质量评定结果和吻合规范要求的竣工查收资料；项目设计更正、现场签证及其他有关结算的原始资料齐全；工程遗留问题已办理达成；施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、工程结算要以我方掌握的设计更正和现场签证为准，施工单位供应的设计变更和现场签证，一般只能作为参照。3、“点工”必定依照定额价计取、结算。4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料