内部资源能力分析报告提交版

1、内部资源能力分析报告 目录前言 1整体资源分析 2整体能力分析 16各业务资源能力分析 16导读前言整体资源分析 整体能力分析各业务资源能力分析内部资源能力分析是分析XXXX未来的业务方向和制定战略方案的根底，是整个战略管理体系的保障之一内部资源能力分析内部资源分析内部能力分析优势特色分析劣势不足分析外部环境调查分析外部宏观环境分析行业现状未来趋势业务竞争环境分析关键成功因素分析业务选择分析战略分析战略体系设计战略实施体系设计行业吸引力分析行业成长性- 市场规模 + -战略抉择XXXX自成立以来，在资源的配置、能力的培养及内部管理方面有了较大的突破院成员单位院属专业处、分公司是XXXX设计业务

2、的主体单位原属长江委的下属专业处，分公司为后来成立各个单位都在某一方面具有很强的专业优势，在承担院属工程同时，也自己承揽相应的工程参与过三峡工程、葛洲坝等大型工程的设计工作，有丰富的设计经验，并尝试工程咨询、工程管理业务院属子公司是XXXX勘测业务的主体单位院属长江委综合勘探局各个单位独立运作、自主经营，同时承担院属工程在各自领域都有一定的优势，局部单位参与三峡等大型工程的勘测工作，工程经验非常丰富管理改进2002年，XXXX由长江水利委员会下属多家事业单位合并而成，积极进取，开始建立独立经营的现代企业，构建企业经营管理体系为了适应院的开展方向，院积极开展企业改制及重组等方面的工作，为未来创立

3、国际化的工程咨询公司创造条件面对鼓励竞争的市场环境，XXXX努力提高经营能力，不断开拓市场，取得了丰硕的业绩同时积极开展工程管理，提高企业生产和运作效率，不断适应市场开展的需要，提高企业竞争能力在职能管理方面，努力提升人力资源、财务、方案等各个部门的管理能力和效劳效率，为院的长期开展提供有力支持由于独立运作时间比较长，所以子公司在长期的经营中逐渐形成了比较独立的子文化气氛而行业的高速开展和变化对企业的资源及能力提出了更高的要求行业目前处于高速开展阶段企业的资源及能力是企业获得竞争优势的根底，是企业持续开展的动力和保证对企业资源及能力的评估主要着眼于以下几个纬度：企业内部的资源和能力的配置行业的

4、开展要求与竞争者相比的地位勘察设计行业及工程咨询行业未来的开展趋势对XXXX提出了更高的要求资源及能力是持续开展的根底“在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的因素，而经营战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分运用到新的开发领域的活动与行为。 尼古莱J福斯尼古莱.J.福斯：?企业万能：面向企业能力理论?中国经济良好的开展态势，直接刺激对能源的需求以及拉动固定资产投资的快速增长，勘察设计行业及工程咨询行业具有广阔的开展空间勘察设计行业近三年保持着近30的增长速度，市场规模到达3700亿元，并且这一趋势将不断持续下去随着国家相关政策的调整及根本建设工程管

5、理模式的变化，为工程咨询行业的开展带来新的机遇，咨询行业将进入一个快速开展期一方面，企业内部资源与能力的分析出发点是其对企业战略的支撑开展战略资源支持人力资源实物资源财务资源技术资源能力支持战略管理能力市场营销能力工程管理能力知识管理能力 隐形资源另一方面，企业内部资源与能力是战略顺利执行并实现的保证各种专业和素质的管理者和生产者组织投标能力、市场拓展能力拥有的技术、科研成果、技术标准等设备、房屋、土地等可支配的资金、有价证券等对工程工程质量、进度的管理能力人力资源财务资源实物资源市场营销能力技术资源工程管理能力无形资源资质、品牌、声誉、政府关系等能力战略规划以及执行过程中的管理能力战略管理能

6、力知识管理能力基于工程应用的根底研究能力；现有技术成果的管理能力资源任何出色的院战略都有共同的特点，主要包括以下几个因素：院战略三角形中每个要素都要品质过硬各构成要素高度协同运作要素构成的整体适应不断演变的外部环境院战略资源能力业 务组织导读前言整体资源分析 整体能力分析各业务资源能力分析通过资源利用度转移性矩阵进行对XXXX内部资源状况进行分析评估 利 用 度转 移 性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度如果资源的利用度高而转移性低，叫做固化资源，其对企业开展的支持作用小，但是应当继续保有反之，如果资源的利用度低而转移

7、性高，叫做活力资源，其对企业开展的支持作用大，应该充分发挥活力资源的潜力如果资源的利用度低而且转移性也低，叫做闲置资源，其对企业既没有帮助也浪费资源，应该出售或剥离对XXXX的内部资源将从人力资源、实物资源、技术资源、财务资源、无形资源等五个方面进行评估注解各种专业和素质的管理者和生产者拥有的技术、科研成果、技术标准等设备、房屋、土地等可支配的资金、有价证券等人力资源财务资源实物资源技术资源无形资源资质、品牌、声誉、政府关系等资源导读前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析人力资源：XXXX人力资源素质相对较高全院人员学历结构

8、分析全院技术人员职称结构分析2006年勘察设计行业技术人员职称结构分析说 明XXXX虽然在人员总数上相对较多，但是人员素质相对较高从全院范围来看，大学本科以上学历占到院人员的45，超过行业的平均水平从技术人员的职称结构来看，高级以上职称占到院技术人员的48，高于勘察设计企业平均近25个百分点，为院从事勘察设计及工程咨询提供了高素质的人力资源资料来源：XXXX人力资源统计、建设部全国勘察设计企业统计资料汇编院人员中高级职称与中级职称的比例远高于行业平均水平及主要竞争对手高级职称与中级职称技术人员比例比照分析说 明XXXX高级职称人员与中级职称技术人员相比，比例高于勘察设计企业平均水平，略低于中南

