集团管控模式构建与选择(陈良华最终)

1、 集团管控模式构建与选择东南大学 陈良华 博导 教授 问题提出我国集团管控现状不容乐观“一放就乱，一收就死。”两难境地困扰许多集团。具体形式 ：（1）集团总部定位不清；（2）总部与下属单位管理关系不顺；（3）集团内部各主体的职责不清；（4）没有形成科学职责体系；（5）集团内部资源不能有效整合，无法发挥整合效应和协同效应。 目 录一、集团管控概念与类型二、集团管控构建的前提三、集团管控构建的工具四、集团管控的案例 一、集团管控概念与类型 集团管控概念集团管控概念 （安东尼 1998） 是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段与过程。 集团管控概

2、念（1）安东尼（Anthony）“三层次控制模式”（2）欧奇（Ouchi）“三坐标控制模式” （3）西蒙斯（Simons）“四方位控制模式”（管控的四个内容)第一：诊断控制系统=“预算和绩效”第二：交互控制系统=“战略执行与运营”第三：信念控制系统=“企业文化与人力资源”第四：变量控制系统=“风险管理”母子公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人事管理任免、考核资金控制目标

3、控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集团总部子分公司母子公司动态、静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控体系人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理系统经营计划管理系统业绩管理系统全面预算管理系统建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理许多集团存在 “集而不团”弊端！母子公司管控模式分为三种类型（迈克尔古尔德（Michael Goold，2004）金融控股型业务管理型业务特点管理风格特 征业务多元化，无相关性业务高度相关、有协同效应

4、高度分权总部高度集权集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估战略管理型母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小实例摩根等产业投资公司淡马锡投资公司联想控股万科（2006年以后）花旗银行华润集团万科（2005年前）伊利上海建工集团招商局公司每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段金融控股型战略管理型业务管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理战略控制财务控制运营协调技术销售人

5、力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理新业务开发相关型或单一产业领域内的发展无地域限制主要以财务指标进行管理和考核 总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权同时，每种管控模式也有各自的特点和要求价值管理结构和流程集中的功能和资源母子公司关系人员和技能共享的基本假设 金融控股型战略管理型操作管理型严格的财务控

6、制，松散的结构，几乎没有协同效应共享战略、知识和管理高度管理控制型，目标设定和评估机制、预算、战略、人员的委派等财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略协同战略、关键资源、运营、技术、财务、人力资源开发、营销采用正规的财务报告，设定最低业绩指标， 表现不佳的子分公司将被放弃管理协同效应，强化战略实施，进行干预强制使用统一的服务/资源，总部管理层深入指导各子分公司的日常生产运营公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力较高的综合战略技能，注重解决主要问题并建立流程制度“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学

7、习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们相信总部会提供最好的资源支持” 集团管控类型第二种分类：基于母公司对子公司管理形式：（1）行政型控制模式（2）资本型控制模式（通过董事会来进行管理）=通过“限权”管理其他分类（3）Ouchi（1979）从控制手段的角度将母子公司管理控制的方式分为三大类型：官僚式控制（bureaucratic control）、市场式控制（market control）和团队式控制（clan control）；（4）迈克尔古尔德（Michael Goold，2004）在研究公司层面战略的过程中

8、，提出了战略控制型、战略规划型和财务控制型三种母子公司管理模式；（5）John Pound（2004）从公司治理的角度将公司划分为管理型公司和治理型公司两种类型，并指出今后管理型公司将要向治理型公司转变； 本部分小结1、集团管控概念 是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段与过程。 2、集团管控类型 迈克尔古尔德（Michael Goold，2004）提出了战略控制型、业务控制型和金融控制型三种母子公司管理模式； 二、集团管控构建的前提 企业有“四个市场” 什么是“卓越企业”？ 当前企业的经营环境 可能出现30年代“大萧条”1、欧洲经济下滑严

9、重！（1、存在欧元危机；2、经济下滑）2、美国经济平稳！（1、开始复苏；2、但是增长缓慢、就业不好） 3、新兴国家面临危机 （1、受到日美欧经济影响；2、中国经济增长减缓） 2014年总体经济下滑 2014年世界经济预计走势 （原因）生产要素在国际间流动的不平衡，造成多层次、国家间的“冲突”，表现在实体经济、虚拟经济各方面；（只是从金融方面爆发了！） 一方面，世界全球化和一体化趋势越来越明显需要“步调一致” 另一方面，国家利益和民族意识仍然凸显“缺乏国际主义” 国际间，企业“无边界，尤其是金融大鳄更是无边界“无边界”（美国“世界消费”与中国“世界生产”、美国“过度借贷”与中国“过度储蓄” ）地

