项目范围管理课件

1、项目范围管理项目范围管理项目管理-范围管理2内 容简介启动范围计划范围定义范围验证范围变更控制项目管理-范围管理2内 容简介项目管理-范围管理3简 介项目范围管理目的确定项目的范围Product Scope根据产品的需求确定产品范围的完成情况Project Scope根据项目计划来确定项目范围的产成情况位于产品范围之内的项目三角形项目范围管理定义定义与控制项目包括什么与不包括什么的过程某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能项目管理-范围管理3简 介项目范围管理目的项目管理-范围管理4简 介范围管理的重要性我们至少要做什么？需求不清晰是很多IT项目失

2、败的主要原因需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确性项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识项目管理-范围管理4简 介范围管理的重要性项目管理-范围管理5启 动输入产品描述战略计划项目选择标准历史信息工具与技术项目选择方法专家判断输出项目章程项目经理任命约束假设项目管理-范围管理5启 动输入工具与技术输出项目管理-范围管理6启 动产品描述产品描述说明项目要完成的产品或任务的特征通常，产品描述的详细程度根据项目的进展而趋于完备早期的产品描述应该可以为制订项目计划提供足够的依据对于软件项目，需

3、求可能在早期非常不明确用户不知道要什么细化软件需求从而界定项目的范围项目管理-范围管理6启 动产品描述项目管理-范围管理7启 动战略计划执行项目的目的应该服从于组织的整体战略目标盈利的需要、现金流的需要、市场开拓的需要等战略分析方法企业内部环境分析企业外部环境分析市场营销分析项目管理-范围管理7启 动战略计划项目管理-范围管理8战略分析方法SWOT分析Strength、Weakness、Opportunity、Threat项目管理-范围管理8战略分析方法SWOT分析项目管理-范围管理9战略分析方法企业外部环境分析波特竞争力模型-行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服

4、务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。行业中现有企业的竞争供应商替代产品买方潜在进入者讨价还价讨价还价威胁威胁项目管理-范围管理9战略分析方法企业外部环境分析行业中现战略分析方法：波士顿矩阵图市场营销分析“成长-份额矩阵图“以业务增长率相对市场占有率的矩阵方法来分类和评介企业所有的产品业务相对市场占有率本企业产品的市场占有率该市场最大竞争对手市场占有率。 幼童（Problem Child）明星（Stars）瘦狗（Dogs）金牛（Cash Cows）业务增长率相对市场占有率战略分析方法：波士顿

5、矩阵图市场营销分析幼童明星瘦狗金牛业务增战略分析方法：波士顿矩阵图由于相对市场占有率决定了企业获取现金的能力，而销售增长率则制约着相对市场份额扩大的可能性以及投资机会，因此，它们就成了企业进行策略决策的两个基本参数。 战略分析方法：波士顿矩阵图由于相对市场占有率决定了企业获取现四个象限处于第一象限的叫“明星”产品，它们是高速成长市场中的领先者处于第二象限的叫“问题”产品，它们是所在市场成长性较好却相对份额较低的产品处于第三象限的叫“狗”类产品，它们是那些所在市场增长相对较慢，相对份额又较低的产品 处于第四象限的叫“金牛”类产品，它们所处的细分市场增长率虽然不高，却是市场的领先者，能够为公司带来

6、大量现金收益 如何决策各类产品？四个象限处于第一象限的叫“明星”产品，它们是高速成长市场中的对策对于“幼童”类产品，公司应该采取“发展”的对策，有时甚至不惜放弃近期收入，以夺取更大的市场份额，促使“幼童”类产品转化为“明星”类产品对于目前处于“金牛”位置的产品，波士顿公司建议企业采取“维持”对策，努力保持产品的市场份额，或者采取“攫取”策略，尽快从“金牛”身上收回现金对于拖累公司的狗类产品，波士顿公司常常建议企业作出放弃的抉择，以便把企业资源转向更有成长性的领域。对策对于“幼童”类产品，公司应该采取“发展”的对策，有时甚至产品生命周期一般认为的产品生命周期是这样的：幼童类明星类金牛类狗头类但是

7、，对所有的狗类产品简单地进行全盘否定，采取完全放弃战略，这肯定是不够明智、不够全面的。某些狗类产品，到了一定的时机，又重新开始走俏，销售增长率迅速提高，又变成市场领导者，从而转化成明星类产品或金牛类产品 如果确实可以转化，那么某些产品的生命周期就变成这样：幼童类明星类金牛类狗头类幼童类产品生命周期一般认为的产品生命周期是这样的：幼童类明星类项目管理-范围管理15启 动项目选择标准项目的结果所能带来的好处（Product）项目的过程可能会带来什么问题（Project）项目历史信息Product InformationProject Information项目管理-范围管理15启 动项目选择标准项