9、院、北京院和西北院，但高级职称人员数量最多达800人：一方面使得院目前在从事勘察设计工程中，明显感到有经验并能够从事具体勘察设计任务的中级技术人员偏少但同时，XXXX目前的人才结构也恰恰为院从事需要高素质人才的工程咨询及其他新领域的拓展提供了丰富的人力资源因此，如何能够使得院业务与院现有人力资源结构吻合，合理、高效使用现有人才，并实现高级勘察设计人员向工程咨询及其他新领域转移是下一步院人力资源工作要考虑的重点中级职称高级职称资料来源：XXXX人力资源统计、北大纵横数据库 全国工程勘察设计企业统计资料汇编院人员年龄结构呈现出橄榄型，结构较为合理说 明从全院范围来看，呈现两头小、中间大的橄榄型人才

10、结构，年龄结构较为合理25岁以下和55岁以上人员在全体员工中占比分别为4.61和0.5126岁到35岁之间的员工中，大部分在勘察设计和工程咨询一项，且主要以技术人员为主；36岁至45岁之间的员工中，接近7.87的人员已经成为院的主要管理人员（副处以上）资料来源：XXXX人力资源统计XXXX人员年龄结构人力资源评估结论目前院的人力资源能够支撑未来的战略开展，但是需要进行结构的调整并加强人力资源的规划及管理工作低低高高利 用 度转 移 性院大局部人员年龄在3546之间，低于35岁人员占26.54，比例略偏低，未来开拓新的领域需要这局部学习和更新能力强的人员。同时因为现在管理者年龄多在36-45岁，

11、如何为低于36岁人员提供有吸引力的职业开展通道，激发积极性是需要人力资源重点考虑的。下一步应当加强人力资源规划工作，结合院开展战略做好人员的年龄结构调整、职称结构调整等工作，同时为每个人建立良好的职业开展通道。院人员职称机构呈现出“倒三角型，高级职称人员所占比例高达48，由于院以前业务的特性这一局部人员具备丰富的本专业知识，而在综合工程勘察设计及工程咨询方面经验及知识相对缺乏，同时这一局部人员90%集中在36岁以上，学习能力降低，可转移性低。院应该加强综合勘察设计及工程咨询工程经验及知识的培训，但是院目前这方面工作比较缺乏院目前整体年龄和学历结构相比照较合理，大局部人员具有勘察设计的经验；同时

12、院高级职称人员明显高于行业及其它企业水平，如何合理调配使用现有人员，提高人力资源利用效率，成为下一步人力资源管理的重点人力资源导读前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析实物资源XXXX目前拥有国内较为先进的工程测量仪器和设备，但还需要进一步更新数据来源：XXXX各部门汇总XXXX工程测量勘察设备统计单位：台说 明 目前在勘察设计领域，XXXX。拥有ME5000高精度测距仪，GPS接收机、全站仪、经纬仪、水准仪等测绘仪器500多台，以及全数字航测工作站和遥感图像处理工作站等 拥有数字化测图、计算机成图系统、各种高级分析计算软件

13、和大口径钻探、水上钻探、钻孔彩电摄像、地震遥测等最先进的工程勘测设备 随着综合勘察设计任务和新业务领域的开展，有些设备需要更新实物资源评估结论实物资源对XXXX战略开展有一定的支持度，还需要根据院业务的开展进一步更新低低高高利 用 度转 移 性目前XXXX先进的工程测勘察仪器能够应用于水电、水利、风电、 核电、 铁路、城市轨道交通、市政、公路以及其他相关领域的勘察设计，具有很高的转移度院需要根据业务的开展及需要，进一步更新相关设备，并提高设备利用率实物资源导读前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析院财务资源还有相当大的利用和

14、扩展空间，在一定时期内对有限的战略扩张有一定的支持作用资料来源：XXXX2006年度财务决算报表 全国工程勘察设计企业统计资料汇编分 析在目前的帐面资产构成中，流动性非常强的现金与短期投资占相当大的比重，到达52%2006年购建固定资产、 无形资产的现金投资到达3223万元，为业务的开展奠定了一定的资产根底院现金流的来源目前主要产生于业务经营。比照2006年实际及2005年决算，院在经营活动中产生的现金净额提高近5000万元，而同时用于固定资产投资的资金比重却变化不大院2006流动资产占总资产的比重为81.4%，高于全行业水平71.66%，固定资产比重10.67%，低于全行业18.45的水平2

15、006年XXXX资产负债率为86.24%,高于全行业平均水平61.78%,而利润率为1.87%,远低于全行业平均利润率7.84%2006年XXXX帐面资产构成2006年XXXX各项财务指标与勘察设计全行业比照 财务资源评估结论财务资源目前利用度较低，但转移性较高，对院的战略开展有较强的支持低低高高利 用 度转 移 性目前XXXX其财务资源中，流动性较强的货币资金加短期投资是其主要局部。比例高达52%，因此其转移性非常高院目前在财务资源的管理上侧重在控制上，在业务支持的层面需要进一步考虑及评估财务资源的有效利用程度，未来财务资源有较大的利用空间财务资源导读前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分

16、析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析对技术资源的评估主要从以下三个方面进行分析对于勘察设计行业来说，最关键的资源是技术资源；技术资源的积淀在工程招投标中尤其是重大工程中已经成为关键因素主持国家、部、省、行业协会等各级组织的工程应用根底科研课题的数量和质量；主持编制行业标准、标准的数量和质量等评价勘察设计单位现有的技术资源通常有三个领域的指标科技研发费用的支出额度及占企业营业收入的比例，以及产生的专利等科技成果企业在某一个领域占据的技术优势及表现，如工程工程获奖的数量和质量等XXXX科研开发投入缺乏，但未来规划投入力度很大、方向明确加大科研投入、明确开展方向为了建