10、球是平的！ 金融危机产生、原因和过程金融危机前金融危机中金融危机后生产要素在国际间流动的不平衡金融衍生工具惹祸要素流动不平衡和冲突并没有解决资本人力资源技术 地球是平的！加拿大等卖血、中国卖汗 韩国日本卖脑、美国卖币！海平面和流通一体中国3000希腊等30000元美国德国50000元 新世纪以来，在计算机和通讯技术革命的推动下，以美国为代表的发达国家出现了大量结构性失业现象，导致收入水平严重不平衡。在政治压力下，政府以扩大房产信贷为代表宽松信贷政策，使得老百姓得到收益=构成“第一个断层线”； 与发达国家过度消费相对应的是新兴国家“过度储备”。对出口企业补贴抑制了家庭消费，使得国内市场受到抑制，

11、大量外汇储备流向发达国家（低成本），助推了国际市场资产“泡沫”=构成“第二个断层线”； 在发达国家，社会保障薄弱，加上失业率高，使得政府采用减税、增加支出降息等宽松政策，一方面造成资产泡沫，一方面造成政府赤字；宽松货币环境和金融自由化下放松监管，使得金融机构（道德问题）制造大量金融衍生工具（次债为基础），形成=“第四个断层线”；断层线【美】拉詹 金融危机产生、原因和过程（拉詹）资本人力资源技术 此次经济危机是一种“资产负债表衰退”特征 凯恩斯主义“失败”（日本20年衰退、美国量化宽松等、中国4万亿等） 改革、转型、增长模式改变 （而不是粗放投资、规模扩张） 国际分工呈现国际垂直分工（产品内分工

12、、供应链）（过去）产品间分工；（现在）产品内分工=供应链（防范“升级陷阱”） 创造价值环节获得价值环节 （要重视“商业模式”和“供应链关键环节” 例如ipad） -研究“供应链成本”和“战略成本” 中国面临“创新瓶颈”、“战略同质化”等约束 今后几十年中国企业需要“精细管理”、“精益生产”（世界制造中心） 中国有世界最完全世界制造综合能力，应该坚持“传统制造业”！ 当前中国企业转型升级需要科学管理制度结论与启示 结论与启示 1、投资乘数原理 2、“北京共识”模式（华盛顿共识） 经济增值模式需要改变！（原有增值模式不灵了！） 中国：渐进改革 苏联：激进改革（饥饿疗法） “房地产上涨”的真正原因？

13、 中国经济 静态视角：中国的“两元经济”市场化经济政府化经济两元化 （1）1980年开放与改革，与国际接轨。（邓小平） （2）1993年以后中国经济出现困难（朱镕基） 税收改革、企业制度改革、金融改革。财政改革 最重要：加入世贸组织 中国经济 动态视角：中国经济改革30年1980年，邓小平改革与开放（第一次“市场化”）2013年李克强会？（第三次“市场化“）可以吗？2000年，朱镕基进入“世贸组织”（第二次“市场化”） 1、财政货币去杠杆 2、经济减速 3、改善经济增值质量 4、转口：区间论 合理区间；稳增长不靠短期刺激；调结构；促改革；城镇化。 【评价】李是存量改革为主，（朱镕基：增量改革为

14、主） 对比：安倍经济学： （手段：政府配合发币-日元贬值-2267亿美元政府投资拉动-） （结果：刺激个人消费-提高出口能力-模糊结构改革-资本市场上升） 对比：奥巴马经济学： （美国民主、自由、机会平等是强盛不衰根本。其次是货币和军队）（手段：对低收入家庭减税-利用新能源-向富人收税-资金量化宽松-医疗改革-再工业化）（结果：股市最高点-房地产复苏-。） 困难：改革阻力太大正处于中等陷阱时期（综合多项改革同时） 未来视角：中国经济学走势（1997年巴克莱资本公司提出）1、强化市场朱初建，李强化2、放松管制少审批，少政府干预3改善供给减税完善福利国有向居民让利 战略是集团管控的“方向” 本部分

15、小结1、战略是构建有效“集团管控模式”的方向或前提；2、经营环境是构建有效“集团管控模式”的外部约束条件；3、经营管理价值观是有效“集团管控模式”的内部灵魂；4、人才（尤其）、资金是“集团管控模式”的关键资源； （集团管控模式 其实受到管控之外因素） 当然，还需要有适合的管控工具。 三、集团管控构建的工具三个途径实现集团的有效管控体系管控模式建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制动态管理静态管理明晰集团总部高层、职能部门运营部门及委派人员相应职责组织保障解决总分（母子）粗放式管理