8、目管理-范围管理16启 动项目选择方法项目选择方法通常又称为决策模型（Decision Model）财务分析模型、AHP（Analytical Hierarchical Process）、决策树等模型项目管理-范围管理16启 动项目选择方法项目管理-范围管理17启 动项目选择方法优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）适用于结构复杂、缺乏必要的数据的情况将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，项目管理-范围管理17启 动项目选择方法项目管理-范围管理18启 动项目选择方法优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）明确问题，提出总目标建

9、立层次结构，把问题分解为不同层次建立两两比较矩阵执行层次单排序，并作一致性检验执行层次总排序，并作一致性检验项目管理-范围管理18启 动项目选择方法优选矩阵法要素权重单项得分加权得分项目ABCABC内部收益率5433201515运营必要因素33439129风险3544151212可行性2344688总得分504744优选矩阵法要素权重单项得分加权得分项目ABCABC内部收益率净现值分析把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失净现值分析把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以资金的时间价值概念一笔资金在今天比起将来同等数额的资金及时不考虑通货

10、膨胀等各种因素也更有价值，这是因为现有资金能够用于投资带来利润今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1元钱存入银行资金的时间价值概念一笔资金在今天比起将来同等数额的资金及时不概念：终值终值计算：F : 单利终值N : 现值（本金）i : 利息n : 记息期数终值计算就是指现在的一笔钱在n年后的价值概念：终值终值计算：概念：现值现值计算：F : 单利终值N : 现值（本金）i : 利息n : 记息期数现值就是指以后各期收付资金的现时价值，由终值求现值称为折现概念：现值现值计算：现值计算表折现年期数现值(N)计算方法19091000/1.12826909/1.13751826/1.1468

11、3751/1.15621683/1.1F = 1000, i=10%现值计算表折现年期数现值(N)计算方法19091000/1.净现值分析把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失第1年第2年第4年第3年当前第5年折现换算净现值分析把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以净现值法将整个项目投资过程的现金流量按要求的折现率，计算现金流量的折现累计值（动态）NPV = 求和 ( (CI CO) / (1 + i)t )如果 NPV 0 则投资合理净现值法将整个项目投资过程的现金流量按要求的折现率，计算现金投资收益率和回收期投资收益率（Return

12、 On Investment），是将净收入除以投资额的所得值（既可以动态也可以静态分析）ROI = （总折现收益 总折现成本）/ 折现成本投资收益率越高越好投资收益率和回收期投资收益率（Return On Inves投资回收期投资回收期：净现金流入补偿净投资所用的时间，确定经过多长时间可以收回项目的成本它可以给投资者直观的理解：何时可收回投资。它的缺点是不仅忽视了资金时间价值，而且不能体现回收期以后的收益。事实上，有战略意义的投资往往是前期收益低，而中后期收益高。若仅用投资回收期衡量项目，可能会导致放弃长期成功的项目。 投资回收期投资回收期：内部收益率IRRIRR （Internal Rate

13、 of Return），“内部利润率”，也做“内部收益率”。下面这个公式是求一个项目的累计折现净收益。在这里面，折现率i是假定的数值，来求出最终的累计折现净收益NPV内部收益率则是要求把折现率i当作未知变量，求解当累计折现净收益NPV=0时候的折现率i就是该项目的内部收益率IRR 内部收益率IRRIRR （Internal Rate of IRR的意义把建设期的净投入看作是以年复利贷出去，把经营各年的净收入看作是连本代利的正好收回，其中的年复利利率就是内部利润率 IRR 。 或者说内部利润率 IRR 实际上是表示投资回报的年复利利率。 IRR反映项目所占用资金的盈利率。内部收益率可以明确地给出

14、项目的投资回报率，使投资者对项目有非常直接的判断。一般而言，内部收益率大于行业基准收益率的项目可以考虑投资，低于行业的基准收益率的项目不宜投资，低于银行贷款利率的项目则不能投资。 IRR的意义把建设期的净投入看作是以年复利贷出去，把经营各年实例练习这是一个假想的项目，项目共持续6年，每年预测的收益和成本如下表所示。我们来对这个项目进行动态财务分析，包括：净现值分析，投资收益率，投资回收期，内部收益率。 折现率按照10计算第0年第1年第2年第3年第4年第5年预测投入（2000）（2000）（2000）（2000）（2000）（2000）预测收益010002000400040004000年限10%

15、折现率19092826375146835621实例练习这是一个假想的项目，项目共持续6年，每年预测的收益和计算表年限第0年第1年第2年第3年第4年第5年总计预测投入200020002000200020002000折现因子10.9090.8260.7510.6830.621折现投入预测收益010002000400040004000折现因子10.9090.8260.7510.6830.621折现收益净收益净折现收益累计折现收益计算表年限第0年第1年第2年第3年第4年第5年总计预测投入2答案答案实例：练习计算：折现因子，折现成本计算：折现因子，折现收益计算：净收益，累计收益计算：ROI，投资回收期实