17、立XXXX持续开展动力和提高核心竞争力，建立了科研创新体系，创立了科研创新开展基金，将每年决算产值的3-5%作为科研创新资金进行投入06年编制院科技开展规划，明确科研重点在数字化应用、重要科技成果转化应用、重大前瞻性根底研究等方面，生产单位共提交82项科技开发工程的申请书，已确定启动院级科研工程30项经历多年的开展，长江设计院积累了20余项专利，并制定了技术成果知识产权的保护措施 资料来源：XXXX2005年科研方案、建设部全国勘察设计企业统计资料汇编 技术质量部 XXXX科研费用投入与行业比照 06年科研投入经费约2000万元，占营业收入的比例为1.66%，06年XXXX建立以提高核心竞争力

18、为目标的科研创新开展基金，每年资金投入不低于年度决算产值的5%。 如果能够有效落实，将比其它行业高出许多，为长江设计院未来开展奠定坚实的技术根底，并成为持续开展的动力。XXXX先后承担了多项国家及省部级科研工程、并主编和参编了多项行业标准、标准 “十五期间XXXX承担了2项“863工程、1项“973工程、1项“948工程，累计投入科研经费1257.65万元。 2006年，承担了15项“十一五国家科技支撑方案重大工程。其中设计院牵头承担的课题4项，参与承担的课题11项，方案投入科研经费达3406.02万元。 XXXX主编并完成的标准有20项，参编或参修的规程标准有19项。 06年底设计院作为主编

19、单位正在修编的标准有13个，其中?水库调度设计标准?、?旋转电机根本技术要求?和?水利水电工程地质勘察标准?3项为国家标准，其他为行业标准；新承接5项标准主编任务。重大科研工程行业标准、工程标准 XXXX参与主编和参编的规程标准、牵头和参与承担的国家级、省级等重大科研工程，都是行业内遥遥领先的，说明了XXXX在这一领域的技术优势地位。未来重要的是如何提高上述优势的利用度，转换成XXXX的产品和价值。XXXX在众多领域具有技术优势、 并获得丰硕奖项 截至2007年6月底，先后荣获国家级、省级等各种科技成果奖励300余项，国家及省级一等以上科技进步、勘察设计重要奖项30多项 01-06年，共获得国

20、家级奖励22项，省部级奖励78项，2006年首次获得1项詹天佑土木工程大奖 在在水库优化调度、水库群防洪联合调度、水资源优化配置、长江中下游河势演变分析、水网地区径流及洪水模拟、水利现代化建设规划及经济评价等方面有深入研究 在区域构造稳定和地震活动性分析与评价、膨胀土工程特性、滑坡勘测及稳定性分析评价、水库地质灾害预测、岩溶地区工程勘察、形变检测、天然建材勘察与评价等方面，在国内外占有重要地位 在水利水电枢纽方面积累了大量特大型复杂工程的经验；在水利、市政、交通、建筑工程、病险库治理及工程施工方面也积累了丰富的经验 单级水头最大的万安船闸，被水利部授予设计银质奖章；三峡双线五级连续梯级船闸的顺

21、利通航，标志着我国在通航建筑物的设计研究方面处于世界领先水平重要奖项 葛洲坝、三峡等大型工程一方面见证了XXXX优异的技术实力，另一方面也进一步提升了XXXX在各方面的技术积累和工程经验的积累，为XXXX未来的开展造就了大批优秀的人才，这些充分说明了XXXX的技术实力在行业内的优势地位勘察规划设计咨询测量及信息技术资料来源：XXXX“十五科技工作总结技术资源评估结论XXXX现有的技术资源利用度比较高，但转移度不够，还需要进一步开发低低高高利 用 度转 移 性行业标准与标准在院开展业务时转移度有限，很多专利主要集中在水利水电方面，未来在开拓新的领域时需要进一步的研发和积累院现有的技术资源中，在已

22、有的技术成果，主持的重大工程、 获得的重要奖项等方面都表现很突出，未来重要的是在XXXX拥有的技术优势领域如何进一步深入和拓展技术资源导读前言 整体资源分析人力资源分析实物资源分析财务资源分析技术资源分析隐形资源分析整体能力分析各业务资源能力分析对于XXXX无形资源的评价主要分为四个方面资质品牌声誉客户关系目前资质是所有勘察设计企业投标的首要前提条件，也是资格预审的主要内容勘察设计企业完成的所有工程尤其是重点工程已经成为企业品牌资产的最重要的组成局部对于勘察设计企业来说，关键是所承接工程的质量保证以及为业主后续效劳的水平在勘察设计企业投标成功的综合关键因素中，与主管部门及政府良好的合作关系也是

23、重要的环节之一对于勘察设计企业来说，最重要的无形资源分为以下四个方面XXXX现有资质较为有限，如何能够充分利用现有资质，并进一步获得新的资质是下一步工作的重点资质较为丰富低低高高利 用 度转 移 性资质院现有各项资质11项，其中甲级资质8项，乙级资质2项，其它资质1项：工程勘察：具有工程勘测综合类甲级资质工程设计：电力行业甲级、公路行业公路、特大隧道甲级、建筑行业建筑工程甲级、市政公用行业燃气、轻轨除外甲级、水利行业甲级、水运行业通航建筑甲级资质。工程咨询、监理：水电、水利工程、公路公路、特大隧道、环境工程废水、废气、固废、市政公用工程桥隧、港口河海工程、水文地 质、工程地质、工程测量、岩土工