16、，形成系统且必要的方式方法；明确重要职能部门在母子公司之间的归口管理工作。建立有效的纵向、横向沟通机制；明晰集团总部和下属分/子之间的权限界定，形成“集而又团，分而又整”集团管理模式母子公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人事管理任免、考核资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集团总部子分公司母子公司动态、静态管控体系母子公司静态管控体系母子公司动态管控

17、体系人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理系统经营计划管理系统业绩管理系统全面预算管理系统 工具1：战略与计划管理年度业绩考核战略和计划控制是集团母子公司动态管控体系的核心计划预算执行分析评估（季）战略实施计划年度经营计划/预算集团整体战略规划；集团各业务单元战略规划；集团职能战略；战略规划执行情况跟踪；战略规划调整。集团经营计划执行情况监督，集团总经理定期述职；下属子分公司经营计划、预算执行情况监督，子分公司经理定期述职、信息报告；职能部门负责人定期述职；年度经营计划执行情况跟踪。集团总部每季度对前一季度各部门经营计划、预算执行情况分析评估并及时反馈；集团总部各相关职能部门对下属子分公司经

18、营计划、预算执行情况分析评价并及时反馈； 为下季度工作改进提供参考。子分公司实施/执行集团年度经营计划/预算制订；各职能部门年度工作计划/预算制订；各子分公司年度经营计划/预算确定；年度经营计划调整。战略目标与规划 反馈、改进调整修订激励机制考核监控规划集团年度经营计划执行情况、决算总结和考核评价；各相关职能部门将考核评价结果交集团薪酬考核委员会执行考核权，兑现相应奖惩；为下一年经营计划工作提供参考。总体方针政策战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和保障经营计划战略制订战略调整战略实施战略评估与反馈战略管理战略目标分解：纵向分解为战略目标和子分公司经营战略目标，横向分解为中长期（510年

19、）战略目标、短期（13年）战略目标、和年度经营目标自上而下执行战略规划，编制计划战略规划评估采取自下而上的方式各子分公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报集团企划部综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报集团总经理，由集团总经理向董事会提出战略规划调整意见集团战略一般不作重大调整,除以下几种情况：当集团外部环境发生了重大变化，不仅要及时对战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策战略规划实施结果与战略目标重大偏差当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时集团各机构/部门/岗位在战略和计划控制过程中的相应职责集团董事会集团

20、总经理企划部财务部总部其它职能部门和业务部门子分公司战略规划年度经营计划/预算制订决算/年度经营计划总结和评估人力资源部启动/审批全集团战略规划/下达审核全集团和下属业务单位战略规划集团其它高层规划组织/整体战略起草/文本形成/执行情况跟踪审核分管部门业务战略或职能战略财务分析输入/财务战略起草、修正其他职能分析输入/职能战略起草、修正人力资源分析输入/人力战略起草、修正业务分析输入/业务战略起草、修正启动/组织制订/下达审批全集团年度经营计划/预算组织/集团年度经营计划起草/文本形成/部门和下属单位绩效目标设定财务输入/组织制订预算/部门计划起草、修正年度经营计划/预算执行人力资源输入/部门

21、计划起草修正/组织制订绩效考核方案和实施计划其他职能输入/部门计划起草修正业务输入/本公司计划起草、修正/本单位预算执行审核分管部门工作计划组织、监督分管部门经营计划的执行综合统计/跟踪集团、下属单位经营计划执行情况组织、监督全集团经营计划的执行/计划调整审核执行部门计划/定期财务工作总结与述职/财务管理与监控/部门预算执行执行部门计划/定期人力资源工作总结与述职/部门预算执行执行部门计划/定期部门工作总结与述职/部门预算执行执行本公司计划/定期总结与述职/本单位预算执行重大、突发事件处理/计划调整审批本公司年度总结/述职/下一年度展望/本单位决算部门年度总结/述职/下一年度展望部门年度总结/

22、述职/下一年度展望/组织绩效评估部门年度总结/述职/下一年度展望/决算综合统计/述职/集团年度总结文本形成述职/审核全集团年度总结审核分管部门年度总结与下一年度展望听取述职/组织评估全集团整体绩效/批准决算 案例1：华润集团的“6S” 华润6S管控模式母子公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人事管理任免、考核资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集团总部