16、例：练习计算：折现因子，折现成本计算：折现因子，折现收益计实例：答案实例：答案项目管理-范围管理36案例2项目管理-范围管理36案例2制定项目初步范围说明书范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的项目范围进行界定，它明确了在项目正式开始之前干系人对目标的理解范围说明书的内容项目的商业目标，为什么要进行这个项目项目制约因素及假设，项目的不确定性项目的可交付成果，范围目标产品的要求与特性，质量目标验收标准，对范围及质量进行界定的标准进度里程碑，进度目标成本估计，成本目标组织战略和项目选择制定项目初步范围说明制定项目章程制定项目初步范围说明书范围说明书主要是定义和描述干系人对要完项目初步范围说明书

17、的意义项目初步范围说明书主要用来进一步细化干系人对项目目标的理解，并在理解一致的基础上开始进行项目项目初步范围说明书的意义项目初步范围说明书主要用来进一步项目管理-范围管理39启 动-项目章程项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致项目章程的实际意义在于：干系人对项目目标进行了确认项目章程的内容可以认为是项目初步范围说明书的简化项目目标项目组织结构图项目管理-范围管理39启 动-项目章程项目章程是用来正式确认项目章程示例40项目名称：更新项目项目启动时间：1999年9月1日 计划完成时间：1999年

18、12月1日项目经理：张三 联系方式zhangsan项目目标：以新的标准为准，在3个月内为企业所有职员提供内部系统，该标准参见附录，设计到企业的A部门、B部门、C部门；更新涉及原有ab1系统，ab2系统。预算成本约1,000,000元人民币，服务费50,000元人民币。方法：角色与职责：姓 名角 色职 责张三李四项目章程示例40项目名称：更新项目姓 名角 色职 Project CharterProject Charter42Project Charter42Project Charter项目管理-范围管理43范围计划输入产品描述项目章程约束假设工具与技术产品分析效费比

19、分析识别可选方案专家判断输出范围说明书支持细节范围管理计划项目管理-范围管理43范围计划输入工具与技术输出范围计划编制范围计划过程的输入项目章程项目产品描述项目约束项目条件约束范围计划过程的输出范围说明书范围计划编制范围计划过程的输入项目管理-范围管理45范围计划范围说明书-一份用来对项目范围达成共同理解的文档范围计划的主要交付物项目背景（说明执行项目的理由）项目的产品描述项目的可交付物通常是产品的细分项目的目标进度、费用、质量避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔项目管理-范围管理45范围计划范围说明书-一份用来对项目范围范围说明书主要内容:项目论证，描述促使项目创建的商业需

20、求项目产品简述，概括项目所要产出的产品或服务的基本特征项目可交付成果，列出项目的所有可交付成果范围管理计划范围说明书主要内容:项目管理-范围管理47范围定义输入范围说明书约束假设其它计划的输出历史信息工具与技术WBS模版分解输出WBS范围说明书更新项目管理-范围管理47范围定义输入工具与技术输出项目管理-范围管理48范围定义WBS的作用WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理的活动作为项目计划和跟踪的基础项目管理-范围管理48范围定义WBS的作用项目管理-范围管理49范围定义WBS的结构类型两种类型交付物（工作产品）活动（任务）项目计划的WBS通常是两种类型的混合项目管理-

21、范围管理49范围定义WBS的结构类型项目管理-范围管理50范围定义WBS示例一：项目管理-范围管理50范围定义WBS示例一：项目管理-范围管理51范围定义WBS示例二：项目管理-范围管理51范围定义WBS示例二：项目管理-范围管理52范围定义准备WBS计划不断细化WBS结构通过滚动计划方式不断细化WBS项目管理-范围管理52范围定义准备WBS计划项目管理-范围管理53范围定义WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成

22、测试阶段和系统测试阶段项目管理-范围管理53范围定义WBS的层次Work Breakdown StructureWBS的作用WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理和可控制的工作单元作为项目计划和跟踪的基础Work Breakdown StructureWBS的作用Work Breakdown StructureWBS的作用WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理和可控制的工作单元作为项目计划和跟踪的基础Work Breakdown StructureWBS的作用WBS的表现形式：树形图优点：层次清晰，直观缺点：不易修改，大项目的结构图太复杂WBS的表现