24、程、建筑等甲级资质院还有地灾防治监理、水土保持方案、水文、水资源调查评价、建设工程水资源论证甲级资质现在比较缺少的资质有：工程总承包资质， 以及建筑、环境、市政、交通等其它领域的各项资质资料来源：XXXX资质统计XXXX拥有水利水电行业最优质的品牌和良好的声誉，未来要充分利用并不断在新的领域继续开拓进一步开拓品牌影响范围低低高高利 用 度转 移 性 三峡、葛洲坝等大型工程树立了XXXX在水利水电水电行业内不可超越的品牌影响力，但在其他行业XXXX的品牌还有待于进一步拓展，应通过新业务的开拓，在新业务流域尽树立和提高XXXX的品牌影响力保持良好声誉 在水利水电行业树立的良好声誉为将来开拓新的市场

25、提供了科利用的资源，未来应该继续加强工程管理和效劳，提高产品质量，将XXXX良好的声誉进一步提升并扩展到新的领域声誉品牌XXXX应积极拓展水利行业以外的政府、客户关系客户关系需要进一步拓展低低高高利 用 度转 移 性在水利行业，充分利用并继续加强与主管部门的联系，并积极拓展与各地政府的关系，努力打破地域限制在水电行业，谋求与水电水利总院和国资委的良好关系。现阶段与三峡总公司关系较为深厚，随着电力系统的管理体制改革深化，市场化的加强，应进一步加深与五大发电集团及其他电力企业的关系对于城市轨道交通、市政及其它市场应加强客户关系的管理，不断深化与当地政府及投资方的关系客户关系内部资源分析小结利 用

26、度低高转 移 性需要注意的是各种资源内在的联系、相互影响以及协同效应，综合看，XXXX的各种资源开展不一，未来只有协同开展才能对战略起到有效的支撑作用XXXX的财务、资质和实物资源具有很高的转移性，财务资源还有很高的开发潜力，对未来开展将起到很好的支持作用XXXX的政府资源和客户关系资源在水利行业内和当地区域利用的比较好，未来如何在新的领域内获得同样的资源是要重点考虑的现有人员的能力和经验都比较丰富，但人力资源的转移性需要进一步提高，应加强人力资源的培训和规划工作，做好人力资源的储藏在现有良好的品牌声誉根底上进一步拓展影响范围将对未来战略开展起到很好的支持作用现有技术资源丰富，也发挥了很好的作

27、用，未来如何落实科技开展规划、培育新的技术优势、拓展技术优势的范围，为新的战略开拓奠定坚实的根底，以提高XXXX的核心竞争力，是需要进一步关注的工作重点资质闲置资源固化资源活力资源财务资源实物资源人力资源客户关系技术资源内部资源分析总结高低品牌声誉导读 前言 整体资源分析 整体能力分析各业务资源能力分析企业内部能力描述矩阵-提升度与拥有度二维矩阵维持能力长期培育能力尝试外部整合优先开展能力当前能力拥有度未来能力提升度低高中中低高通过内部管理改善、外部资源整合获得的可能能力提升空间企业目前的各项能力情况导读 前言 整体资源分析 整体能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析市场营销能力分析工程生产

28、管理能力分析知识管理能力分析财务管理能力分析人力资源管理能力分析企业文化管理能力分析各业务资源能力分析XXXX领导层非常重视企业开展战略，并作了深入细致地思考 面对外部环境的迅速变化和内部开展的迫切需要，XXXX领导层高瞻远瞩，顺应市场变化、把握住企业未来开展的关键点，对XXXX的开展进行了深入思考和初步定位：创立国际一流的工程咨询公司改革战略市场竞争战略多元开展战略人力资源战略专业化改制，集团型开展，引入战略投资者，建立现代企业机制抢占西部，走向国际开展关联的新型专业和投资领域改造结构，提升水平，强化鼓励但XXXX到目前为止尚未建立起明晰的战略体系公司整体开展战略业务战略使命MissionX

29、XXX为什么存在愿景Vision 应成为一个什么样的企业业务范围行业业务客户地域核心价值确认分析企业 优劣势确定核心 价值总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流A水利A水电A交通A建筑核心价值实 现步骤价值链定位如何实现 核心价值战略实施阶段何时介入何时扩张AA电力人力资源,市场,财务,质量,品牌职能开展战略没有被认同的使命，就难以建立共同的价值观没有共同的愿景就没有共同的方向何时、何地、如何等都要有明确的目标体系，才能起到真正的指导作用如何开展、优先发展、重点培育哪些业务，不能齐头并进各项职能的开展缺乏方向，只能是出现什么问题解决什么问题经营运作管理战略管理包括环境分析、战略制定、战略实施

30、、战略控制及调整四个环节，但是XXXX院目前在这四个方面的管理还都比较薄弱外部环境分析资源与能力分析利益相关者分析人力资源管理组织结构使命愿景战略开展目标企业文化方案与预算体系战略目标体系外部环境监测内部业绩评估战略控制与调整环境分析战略制定战略实施战略控制与调整院战略管理中的缺乏XXXX确立了创立国际一流工程咨询公司的目标和方向，但是并未对院内部的资源及能力做详尽分析设计院院目前对外部环境信息收集、整理、分析不够，很难对院战略制定形成支撑，战略的决策缺乏系统、完整的信息体系XXXX的战略分析和目标确实立，目前主要依靠院领导的经验作出判断，尚未形成健全的决策体系XXXX确立了开展目标，但在“院

31、为什么存在 “如何到达目标等问题上认识不清院尚未建立起明晰的战略目标体系，这将不可防止的产生实施过程与目标发生脱节的现象依据XXXX有比较详细的年度工作目标，但没有战略指导的系统的年度方案，同时没有建立起与方案相适应的全面预算管理体系，战略的实施缺乏方案和管理，难以得到有效执行院企业文化建设速度缓慢，还没有建立起完善的企业文化建设体系，对不同子文化的融合还需要进一步加强XXXX对业绩的评估建立了一套考核评价体系，但现有的评价体系并没有充分反映出员工的工作业绩，也缺乏预算和目标的比对，同时指标的设立缺乏明确的评价标准，难以保证XXXX战略目标有效实施，更不能为XXXX的战略调整提供依据战略管理的

