年一级建造师考试建设工程项目管理重点总结

1、 年一级建造师建设工程项目管理重点总结组织与管理；（控制）质量、进度、成本；（管理）安全、合同、信息P1建设工工程项目目管理的的目标和和任务P142建建设工程程项目进进度控制制措施P253合合同谈判判与签约约P16建设设工程项项目的组组织及-组织结结构管理理模式P145建建设工程程项目质质量控制制内涵P255建建设工程程合同的的内容P27组织织分工-工作任任务分工工P148建建设工程程项目质质量控制制体系P262物物质采购购合同的的内容P30组织织分工-管理职职能分工工P新增：项项目质量量风险分分析和控控制P266施施工专业业分包合合同的内内容P34工作作流程组组织P146全全面质量量管理思思

2、想和方方法的应应用P268施施工劳务务分包合合同的内内容P18项目目结构分分析P151全全面质量量控制体体系的建建立和运运行P271项项目总承承包合同同的内容容P38建设设工程项项目策划划P155施施工企业业质量管管理体系系的建立立和认证证P273工工程监理理合同的的内容P40建设设工程项项目委托托模式P159建建设工程程项目施施工质量量控制P274合合同计价价方式P41设计计任务委委托模式式P162施施工质量量计划的的内容和和编制方方法P275总总价合同同的运用用P41建设设工程项项目总承承包委托托模式P168施施工准备备工作的的质量控控制P277成成本加酬酬金合同同的运用用P43施工工任务

3、委委托模式式P170施施工过程程作业质质量控制制P279建建设工程程施工合合同风险险管理、工工程保修修、工程程担保P47物资资采购模模式P177建建设工程程项目质质量验收收P增加，工工程保险险的内容容P48项目目管理规规划内容容和编制制方法P181施施工质量量不合格格的处理理P279工工程担保保内容P52施工工组织设设计内容容和编制制方法P184施施工质量量事故报报告及处处理P283建建设工程程施工合合同实施施P56建设设工程项项目目标标动态控控制P187数数理统计计方法在在施工质质量管理理中的应应用P286施施工合同同交底的的任务P59施工工企业项项目经理理工作性性质、任任务、责责任P192

4、建建筑工程程项目质质量政府府监督P287施施工合同同实施的的控制P68建设设工程项项目风险险和风险险管理工工作流程程P196建建设工程程职业健健康安全全管理与与环境保保护P290施施工分包包管理办办法P76建设设工程项项目成本本管理任任务和措措施P207建建筑工程程安全生生产管理理P292施施工合同同履行过过程中的的诚信自自律P82施工工成本计计划P增加，安安全生产产管理预预警体系系的建立立和运用用P298建建设工程程索赔P90施工工成本控控制P219施施工安全全技术措措施和安安全技术术交底P306索索赔费用用的计算算P103项项目成本本分析P225安安全隐患患处理P309工工期索赔赔的计算算

5、P109建建设工程程项目进进度控制制与进度度计划系系统P228生生产安全全事故应应急预案案和事故故处理P313国国际建设设工程施施工承包包合同P112建建设工程程项目总总进度目目标的论论证P238施施工现场场文明施施工和环环境保护护P313施施工承包包合同争争议的解解决方式式P114建建设工程程项目进进度计划划编制和和调整方方法P增加，施施工现场场职业健健康安全全卫生的的要求P320建建设工程程项目信信息管理理P126双双代号网网络计划划时间参参数计算算P246建建设工程程施工招招标与投投标P322信信息分类类、编码码、处理理P130单单代号网网络计划划时间参参数计算算P250施施工投标标内容

6、P325信信息化及及信息系系统功能能P1建设工工程项目目管理的的目标和和任务系统的目标标决定了了系统的的组织，而而组织是是目标实实现的决决定性因因素。（先先有目标标，后有有组织）建设工程项项目全寿寿命周期期包括3个阶段段：决策策阶段、实实施阶段段、使用用阶段（或或称运行行阶段、运运营阶段段）(没有保保修阶段段)。项目的实施施阶段包包括5个阶段段：设计计前准备备阶段、设设计阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段、保修修期。一一般不单单独列招招投标阶阶段。建设工程项项目全寿寿命周期期决策阶段（决策管理理）实施阶段（项目管理理）使用阶段（设施管理理）编制项目建建议书编制可行性性研究报报告设计前准备