23、子分公司 工具2：全面预算管理全面预算管理是集团战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础全面预算管理事前控制 事中控制 事后控制全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施全面预算管理的价值战略管理的手段资源优化配置的手段业务管理的手段人员管理的手段说 明预算是对集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，细化了集团整体战略发展目标和年度经营计划；预算涉及集团所有子分公司和各职能部门的各项经营活动，其有效量化为各子分公司和各职能部门具体可行的努力目标，同时也建立了共同

24、遵守的行为规范；预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，预算也是各子分公司和职能部门绩效考核的基础和比较对象。 战略管理规划会计预计资产负债表预计利润表预计现金流量表资产负债表利润表现金流量表差异 控制 全面预算 实际数据部门预算 部门预算部门预算部门预算责任会计责任会计责任会计管理控制层次战略目标 . 战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位x部门计划和预算1部门计划和预算2部门计划和预算x经营单位计划和预算财务部门财务预算 综合计划 计划部门会计系统实际值 目标值

25、差异财务控制实际值目标值差异 统计系统项目过程控制业务控制集团管理的原理 1、利润（利润1）=收入-成本 成本(全成本)=产品成本+期间费用 案例1某集团下企业2013年财务状况如下：（其中本年增加应收帐款8000万）营业收入 30000万营业成本 26000万利润 4000万 现金流入 22000万现金流出 26000万现金利润 -4000万 账面盈利4000万，但企业连工资到发不出来！ 1、利润（利润1）=收入-成本 2、现金流（利润2）=流入-流出 收益 集团管理的原理案例2某集团下企业2013年财务状况如下：生产A产品,单位成本为7000元,单价为10000元,现生产能力仅为50%,其

26、中:单位成本1、材料成本 3000元2、人工成本 1000元3、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用 3000元-小计：单位成本 7000元追加生产，卖价仅仅为6000元6000元-7000元=-1000元追加生产一件产品，发生成本成本1、材料成本 （变动） 3000元2、人工成本 （变动） 1000元3、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用 （变动） 1500元 （固定）1500元-小计： 5500元6000元-5500元=500元 仍盈利！案例3某企业生产三种产品A、B、C，财务状况如下：产品 利润A产品 2000万B产品 -1000万C产品 3000万合计： 4000万 亏损产品（B

27、产品）是不要停产？利润=收入-成本产品 A B C单价 100 200 300单位变动成本 50 180 220单位固定成本 30 40 60单位利润 20 -20 20固定成本400万 不停 停收入 200 0变动成本 180 0 20 0固定成本 -40 -40利润 -20 -40 1、利润（利润1）=收入-成本 2、现金流（利润2）=流入-流出收益 3、边际贡献（利润3）=收入-变动成本 4、全面收益（利润4 ）=经营利润+资产增值 全面预算必须与经营计划紧密结合，要求集团所有部门/各子分公司共同参与流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入预算启动历史数据年度经营计划草案部门/下属子分公

28、司年度工作计划预算制订原则集团财务部制订年度工作计划预算编制和审批集团财务部编制预算和企业绩效目标进行比较预算执行和调整预算执行情况分析滚动调整的总预算集团财务部使对未来的预算更符合实际部门/下属子分公司年度工作计划总预算初稿各部门/下属公司预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算各子分公司集团各职能部门集团财务部集团财务总监各子分公司集团各职能部门集团财务部集团财务总监总经理办公会各子分公司集团各职能部门集团财务部集团财务总监预算涉及机构说 明对下属子分公司管理控制力度还体现在集团指导各下属子分公司制订预算上拥有最终决定权；企划部根据集团战略规划、预算执行情况和计划完成情况，以及市场情况，

29、编制集团长期规划和年度经营计划，并将各项指标分解下达给各子分公司。各子分公司根据集团下达的各项指标和自身具体情况编制年度预算，上报集团审批； 经批准后的预算和计划一起下达给各子分公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，集团应根据实际执行情况随时调整偏差，以保证预算的完成。建议集团制订年度预算采用“两上两下”的方式4周2周3周2周时间分配按照下发的预算计划执行 部门/子分公司业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模版及所附表单集团预算原则 总经理办公会预算启动 召开年度预算质询会，与各部门/子分公司讨论业务发展重点与相关目标，质询并形成修改意见 各部门/子分公司编制详细的计划与预算 集团财务

30、总监领导财务部汇总编制全集团预算 预算准备各部门/子分公司上报业务总结、明年业绩预期与粗预算下达目标，下发详细的财务预算表单各个部门/子分公司上报详细工作计划和预算 预算管理委员会审议并出具报告提交总经理办公会审批形成集团整体财务预算，向各部门/子分公司下发审批的预算计划每年10月份启动集团领导各部门及下属子分公司 工具3：信息技术应用与管理集团需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子分公司的各类信息都能及时传递到集团总部管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度信息控制的主要目的是保证子分公司运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团总部分