32、关键是企业战略的制定与传递设计院管理层院综合管理部下属单位经营管理层下属单位部门负责人信息报告与院及业务开展相关的思路建议院战略的框架性设想在院长领导下起草总体战略规划向下属单位下达总体战略规划和指导建议 根据院总体规划拟定本单位战略规划信息报告设计院综合管理部召开战略质询会：对各业务单位战略规划逐一分析、质询并提供方向性指导下属院经营管理层陈述本业务单位战略规划并进行必要修正院领导批准战略规划形成总体及下属单位战略规划文本并下达执行总体战略规划，继续分解战略目标执行系统性战略规划的质询、确定、下达、执行总部拟定总体战略规划及下属院具体战略规划战略议题分析与战略构想形成战略质询会议正常每年一次

33、科学的战略规划制定和传递流程示例全面预算管理、经营方案和绩效考核是确保战略目标实现的手段XXXX战略战略行动方案1战略行动方案3战略行动方案2年度经营目标与方案专业处室分公司年度经营目标与方案分子公司年度经营目标与方案职能部门年度工作目标与方案年度总预算目标专业单位预算子公司预算职能部门预算院总预算确定年度经营方案总指标根据未来3年或5年规划和市场预测，确定本年度经营方案，形成年度经营方案XXXX总目标、指标；分解并确定年度下属各单位经营目标、工作目标指标根据各分子公司、专业处业务特点、历史数据、外部环境变化等确定各单位收入、利润、本钱费用支出、现金流等指标；通过纵向、横向协调，到达落实总目标

34、的目的。编制年度预算财务部根据年度经营方案下达预算大纲，组织各预算单位按照预算要求开展各项预算内容的预算工作，经过纵向、横向协调，最终形成院总预算满足目标要求。123战略规划方案预算专业单位预算目标考察方案和预算执行情况，确定收入比照方案和预算目标与实际业绩情况，进行评价打分，考核结果与单位或者个人收入挂钩4绩效考核专业单位预算执行情况子公司预算目标子公司预算执行情况院机关部门预算目标院机关部门预算执行情况子公司人员薪酬奖金子公司人员薪酬奖金机关部门人员薪酬奖金XXXX年度方案的缺失，必然造成战略实施与战略目标的脱节院高管层生产管理部门方案部门下属单位其它部门依据院战略，提出年度经营目标分解经

35、营目标，组织制定年度方案提出年度生产方案安排提出年度生产方案安排年度方案部门职能年度方案平衡协调各院生产方案生产方案调整年度生产方案汇总、调整、平衡，拟定年度方案年度方案调整、制定年度方案下达，监督执行、调整XXXX通过与分、子公司和各生产部门领导签订经济及质量目标责任书，来实现XXXX的年度经营目标，尚未组织制定详尽、完备的年度生产经营方案XXXX现有的经营目标和方案缺乏战略的有效指导，各方案间统一协调及平衡缺乏，会出现相互冲突的现象，影响目标的实现同时全面预算管理确实与绩效考核管理不完善，难以保证院战略目标的有效实现完善、科学的预算管理体系、绩效考核体系是战略控制的重要手段 全面预算是根据

36、经营目标并考虑了下年度各种因素制定的，是协调企业经营活动的最详细的手段，也是将企业战略目标与员工具体日常工作联系起来的直接手段。全面预算管理中的预算指标相互衔接，具有在的逻辑一致性，预算体系是战略目标的有效分解和表达，能有效指导部门和员工的行为，是企业战略目标实现的机制和技术保障。但是，由于种种原因，XXXX尚未建立完善、科学的预算管理体系。XXXX目前在考核指标的设置上：XXXX对业绩的评估建立了一套考核评价体系，但现有的评价体系并没有充分反映出员工的工作业绩，也缺乏预算和目标的比对，同时指标的设立缺乏明确的评价标准，难以保证XXXX战略目标有效实施，更不能为XXXX的战略调整提供依据对于职

37、能部门的考核不到位缺乏对于分、子公司在战略上的协同方面的有关考核指标资料来源：XXXX调查问卷导读 前言 整体资源分析 整体能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析市场营销能力分析工程生产管理能力分析知识管理能力分析财务管理能力分析人力资源管理能力分析企业文化管理能力分析各业务资源能力分析组织结构是实现战略的重要保证职能设计管理幅度及层次划分集权与分权关系实现组织目标所需的各项职能以及彼此之间的关系管理层次的构成及管理者所管理的人数规定各层次之间的关系，即职责权限分工组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的结构化支撑组织结构的本质是各部门、各岗位的分工协作体

38、系远景 目标与目的资源能力业 务 组 织XXXX通过改制和重组，调整组织结构以适应战略开展需要资料来源：XXXX综合管理部设计咨询公司长江岩土工程总公司三峡勘测公司长江工程物探检测公司长为公司武汉实业公司宜昌实业公司长江委设计院长江空间信息技术工程公司长江委专业化改制结构图XXXX目前组织结构XXXX在已有战略目标根底上，规划了与未来开展相适应的组织结构，使各单位均成为相对独立的经济实体和市场主体，强化自我开展驱动机制，突出专业优势、区域优势 但是，XXXX目前尚存在一些问题，有待于解决和改进以促进企业战略开展 虽然XXXX现在的经营业绩良好，产值增速明显，但是在今后的开展过程中，组织结构方面