7、备阶段（编制设计计任务书书）设计阶段（初步设计计、技术术设计、施施工图设设计）施工阶段动用前准备备阶段保修期项目立项（立立项批准准）是项项目决策策的标志志。建设工程管管理：涉涉及全寿寿命周期期；核心心任务：为建设设和使用用增值。（增增值就是是少花钱钱多办事事）工程项目管管理：涉涉及实施施阶段；核心任任务：项项目目标标控制（不不是管理理、论证证、规划划）（安安全、费费用、质质量、进进度、合合同、信信息。最最重要的的任务：安全管管理。）工程项目实实施阶段段工作主主要任务务：是通通过管理理使项目目目标得得以实现现。（跟跟工程项项目管理理一样）工程项目管管理是建建设工程程管理的的一部分分。（建建设工程

8、程管理工程项项目管理理）项目决策阶阶段工作作主要任任务：是是确定项项目的定定义。（就就是讨论论这个项项目做什什么）项目实施阶阶段策划划工作的的主要任任务：是是如何组组织项目目的建设设。（不不是如何何实现项项目的目目标）项目决策阶阶段工作作内容：确定项项目实施施的组织织；确定定和落实实建设地地点；确确定建设设任务和和建设原原则；确确定和落落实项目目资金（不不是到位位）；确确定建设设项目投投资目标标、进度度目标、质质量目标标（不是是费用目目标）业主方的项项目管理理：是该该项目管管理的核核心。建设工程项项目管理理的内涵涵是：自自项目开开始至项项目完成成，通过过项目策策划和项项目控制制，以使使项目的的

9、费用目目标、进进度目标标、质量量目标得得以实现现。（不不是筹划划、组织织+管理、协协调；策策划=筹划+准备；筹划=提出方方案+分析）自项目开始始至项目目完成：指项目目实施阶阶段项目策划：指目标标控制前前一系列列筹划和和准备工工作。（策策划=筹划+准备）“费用目标标”是对业业主而言言；“成本目目标”是对施施工方而而言。建设工程管管理涉及及参与工工程项目目各个方方面的管管理：包包括业主主方（投投资方、开开发方）、设设计方、施施工方、供供货方、建建设项目目总承包包方、项项目使用用期管理理方； 施工方管理理分为：施工总总承包方方、施工工总承包包管理方方、分包包方项目的投资资目标、进进度目标标、质量量目

10、标之之间既有有矛盾的的一面，也也有统一一的一面面，它们们是对立立统一的的关系。进度目标：项目动动用的时时间目标标，即项项目交付付使用的的时间目目标。（不不是竣工工验收时时间，有有的需经经过生产产准备期期才到动动用时间间）质量目标：不仅是是施工质质量、还还有设计计质量、材材料质量量、设备备质量、环环境质量量目标：记住住三大控控制目标标；另涉涉及投资资、造价价目标（业业主、设设计、工工程总承承包方）；涉及安安全目标标（施工工、工程程总承包包方）管理任务：记住三三控制三三管理一一协调；另涉及及投资、造造价目标标（业主主、设计计、工程程总承包包方）项目管理根根据工作作性质和和组织特特性划分分的项目目管

11、理：业主方方项目管管理；设设计方项项目管理理；施工工方项目目管理；物资供供货方项项目管理理；建设设项目总总承包方方。建设工程项项目总承承包方=建设项项目工程程总承包包方施工总总承包方方施工总总承包管管理方（前前两者包包施工、包包设计）业主方、设设计方、供供货方、建建设项目目总承包包方（建建设工程程总承包包方）的的项目管管理工作作涉及：实施阶阶段全过过程；（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期） 施工方的项项目管理理工作涉涉及：设设计阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段、保修修期（没没有设计计前准备备阶段） 业主方建设设项目管管理涉及及：实施施阶段