31、析、评价、监督子分公司经营管理活动；建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制度。明确规定各子分公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限；建议集团加快信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量。 说 明信息控制渠道（一）、管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子分公司经理总经理办公会每季度上季度经营状况与经营计划完成情况下季度工作计划与工作重点重大投资基建和技改项目进展情况与计划希望从集团总部得到的支持与配合以及管理工作上的建议等 子分公司财务负责人总经理办公会每季度上季度财务管理状况：执行集团财务制度的基本情

32、况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下季度重大财务活动计划（二）、财务信息报告制度信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象会计报表子分公司财务负责人每月书面文件和汇报集团总部财务部财务预算执行情况子分公司财务负责人子分公司经理每月书面文件和汇报集团总部财务部（抄送集团总部企划部）企业经营核算情况子分公司财务负责人子分公司经理每月书面文件和汇报集团总部财务部（抄送集团总部企划部）基建和技改项目的投资进展情况子分公司财务负责人子分公司经理每月书面文件和汇报集团总部生产管理部、财务部（抄送集团总部企划部）财务统计情况子分公司财务负责人子分公司经理每月书面文件和汇报集团总部财务部（抄送集团总部企划部

33、）财务状况分析报告子分公司财务负责人每月书面文件和汇报集团总部财务部（抄送集团总部企划部）（三）、经营管理信息报告制度信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象运营管理上月经营计划完成及下月计划调整情况每月书面报告集团总部生产管理部、技术管理部上季度/上年经营计划完成及下季度计划调整情况每季或每年书面报告集团总部企划部（抄送集团总部生产管理部技术管理部）设备、资产管理及安全生产情况每月简报集团总部生产管理部、技术管理部（抄送集团总部企划部）基建和技改项目情况每月书面报告集团总部生产管理部、技术管理部矿权权益经营情况每月书面报告集团总部生产管理部、技术管理部人力资源部门、岗位设置变动，人员变动、薪

34、酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等每月书面文件和汇报集团总部人力资源部（抄送集团总部企划部）（四）、重大专项事务信息及重大突发事件报告制度重大专项事务信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资项目、业务重点调整、资源勘探重大进展、重大资金支出等重大安全事故，国家重要职能部门相关重大、变化信息，影响矿山企业安全生产的潜在冲突因素和处理预案报告方式节点监控：书面报告及汇报口头汇报、书面文件，以书面文件为主要方式，口头汇报为应急方式，事后要以书面形式进行补充报告主体与客体子分公司经理向集团总部相关部门报告，按权限由集团主管副总经理、总经理或总经理办公会批准子分公司经理向集团分管副总经

35、理或总经理直接汇报报告回复经批准后下达集团分管领导或最高领导层快速直接采取应对措施 华润6S的内容与利润中心编码体系3分技术 7分管理 12分数据 华润6S管控模式 华润6S管控模式 华润6S管控模式 华润6S管控模式 华润6S的内容与利润中心编码体系 工具4：权限管理权限控制的核心是对三大权限的授权与分权部门1集团公司决策机构部门1XX子分公司决策机构XX子分公司决策机构部门1部门2工作权限财务权限人事权限对每一层机构,都可以根据公司的发展情况和业务特点,实行不同的授权和分权三大权限针对工作任务方面针对财务费用方面针对组织人事方面根据不同的权限大小，集团总部各职能部门和子分公司的权限呈现金字

36、塔形常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作的具体操作权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的咨询、了解、关注权权限金字塔常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权对管理范围内的事项的处理权审核工作，并向上级报送审权对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理随时抽查、检查工作推翻或更改既定制度、工作或事项进行体制改革，建立新的重大机制四级拟定权

37、/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权元以上任免权二级审批权/决定权/修正权-元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权-元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权-元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权元以下工作指挥权集团总部与子分公司重大管理权限划分主要管理与业务活动子分公司集团总部相关部门经理相关部门近期中远期(总经理到位并全权负责

38、后)董事长兼总经理总经理总经理办公会董事长战略管理子分公司业务战略制订子分公司的合并、分立、变更公司形式、解散子分公司增资、减资方案子分公司产权或股权的变动、转让、划拨子分公司股权投资运营管理子分公司年度经营计划制订与修改子分公司基建项目投资子分公司合同签订、修改和取消 物资采购 科技研发 子分公司技改、大修项目 子分公司固定资产购置、处置 建议权 权限内审批权 最终审批权建议：近期在董事长兼任总经理的情况下，决策权在董事长；中远期若总经理到位并充分了解集团的情况、具备相当的管控决策能力后，董事长可逐步授权。集团总部与子分公司重大管理权限划分主要管理与业务活动子分公司集团总部相关部门经理相关部