39、的这些能力的欠缺，会造成管理控制不力、决策缓慢、工作效率低下、人治大于法制等现象出现，势必会限制XXXX既有实力的发挥，也不利于各项方案的落实和战略目标的实现职责不清职责交叉、遗漏专业重叠、内部无序竞争多头领导制度建设薄弱 存在部门职责不清、干部不愿意承担责任等问题，造成办事相互推诿、效率低下等现象问：XXXX部门间是否存在责任推诿或扯皮现象？问：部门之间出现推诿或者扯皮现象的原因是？ 资料来源：XXXX问卷调查资料 XXXX虽然在2007年?长江勘测规划设计研究院职能部门职责范围?中对各部门职责进行了明确，但还存在职能鉴定不清，部门职责有重叠、交叉或遗漏的现象，造成相互推诿、办事效率低下的问

40、题产生。 例：咨询组曾经需要一份资料，某部门直接否认自己的职责，另外一个公司打了十几个 都是相互推卸，或者不愿接受任务、或者不愿承担责任，如果是客户，效果可想而知XXXX存在专业重叠、内部竞争的问题问：您认为XXXX目前各业务划分是否明确？ 岩土公司、三峡院都是综合性的勘察公司，都具有钻探、地质、物探和测量试验等手段，他们之间、他们和空间公司、物探公司之间业务重叠，时有矛盾发生。由于子公司之间存在业务重叠，同样引起子公司之间对于重叠业务关键技术人才的竞争。类似的情况还有上海分院与专业处之间、监理公司与西江公司之间。XXXX的各个业务单元之间应该相互衔接，互相协作，保持职责分工的根本清晰，不交叉

41、、无遗漏。内部竞争的存在在一定程度上可以激发组织内部活力，但必须制定一定的规那么，防止内耗和不择手段的无序竞争。XXXX应对重叠业务根据双方的实际能力设定明确的竞争和分工原那么，明确双方合作规那么，实现子公司之间的优势互补，共同实现XXXX的战略目标资料来源：XXXX问卷调查资料无序和频繁的多头领导会造成管理的紊乱和目标的不一致 多头领导破坏了统一指挥的原那么，下级将无所适从，管理混乱，工作效率低下，严重影响职能部门管理、效劳及支持职能的发挥，同时多头指挥会削弱下级对本部门的责任感和积极性 在无法防止出现多头领导的状况下，必须明确各自的权责、流程，以及冲突协调机制，在加强沟通的同时提高效率资料

42、来源：XXXX企业开展部、调查问卷目前，每位院级领导都有生产工程管理、市场经营管理和职能管理的分工。二级部门会出现受多重领导的现象。在出现工程、业务和职能的冲突时面对多个领导多种决策会无所适从，不能也不敢承担责任，或者最后的决策需求都向上请示最高领导。降低了决策的效率，增加最高领导的事务性工作负担。多头领导现象影响组织效率制度建设相对薄弱，管理中不能做到有据可依“人治管理特点“法治管理特点人治管理，做决策时由少数人或个人按自己的主观意志来决定。实行人治时，尽管有法，但掌权者个人可以一言立法，一言废法，甚至以言代法。人治论者更强调结果公正，为了结果公正，甚至可以随时完全否认程序。“人治管理有其科

43、学和合理的一面，其最大的优点是权力集中，政令畅通，决策速度快。最大的缺点是容易造成授权缺乏，太多决策依赖领导指令，容易造成领导分身无术，决策失误。另外过分依赖领导指令和意志，还会造成太多需要领导“具体问题具体分析 “特殊情况特殊对待，这在一定程度也会削弱决策速度和决策效率。 因此，“人治更加适合规模较小的组织，因为规模较小的组织，事务比较少，领导也比较能顾及得过来，这时“人治能发挥出快速决策、灵活执行的优点。法治主要强调“法律和制度 ，所有人都必须依制度办事。实行法治时，不等于没有人治，掌权者的权力和意志必须通过一定的程序，形成法律或制度，通过法律或制度来标准和约束他人。法治论者更强调过程公正

44、，认为只要过程公正了，结果就会公正。为了维护法律、制度和标准这些过程的公正，某些时候不惜承担结果的不公正和不正确。“法治管理最大的优点是授权充分，权责明确，各司其职，人尽其才。最大的缺点是严密监管，程序较长，决策比较慢，灵活性较差。 因此，“法治更加适合规模较大的组织，因为规模较大的组织，事务比较多，领导顾及不到所有事，这时依靠“法治管理，能发挥出法治管理授权充分，权责明确，各司其职，人尽其才的优点。XXXX经过多年的开展，已经建立起了一系列的生产、管理制度，但是，依然存在制度不健全的现象，并且在实际工作中，有些制度不能落实，无法执行，工作中出现的很多问题最终只能依靠领导协调或决策，而非是依照

45、制度解决。对分、子公司的管理现在还较为松散，尚未在战略层面实现资源的有效整合与利用战略控制：通过战略规划和年度经营方案的制定与实施，确保各子公司与总部的协调开展财务控制：通过完善的财务管理体系，对各子公司的经营成果和关键财务活动进行监控；同时通过结算中心，对子公司的资金使用进行控制人力资源控制：通过对各子公司的管理层和核心技术人员的管理控制，确保总部的战略意志能够在子院贯彻落实信息控制：建立畅通的信息渠道，通过财务报告、经营统计、审批备案等方式获取子公司日常经营中的信息，确保总部对各子公司业务进行动态监控权限控制：明确院总部与子公司的重大决策权限，防范经营风险目前子公司的财务独立性较强，院在财