12、（建建设工程程管理工程项项目管理理）业主方建设设工程管管理涉及及：全寿寿命周期期（决策策阶段、实实施阶段段、使用用阶段）业主方：服服务于业业主的利利益；（没没有项目目的整体体利益）目标：投资资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，费用目标，因为涉及将来的收益）项目管理任任务：投投资控制制、进度度控制、质质量控制制（三控控制）、安安全管理理、合同同管理、信信息管理理（三管管理）、组组织与协协调（一一协调）设计方：服服务于项项目的整整体利益益和设计计方本身身利益；目标：项目目总投资资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任

13、任务：设设计成本本控制、设设计进度度控制、设设计质量量控制、设设计安全全管理、设设计合同同管理、设设计信息息管理、设设计组织织与协调调（三控控制三管管理一协协调）；工程造造价控制制（既是是投资控控制）供货方：服服务于项项目的整整体利益益和供货货方本身身利益；目标：供货货的成本本目标、供供货的进进度目标标、供货货的质量量目标（项项目整体体利益，自自己得利利益也要要照顾到到别人，不不能损害害别人）项目管理任任务：供供货成本本控制、供供货进度度控制、供供货质量量控制、供供货安全全控制、供供货信息息控制、供供货合同同控制、供供货组织织与协调调建设项目工工程总承承包：服服务于项项目的整整体利益益和建设设

14、项目工工程总承承包方本本身利益益；目标：项目目总投资资目标、工程总总承包安安全管理理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总承包管理单位包含设计、施工）管理任务：工程总总承包成成本控制制、工程程总承包包进度控控制、工工程总承承包质量量控制、工工程总承承包安全全控制、工工程总承承包合同同控制、工工程总承承包信息息控制、工工程总承承包组织织与协调调；项目目总投资资控制施工方：服服务于项项目的整整体利益益和施工工方本身身利益；目标：施工工安全管管理目标标；施工工的成本本目标、施施工的进进度目标标、施工工的质量量目标管理任务：施工成成本控制制、施工工进度控控制、施施工

15、质量量控制、施施工安全全控制、施施工合同同控制、施施工信息息控制、施施工组织织与协调调集成项目全全寿命管管理由哪哪几方管管理：项项目决策策阶段的的开发管管理、实实施阶段段的项目目管理、使使用阶段段的设施施管理项目管理应应用信息息技术包包括：项项目管理理信息系系统、项项目信息息门户；业主和和项目各各参与方方在互联联网信息息处理平平台上进进行工程程管理（不不是局域域网、信信息共享享平台、信信息交流流平台）施工方项目目管理不不能理解解成：施施工单位位对项目目的管理理；施工工方可以以委托项项目管理理咨询公公司代理理项目管理作作为一门门学科：第一代代（传统统项目管管理）；第二代代（相互互有关联联项目管管

16、理）；第三代代（组合合管理）；第四代代（变更更管理）；指定分包单单位必须须得到施施工总承承包单位位或施工工总承包包管理单单位认可可；施工工总承包包单位或或施工总总承包管管理单位位，必须须对分包包单位负负责。（跟跟业主、建建设单位位、工程程总承包包没有直直接关系系）P16建设设工程项项目的组组织及-组织结结构管理理模式系统的目标标决定了了系统的的组织，组组织是目目标能否否实现的的决定因因素。（先先有目标标，再成成立组织织）建设项目都都是一次次性，没没有两个个完全相相同的项项目。各各阶段的的工作任任务和工工作目标标不同；项目任任务由多多个单位位共同完完成，多多数不是是固定合合作关系系。影响系统目目

17、标实现现的主要要因素：组织、人人、方法法与工具具控制项目目目标的主主要措施施：组织织措施、管管理措施施、技术术措施、经经济措施施，其中中组织措措施最重重要。项项目管理理进行诊诊断，首首先应分分析组织织方面存存在的问问题。组织论工具具包括：项目结结构图、组组织结构构图、管管理结构构图（前前三个最最重要）、工工作任务务分工表表、管理理职能分分工表、工工作流程程图（这这是方法法、工具具，可选选的）（管管理职能能分工表表比工作作任务分分工表更更严谨、更更清晰）（以以上的都都是组织织工具、不不是技术术工具）组织论包括括：组织织结构模模式（模模板、样样式）、组组织分工工（干啥啥活）、工工作流程程组织（如如