23、形式：树形图优点：层次清晰，直观WBS的表现形式：气泡图准备报告审查初稿准备初稿审查终稿写终稿打印终稿优点：可以任意修改，添加缺点：不直观，大项目的结构图太复杂WBS的表现形式：气泡图准备报告审查初稿准备初稿审查终稿写终WBS的表现形式：列表优点：可以反映项目全貌缺点：不直观是采用最多的形式WBS的表现形式：列表优点：可以反映项目全貌WBS的编制方法WBS是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。项目是一个系统，一般来说可以按照3种方法对项目进行分解：根据项目组织结构进行分解根据项目的产品构成进行分解IT根据项目实施的阶段进行分解类项目中，一般是按照“组织结构”；“

24、产品构成”；“实施阶段”的顺序进行分解。通过滚动方式不断细化WBSWBS的编制方法WBS是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序细化WBS项目按阶段进行 -对当前阶段作详细的分解 -对未来阶段保留不动 -当知道更多细节时，进一步分解为更细的WBS细化WBS项目按阶段进行WBS分解的详细程度请根据以下准则检查WBS的详细程度任务可由单个人来完成吗？任务的完成状态可以验证吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日WBS分解的详细程度请根据以下准则检查WBS的详细程度关注WBS层次项目组成员的直接负责人关注

25、到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段关注WBS层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目管理-范围管理63范围验证输入工作结果产品文档范围说明书WBS项目计划工具与技术正式评审输出正式验收项目管理-范围管理63范围验证输入工具与技术输出范围验证范围验证是指项目干系人对项目范围的正式承认。一些成功经验：促进用户参与：包括让用户参与项目组、举行例会、定期向项目干系人尤其是用户提交可交付物等减少不完整和易变的要求：包括制定并遵循一个变更管理程序、使用原型制作等、对所有客户要求

26、都记录在案、建立一个需求管理数据库、进行足够的测试、运用正式的评审过程、强调截至日期等64范围验证范围验证是指项目干系人对项目范围的正式承认。64项目管理-范围管理65范围验证可能出现的问题：目标不明确范围特别大、特别广缺少用户参与范围核实：项目干系人承认项目管理-范围管理65范围验证可能出现的问题：项目管理-范围管理66范围变更控制输入WBS执行报告变更请求范围管理计划工具与技术范围变更控制状态测量附加计划输出范围变更纠正措施吸取的教训基线调整项目管理-范围管理66范围变更控制输入工具与技术输出范围变更控制项目干系人由于各种原因要求对项目计划进行变更 范围变更控制的概念：就是控制项目范围的变

27、化。范围变更控制项目干系人由于各种原因要求对项目计划进行变更 范围变更的原因项目要求变化项目设计发生变化外部环境变化人员变化范围变更的原因项目要求变化多数变更基于外部突发事件，例如，政府颁布了一项新的法规等产品范围定义时的疏忽或过失，特别是异常情况的处理项目范围定义时的疏忽或过失，例如，缺少需求确认活动技术更新或者其他方面的突破为应对风险而实施的紧急措施项目组织本身发生变化项目业主对项目和项目产品要求发生变化多数变更基于外部突发事件，例如，政府颁布了一项新的法规等范围变更控制变更管理：需求变更、任务变更变更请求、变更审批、变更沟通范围变更控制变更管理：范围管理更关心对造成范围变更的因素施加影响

28、，以确保变更朝着有益项目的方向发展，并且使变更得到项目利益相关者的一致认可确定范围变化对项目造成的影响当项目范围正在发生变化或已经发生变化时，对实际的变更进行管理，包括可能采取的应对措施范围管理更关心对造成范围变更的因素施加影响，以确保变更朝着有范围变更控制建议制定并遵循一个要求的管理程序，建立需求数据库使用原型，螺旋等方法，透彻理解用户需要运用评审过程，从系统的观点评审提出的要求变更强调交付日期范围变更控制建议制定并遵循一个要求的管理程序，建立需求数据库73上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。未判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变

29、更请求与以下哪个项目文件进行比较；A.项目范围说明B.工作分解包C.项目计划（规划）D.项目范围管理计划B73上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围74你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地书报零售店购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：A.工作说明B.合同范围说明C.项目章程D.合同A74你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地书报零75你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。

30、没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B.确定项目的主要可交付成果C.确定项目的每个可交付成果的组成成分D.明确主要任务B75你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项76你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是： A.与每位成员单独会谈任务分配B.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务C.向成员分派项目计划和工作分解包D.召集项目启动会议D76你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人77范围说明书, 一旦被确定和批准,要被用于: A. 未来决策的唯一基准B. 管理客户的组织方式C. 对范围变更形成统一的认识并且评估潜在的变更D. 作为决不会变更的静态机制C77范围说明书, 一旦被确定和批准,要被用于: C78项目章程和范围说明书是这样的文件,它们被设计来对于项目目标, 交付物和商业利益达成共识,以方便: A. 项目经理和业主B. 项目团队计划小