46、务管理方面虽然制定相关制度，审计方面对于子公司工作不到位，应加强审计工作的监督作用院目前仅对子公司经营层实行管理，对核心技术人员等重要人力资源状况没有实行统一管理，同时院没有统一的人力资源政策标准子公司的管理XXXX信息平台尚未建立，XXXX与各分、子公司信息沟通不畅XXXX与分、子公司的重大决策权限尚需进一步明确母子公司管理控制措施院管理现状无法实现资源的有效整合与利用导读 前言 整体资源分析 整体能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析市场营销能力分析工程生产管理能力分析知识管理能力分析财务管理能力分析人力资源管理能力分析企业文化管理能力分析各业务资源能力分析XXXX目前采用分散式市场开展

47、路径，激发了直属专业单位和分、子公司营销的积极性，但是管理薄弱，消弱了院的整体营销能力院领导院经营方案部不同专业、不同市场、不同区域的客户XXXX目前市场营销体系直属专业单位各分子公司目前的营销体系有利有弊XXXX目前完全分散式市场营销体系，表达了院领导对于市场营销工作的重视，发挥了院领导在市场营销工作方面的积极作用，并且在一定程度上调动了直属专业单位和各分、子公司营销的积极性，对XXXX市场的开拓起到积极作用所有院领导都要承担市场营销任务，都必须投身于市场营销工作中去，必然分散领导职能管理精力与时间，降低XXXX整体管理效率各直属专业单位和分、子公司在市场营销时会侧重考虑部门利益的获取，会在

48、一定程度上影响XXXX的整体利益，并且对XXXX开展战略的要求考虑相对较少市场职能中的各环节能力都有待加强营销战略企业品牌建设营销人员能力市 场 职 能 市场信息收集 信息分析 市场预测 目标客户跟踪 渠道关系建立 组织招投标 合同洽谈签订院首先应该根据院的营销战略及院现有生产经营状况，确定院参与投标工程，但院目前一方面对各分子院从事工程没有全面掌握，同时没有明确的营销定位，导致在营销过程中技术力量参差不齐，营销效果难以保证院现在对营销人员鼓励不到位，不能有效激发营销人员得积极性院经营方案部目前只有一个人员兼职负责招投标信息的收集。有关行业政策、市场开展状况、竞争对手经营动向、目标客户等信息的

49、收集、整理、分析和跟踪没有专人负责，外派办事机构人员也没有明确规定市场信息的收集和定期反响的职责和要求，有待进一步加强由于市场信息的缺乏，造成市场分析缺乏，市场预测工作粗放。尤其对新进入的业务领域很难把握，给院战略目标的制定和年度目标的分解增加了很大难度，现在根本上是按照往年数据，按照一定的增长率测算，需要进一步提高市场预测精度由于XXXX业务战略尚不清晰，缺乏对包括分子公司在内的、全院各单位的目标客户的统一研究和公关规划，院领导根本上是按照分工根据自己的时间，各自安排时间顺路拜访，缺乏对目标客户工程信息有方案的跟踪统筹院各直属专业单位、分、子公司的独立开展，会造成在投标过程中，团队合作精神不

50、够院目前缺乏对投标过程的管理及控制，对标书没有内部评审工作不到位，标书质量难以保证经营方案部既是XXXX的市场开拓责任部门，又是工程筹划管理、多工程之间、各部门之间的协调、工程跟踪考核、年终产值分配等多项职能的责任单位，面对每年300多个工程，跨部门协调工作量非常之大，主要领导精力有限，各专业之间协调困难，难以同时兼顾内外。因此有必要建立专业的市场开拓部门、加强专职的市场营销岗位，进一步提升市场职能目前XXXX的施工现场效劳工作得到了客户的认可，还可以进一步通过开展客户满意度调查深化后续效劳工程实施阶段全过程效劳招投标阶段后续效劳阶段客户关系维护阶段客户关系维护阶段：虽然XXXX的施工现场效劳

51、得到了客户的认可，但是还应该进行客户满意度调查，并对整个工程的实施情况进行分析，对工程的重点、难点及客户关注点进行有效把握，这对于客户关系的维护非常不利后续效劳阶段：目前XXXX的施工现场效劳做得比较好，要强于竞争对手，得到了客户的认可，XXXX应该继续保持并加强这一优良传统导读 前言 整体资源分析 整体能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析市场营销能力分析工程生产管理能力分析知识管理能力分析财务管理能力分析人力资源管理能力分析企业文化管理能力分析各业务资源能力分析XXXX目前工程管理优势的一面，是更多地关注于专业技术的多工程管理，同时也需要有成熟的工程管理能力项目种类繁多重要性差异大周期长

52、 项目计划性不强跨专业协作多各专业互相衔接交替进行项目数量多 目前，各部门人员一人身兼多个工程任务的情况非常普遍，院领导也存在一人在多个工程中任职的现象。 多工程管理是工程管理领域难度较大的问题，需要较高的管理能力和协调技巧。 一类项目采用“梯形项目管理结构”，一般由院领导担任项目经理。实质上就责权而言，梯形管理模式就是传统的专业职能制项目管理模式，通过纵向指挥达到协调管理目的。二、三类项目管理采用的“矩阵管理结构”实质上不是严格意义上的矩形制模式。项目经理不可能直接指挥每一个成员，而是通过各专业负责人组织对各专业内的项目管理。XXXX目前的项目管理并非严格意义上的矩形制模式XXXX目前采用的

53、这种工程管理模式，有其存在的历史根源和必要性，与既往XXXX的开展和组织结构相适应。这种管理模式更多地关注于专业技术，更有利于从事专业技术要求高、专业面涉及广的大型工程的运作管理，在三峡工程、南水北调工程的勘察设计工程中发挥了积极的作用，取得的优异的成绩XXXX现在采用的是专业职能制和矩阵制混合型的组织结构，在关键的双向领导的权限设定上模糊不清3.2.3 工程经理“作为工程管理的责任人，领导工程部成员对工程质量、进度、费用等方面进行管理，各专业处室从资源配置、工作程序、技术方案等方面对工程部给予支持。3.4.1(2)工程经理“负责工程生产组织协调及资源配置，对工程质量、进度、费用控制及现场技术