18、何干）组织结构模模式：职职能组织织结构、线线性组织织结构、矩矩形组织织结构；反应组组织系统统中各子子系统之之间或各各元素之之间指令关系（组组织上级级安排下下级）；相对静静态的组组织管理理。（这这是模板板、样式式，必须须的）组织分工：工作任任务分工工（具体体的）、管管理职能能分工（抽抽象的）；相对静静态的组组织管理理。工作流程组组织：管管理工作作流程组组织、信信息处理理工作流流程组织织、物质质流程组组织；反反应组织织系统中中各子系系统之间间或各元元素之间间的逻辑辑关系（工工作程序序哪个先先后）；相对动动态的组组织管理理。（可可调整）职能组织结结构：对对直接和和非直接接下属下下达指令令；每一一个部

19、门门有多个个矛盾的的指令源源；常出出现交叉叉和矛盾盾的指令令关系；传统组组织结构构模式，我我国多数数企业、学学校、事事业单位位沿用；线性组织结结构：只只能对直直接下属属传导指指令，逐逐级下令令；每一一个部门门只有唯唯一的指指令源；避免了了矛盾指指令关系系；严谨谨的军事事组织系系统和国国际上建建设工程程项目组组织管理理系统常常用；特特大组织织系统中中，指令令路径过过长，运运行困难难；不允允许越级级下达指指令。（如如果说只只有一个个上级部部门或只只有一个个下级部部门是错错的；上上级部门门只有一一个，下下级部门门可以是是多个）矩阵组织结结构：指指令来自自与纵向向和横向向两个部部门；两两个指令令源；出

20、出现矛盾盾时由最最高指挥挥协调和和决策；或以纵纵向和横横向其中中一个指指令为主主的模式式，可以以减轻最最高指挥挥的协调调工作量量（主为为实线，次次为虚线线）；较较新型，适适合大型型组织系系统；P27组织织分工-工作任任务分工工各方应该编编制各自自的项目目管理任任务分工工表。（各各方应编编制统一一的，一一个项目目编制一一个，都都是错的的）工作任务分分工表：是项目目组织设设计文件件的一部部分。工作任务分分工表目目的：明明确各项项工作由由哪个部部门或个个人负责责、配合合或参与与；视必必要对工工作任务务分工表表进行调调整。（不不是任务务不能改改变）工作任务分分工表编编制：首首先对项项目实施施的各阶阶段

21、（费费用、进进度、质质量、安安全、合合同、信信息控制制及协调调管理）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务。P30组织织分工-管理职职能分工工管理组成的的环节，也也是管理理的职能能：提出出问题筹划（提提出解决决方案，并并进行分分析）-决策执行（落落实条件件，组织织施工）检查（不是策划划，策划划=筹划+准备；筹划=提出方方案+分析）各方应该编编制各自自的管理理职能分分工表。管理职能分分工表编编制：用用表的形形式反映映项目经经理、各部门门或各岗位位的项目目管理职职能分工工。（不不是主管管部门、主主管人员员）（没没有对工工作任务务的分解解）我国习惯

22、用用岗位责责任描述述书描述述每个工工作部门门的工作作任务。P34工作作流程组组织管理工作流流程组织织：投资资控制、合合同管理理、付款款、设计计变更；信息处理工工作流程程组织：月进度度报告；物质流程组组织：钢钢结构深深化设计计工作流流程、弱弱电工程程物质采采购工作作流程、外外立面施施工工作作流程（跟跟技术过过程、采采购过程程有关）各方应该编编制各自自的工作作流程组组织。工作流程图图：反映映一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻逻辑关系系；相对对动态的组组织关系系（可以以调整）；矩形框框表示工工作；单单箭线表表示工作作直接的的逻辑关关系；菱菱形框表表示判别别条件。P18项目目结构分分析（不不是项目