39、门近期中远期(总经理到位并全权负责后)董事长兼总经理总经理总经理办公会董事长财务管理子分公司年度预算和决算方案子分公司利润分配方案和弥补亏损方案子分公司预算内的资金支出子分公司预算外的资金支出大额资金支付贷款管理人事管理子分公司内部部门和岗位设置子分公司人员编制 子分公司经理和财务经理任免 子分公司副经理和部门经理任免 子分公司经理和财务经理薪酬水平 子分公司平均薪酬水平的确定和修改 建议权 权限内审批权 最终审批权建议：近期在董事长兼任总经理的情况下，决策权在董事长；中远期若总经理到位并充分了解集团的情况、具备相当的管控决策能力后，董事长可逐步授权。 授权与限权 是一对矛盾：应该在有效监管下

40、充分放权！有效监管下充分放权：（1）限权管理：（负面清单）；（2）充分授权：（3）有效。系统： 工具5：绩效管理业绩考核是把战略规划转化为具体行动的有效保障公司战略战略规划经营计划资金计划完成公司经营预算制订关键业绩指标制订预算根据目标评估业绩经营计划/预算管理业绩考核说 明集团通过法人治理结构实现战略贯彻和战略管理；同时通过日常经营管理实现经营计划动态管理和预算动态管理；集团通过经营计划与现实结构的差异分析调整预算。预算计划是量化和细化了的经营计划，指导和约束下属子分公司的业务活动和业务行为，而业绩考核系统才能真正保证其实际经营按照预算计划的要求行动；母子公司关键业绩指标是保证战略、计划转化

41、为下属子分公司实际行动的向导。在明确业绩目标的前提下，采用一套针对各子分公司具体情况的关键业绩指标（KPI）、基础工作指标及否决性指标体系，实现定量和定性的有机结合目标值确定原则：基本性指标与挑战性指标相结合。建议对下属子分公司的经营目标设立多级目标体系，第一级为达标级（基本指标），是经过努力可以重点实现的目标值，级别越高的目标值挑战性越高上下级目标的一致性（充分沟通和认同是一致性的保证）；保证客观公正；一经设定，原则上不再轻易改变。目标值确定办法： 综合考察多方面的信息依据：过去三年的业绩效果；同行竞争者的研发和生产业绩成果；对未来合理的预测。 集团管控要求：首先确定集团总部希望子分公司达到

42、的关键目标（如生产规模），自上而下按从后向指标向先行指标层层分解；定性与定量地对称使用考核长期和短期利益的关键目标。KPI指标权重达标值挑战目标实际值基础指标权重达标值挑战目标实际值综合业绩分值=（实际值/达标值）100 权重净利润完成情况*子分公司经营计划制订的及时性*生产安全情况否决性指标权重达标值实际值扣减分值*决策的合理性*成本控制情况*示 例生产完成情况只有把考核结果与经营层激励机制相结合，才能真正实现集团对各子分公司的业绩管理以业绩为基础的激励短期激励长期激励股权激励对各子分公司经营层可每年考核一次，并兑现奖惩方案，考核与奖惩结果在集团总部人力资源部备案未来时机成熟时可考虑股权等长

43、期激励方式薪酬激励员工奖励经营层奖励员工工资总额控制实行经营者年薪制，确定基本年薪；按照公司业绩指标（业绩合同）考核结果确定实际年薪总额；保持正副职的合理差距。说 明从全局战略规划出发，确定各子分公司业绩目标和奖惩标准，并以此作为业绩管理的基础；激励是促使各子分公司经营层努力完成集团总部要求的重要手段，使子分公司经营层把精力放在对集团整体价值最关键的经营决策上；以合同的方式（业绩合同）进行，能够体现承诺的严肃性；与激励机制相对应，还应建立淘汰机制：对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的经营层及时发现、提醒，并进行调职或淘汰。 华润6S管控模式总之，通过以下三个途径实现集团的有效管控管控模式

44、建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制动态管理静态管理明晰集团总部高层、职能部门运营部门及委派人员相应职责组织保障解决总分（母子）粗放式管理，形成系统且必要的方式方法；明确重要职能部门在母子公司之间的归口管理工作。建立有效的纵向、横向沟通机制；明晰集团总部和下属分/子之间的权限界定，形成“集而又团，分而又整”集团管理模式 预算、计划、绩效的关系xx集团管理控制模式（人财物）？ 目标管理（绩效管理）年度、月度计划管理 X X集团战略 预算管理与成本控制 管理控制组成1、财务管理2、