54、效劳全面负责； 专业资源调配权：在各专业处中人员等资源的协调配备真正的决策人是各处最高负责人，只有他才能站在全处资源角度考虑。各专业负责人没有真正的资源调配权。只有建议权工程经理责任范围：工程经理对整体工程负责还是只对跨部门协调负责？事实上深入到各专业处内部，工程经理的协调力度非常有限。分配考核权：专业处负责人的影响力度，专业处长的影响力度？工程经理的影响力？谁能发挥更大作用？如何均衡？在?设计咨询工程生产管理制度?关于矩阵组织架构工程经理的资源配置权限的定义矩阵制的关键在于双向领导权限的设定专业负责人室主设人设计人员专业负责人室主设人设计人员专业负责人室主设人设计人员专业处长项目经理专业处长

55、专业处长矩阵+职能资料来源：XXXX管理制度调查发现员工认为现有工程管理体系中人、财、物各要素管理的责权利界定不合理、不明确问：如何看待目前采用的专业化管理为根底的工程管理方法？ 资料来源：XXXX问卷调查资料这种混合式结构，势必需要大量协调工作，XXXX应该明确工程之间的优先级规那么，尽量降低协调的层级以提高工程协调能力在目前的工程管理中存在许多需要协调的流程路线：1、每个工程成员在承担的多个工程之间的协调流程2、各室/组对于人员的调配协调流程3、同一专业负责人在自己承担工程之间的协调流程4、同一专业处不同专业负责人之间工程协调流程 5、不同专业处之间的协调流程工程经理对本工程利益的考虑专业

56、负责人对本专业中参与本工程人员利益的考虑专业处长出于对本单位中利益的平衡和考虑每个专业处长只能站在本单位的立场进行协调每个专业负责人只能站在自己承担多个工程的立场进行协调每个专业设计人员只能站在自己承担多个工程的立场进行协调专业负责人室主设人设计人员项目经理专业处长专业负责人室主设人设计人员专业负责人室主设人设计人员专业负责人室主设人设计人员专业处长专业负责人室主设人设计人员专业负责人室主设人设计人员专业负责人室主设人设计人员专业处长专业负责人室主设人设计人员专业负责人室主设人设计人员项目经理项目经理每个项目经理都只能站在单一项目的立场协调经营计划部最高协调机构应尽量明确协调规则，将协调权下放

57、工程集中突击办公工程之间资源冲突工程不能如期完成工作人员加班多工程质量受影响合同履约率低工程费用浪费工程方案能力有待提高资料来源：XXXX内部访谈资料生产信息统计没有定期的生产例会没有针对工程进度统计没有专业人员工程承担工程数量的统计没有专业技术人员任务量的统计没有对于工程的监督、监察体系没有工程进度等信息上报制度工程方案能力各级干部不了解XXXX工程进度、专业技术人员工作负荷等详细信息，因此也就不能对工程资源进行合理、有效调配工程经理无法作出精细化的工程进度方案以防止工程之间的资源的冲突，无法合理的进行工程任务与进度调整由于缺乏准确的生产信息指导，导致工程调度工作无依据、不合理，影响了工程协

58、调工作效率，工程前面拖期多，造成最后集中突击多等缺乏准确的生产信息、对工程生产方案的重视程度缺乏导致方案制定和调整不精确定额管理能力存在缺乏资料来源：XXXX内部访谈资料定额管理XXXX根据多年来水电行业的管理经验，形成一整套各专业和工程各阶段工作定额保准，根据国家建设部定额保准，2006年又重修进行了修订，制定了新的?生产经费管理方法?定额标准没有得到大家一致认可，年终产值分配时各单位为了各自的经济利益还是讨价还价、争吵不休定额管理定额管理工作不到位，阻碍了XXXX下属单位之间的工作协调，影响了下属单位之间的合作，最终损害了XXXX的整体利益，与XXXX的战略开展背道而驰对于产值分配的争吵，

59、在一定程度上不利于XXXX的内部团结，动摇了XXXX战略协调开展的根底XXXX年终产值分配时都会在一定范围内进行调配，以实现下属单位之间某种程度上的均衡，但是这种调配同时也会损害到一些单位的工作积极性，对于XXXX战略目标的实现起到了消极作用针对工程质量的监管力度有待加强 XXXX在勘察设计技术方面有其优势的一面，拥有一支技术实力雄 厚的专业技术队伍，专业涉及面广，专业分工细致，专业研究深入， 完成了标志性的三峡、葛洲坝、南水北调中线工程等的勘察设计工作。 XXXX正是以其技术实力打造出了XXXX的优质品牌，同时也保障了 XXXX各级工程的完成质量，在既往工作中，XXXX完成工程的质量深受客户

60、好评，没有工程因为质量问题导致XXXX经济方面的损失 目前，XXXX所处的外部环境在不断变化，竞争格局日益严峻， 随着三峡、南水北调等大工程临近结束，市场前景不容乐观。 在这种情况下，更加需要保证工程的完成质量，稳固长江 院的品牌优势。 但是，现在XXXX在工程的质量管理能力还存在欠缺： 质量的把控主要是在各个直属专业单位和分、子公司，虽然他们 出于自身利益的考虑，对于工程的质量会比较重视，但是长江 院相关职能部门外在的监管力度缺乏，增加了工程质量的风险质量管理部门没有参与工程的过程质量管理，只是行使了质量管理体系本身运行的监督检查职 此时的XXXX有必要未雨绸缪，防患于未然，加大对 工程质量