45、人力资源管理3、运营管理四、集团管控案例 案例1：华润集团的“6S” 案例1：华润集团的“6S” 案例1：华润集团的“6S” 案例2：某实业型集团管控模式操作管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管理与控制之下追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长经营目标母子公司关系管理手段优点母子公司控制距离相对短，能够及时

46、得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公司之间的经营活动这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用缺点集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期 下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围 随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势根据业务单元的不同战略地位和业务特征，LD集团应

47、当定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以操作管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式LD集团操作管理型战略管理型资源勘探公司从事采选业务的各子分公司采、选业务是公司现金流的主要来源，是企业持续增长的基础，是公司的核心业务业务性质比较单一，管理水平有较大提升空间地域距离不大，有利于协同管理是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式是公司的成长业务需要跨区域管理业务独立性较强多项目管理，形成多点布局生产经营者战略控制者母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位集团

48、总部战略中心职能支持中心德胜屯LD东方富源生产中心，成本中心，利润中心投入资源业务指导和管理贡献利润、收入实现特定的功能运营中心华宇公司成本中心，资源中心技术中心因此，集团总部应做好以下职能战略管理风险控制运营协调技术中心制定并执行公司发展战略及业务组合战略根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核投资决策内外部资源管理与配置培育公司/各业务单元的核心能力组织变革管理资源开发风险控制财务风险控制运营风险控制政策风险控制矿产资源协调生产运营过程中人、财、物的协调探矿技术采矿技术选矿技术解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高公司的生存质量解决公司资源有效开发、供给问题解决生

49、产协同性问题，实现价值的最大化职能支持中心人力资源财务供应销售信息系统、行政等支持职能解决公司的有效运转问题，提高效率关键职能职能分解职能简析战略管理职能产业经济政策研究/行业动态分析决策信息支持/战略规划资本运作/战略合作管理模式/经营计划/经济指标确定政策风险控制国内外市场研究国内外矿产资源开发与储备环境分析能力的不足、缺乏科学性的战略制定过程、战略执行和控制能力的薄弱，驱使企业急需加强战略管理能力以适应未来需要技术管理职能(生产类技术、地测类技术)矿产资源的勘探、开发与利用矿产资源的储备与保护、矿权运作资源开发风险控制技术引进/技术改造技术支持/技术推广生产工艺管理目前企业已初步建立矿产

50、资源储备的优势地位，但在勘探、利用、保护和进一步开发方面的能力仍需加强生产管理职能计划管理/生产组织与协调/现场管理运营风险控制操作规范制定/设备管理/品质管理新建矿山和扩建矿山的基建工程管理现场安全管理/事故处理/危险品管理制定环保制度/环境监测计划/环保检查企业在生产管理、质量管理、现场管理、安全等方面已初具体系，但在产品结构调整、设备管理、质量标准体系建设、工艺革新等方面急需加强；安全管理方面需要继续加强人力资源管理职能人力资源规划/薪酬管理/绩效管理招聘/培训与开发用人机制/职业发展目前的人力资源管理主要集中在招聘、人事考评、薪资手续等人事管理层面的工作上，职能缺失严重，发展战略要求企

51、业要把人力资源管理当作一项战略性工作来抓财务管理职能资金管理/成本控制/会计核算投融资管理/财务分析/财务预算财务风险管理日前企业融资渠道窄，在资金管理、投资管理、财务分析、财务预算等方面的能力较为薄弱，为此必须强化这些职能集团总部关键职能的分解集团总部基本职能的分解基本职能职能分解职能简析审计职能财务审计内控系统的健全性和有效性审计业务审计/管理审计企业目前审计主要是财务审计，对企业内部生产经营过程的审计尚未开展采购职能采购计划采购制度及流程库存管理、供应商管理、备品备件信息管理目前企业的采购是由母公司集中管理，在成本及议价方面具有一定的优势，但缺少制度及流程，库存管理也存在问题企业文化建设

52、职能经营理念/企业使命/制度建设品质文化/组织行为规范/视觉识别企业目前已经在制度文化/行为文化/员工手册等方面做了一些工作，但离形成企业特有的文化系统有较大差距营销管理职能市场调研/营销政策制定销售计划/合同管理/货款催收电子商务/渠道管理/客户关系管理公司产品目前处于卖方市场，主要销向业务关系稳定的行业客户，但基于长远竞争战略的考虑，企业要加强市场调研、计划制定、客户开发、国际贸易等营销职能信息化管理职能信息化规划/网络建设与管理信息传递、收集与整理/网站建设企业基础管理薄弱，下属单位地理区域分散，信息传递不及时，妨碍了总部的统一指挥、政策落实、政令通畅和职能发挥，需要强化行政管理职能内部

53、协调/外部公关/行政事务处理监督制度执行/会议管理法律事务/后勤服务日常行政管理和后勤管理在保障企业正常生产、办公、经营和员工生活等方面做了大量富有成效的工作，但仍需巩固完善以适应企业未来发展规模组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提外派财务负责人外派高层经营管理人员集团总经理/主管副总经理集团董事会及下属专业委员会集团总部相关职能部门母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分职能，以形成有效的制衡和约束机制。组织保障集团总部生产运营和技术管理部门（二）财务权限控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限投资管理目

54、前，集团重大投资活动主要集中在资源开发、基建项目投资等方面。下属子分公司如有上述投资需求，应通过归口业务管理部门上报集团总部，由总部进行投资决策，从而有效实现对投资风险的控制；母公司负责投资项目和原有业务的整合，子分公司无对外投资决策权；融资管理股权融资与债务融资是企业融资的两大方式。子分公司融资完全由集团总部决定，子分公司无独立融资权；母公司制订统一的集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障集团融资管理有序运行。集团作为资金管理中心在银行开立总账户，各子分公司分别在集团资金中心开立内部账户；资金

55、管理中心对总账户下各子分公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理；资金管理中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；资金管理中心规定各子分公司在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由资金中心对上述账户进行统一管理；资金管理中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照一定的权限统拨给子分公司一定数额的现金，备其使用，对子分公司资金的使用进行监督。资金管理（二）财务权限控制在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（续）集团收益控制，主要通过制订统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现；盈余管理有别于利润操纵，它是为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度

56、允许范围内，集团选用适当的会计政策，通过对子分公司生产经营活动的调控和关联交易等方式，使子分公司收益在集团成员企业之间进行转移，以达到避税的目的，从而实现全集团整体收益最大化；集团根据发展战略、集团资金的需求以及子分公司的具体运营情况安排子分公司的收益分配。全资子分公司收益分配由集团直接决定。控股子分公司收益分配，经集团领导研究讨论后由子分公司董事会形成决定。收益管理资产管理集团总部从财务角度对子分公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子分公司资产的管理，其中矿权无形资产和固定资产是管理的主要对象；同时，集团总部应对子分公司存货计价方法、固定资产折旧

57、、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查；集团负责子公司矿权资产管理和经营，子公司根据母公司要求提供配合。子分公司有资产使用权，无资产处置权，资产处置由母公司统一负责，包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容。并对各项支出建立有序审批控制制度支出事项金额申请部门经办人所在部门/子公司决策层财务部门集团人力资源部集团主管副总经理集团总经理集团财务总监预算内生产性固定资产购置 万元以下提出审批核准 万元 至 万元提出审核审核审批核准 万元以上提出审核审核审核审批核准非生产性固定资产购置 万元以下提出审核核准 万元 至 万元提出审核审核审批核准 万

58、元以上提出审核审核审核审批核准采购支出 万元以下提出审批 万元 至 万元提出审核审核审批核准 万元以上提出审核审核审核审批核准工资、奖金、福利审核审核审批预算外采购支出 万元以下提出审核审批核准 万元以上提出审核审核审批核准工资、奖金、福利提出审核审核审批核准（三）财务制度控制集团需建立起统一的财务控制系统集团化财务制度管理会计核算凭证管理记账核算成本核算审核监督会计制度-预算管理预算审核预算编制资金预算预算执行监督与控制-财务管理资金管理应收账款管理税务管理固定资产管理成本管理-投融资管理投资效益分析投资后管理融资管理-审计预算审计投资审计财务审计经济责任审计-说明集团在给予一定授权的原则下

59、，依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子分公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中；以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展统一财务活动的行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子分公司经营者的离任审计等）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等；建议集团在条件具备时首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析。（四）财务指标

60、控制建立自上而下的财务指标评价系统财务指标分析评价体系获利能力指标营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标吨采选成本销售利润率成本利润率总资产周转率固定资产营运效率人力资源有效规模人均产值生产人员人均产值现金流量比率纳税现金保障率自由营业现金流量比率现金流入余裕率经营杠杆系数财务杠杆系数年基建投入年新增采选规模销售增长率净利润增长率固定资产增长率总资产增加率现金流量适合率（如销售现金净流量）核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）说明财务指标评价系统，是以集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕集团财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率