23、目结构图图分析）项目结构图图 组织结结构图 合同结结构图表达含义图中矩形框框含义矩形框连接接线表达达项目结构图图项目的所有有工作任任务项目组成部部分直线组织结构图图各部门之间间组织关关系（指指令关系系）工作部门单箭线合同结构图图单位之间合合同关系系项目参与单单位双箭线项目结构图图：是一一个组织织工具（不不是技术术工具），通通过树状状图的方方式对一一个项目目结构进进行逐层层分解，以以反映组组成该项项目的所所有工作作任务（工作对对象）之之间的关关系；矩矩形框表表示工作作任务；矩形框框之间用用线连接接（工作作任务没没有指令令关系）组织结构图图：用来来描述组组织结构构模式；也是一一个重要要组织工工具；

24、反反应一个个组织系系统中各各工作单单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系（指指令关系系）；矩矩形框表表示工作作部门，上上级工作作部门对对下级工工作部门门的指令令管理用用单向箭箭线表示示。（不不是双向向箭线）合同结构图图：两个个单位之之间有合合同关系系，采用用双向箭箭杆表示示； 项目结构分分解没有有统一的的模式，结结合项目目特点进进行分解解。（是是业主方方的任务务，应从从业主角角度出发发，而不不是施工工方）项目结构编编码依据据项目结结构图编编制；项项目结构构图和项项目结构构的编码码是编制制其他编编码的基基础；P38建设设工程项项目策划划建设工程项项目策划划：通过过调查研研究和收收

25、集材料料，在充充分占有有信息的的基础上上，针对对建设工工程项目目的决策策和实施施。（不不是筹划划和控制制；策划划=决策+实施；筹划=提出方方案+分析）；进行组组织、管管理、经经济、技技术等方方面的科科学分析析和论证证；旨在在为项目目建设的的决策和和实施增增值。（不不是建设设和使用用增值，还还没有到到这个阶阶段）工程项目策策划实质质：是知知识管理理的过程程；是一一个开放放性的工工作过程程，需要要整合多多方专家家的知识识。建设工程项项目决策策阶段策策划的主主要任务务：定义义项目开开发和建建设的任任务和意意义。（做做什么）（定定义就是是严格的的确定）建设工程项项目实施施阶段策策划的主主要任务务：确定

26、定如何组组织该项项目的开开发和建建设。（怎怎么做）编码体系：决策阶阶段是分分析编码码体系；实施阶阶段是建建立编码码体系。P40建设设工程项项目委托托模式项目管理咨咨询公司司工作服服务性质质属于工工程咨询询（工程程顾问）服服务。国际上业主主方项目目管理方方式3种 ：业主方自行行管理；委托咨询公公司承担担全部业业务；委托咨询公公司与业业主方共共同进项项目管理理，业主主方人员员在咨询询公司委委派的项项目经理理领导下下工作。P41设计计任务委委托模式式国际上，建建筑师事事务所往往往起着着主导作作用；通通过设计计竞赛后后，业主主方通过过竞赛成成果再决决定设计计任务的的委托；设计竞竞赛与设设计任务务的委托

27、托没有直直接联系系。我国，业主主方主要要通过设设计招标标方式选选择设计计方案和和设计单单位。设计任务委委托2种模式式：委托一个设设计单位位或多个个设计单单位组成成设计联联合体或或设计合合作体为为设计总总负责单单位；设设计总负负责单位位视需要要再委托托其他设设计单位位配合设设计。不委托设计计总负责责单位，而而平行委委托多个个设计单单位进行行设计。P41建设设工程项项目总承承包委托托模式工程总承包包受业主主委托，按按照合同同约定对对工程建建设项目目的勘察察、设计计、采购购、施工工、试运运行等实实行全过过程或若若干阶段段的承包包。工程总承包包企业按按照合同同约定对对工程项项目质量量、进度度、造价价向

28、业主主负责。分包单位按按照分包包合同约约定对总总承包单单位负责责。不需需向业主主负责。（可可以是工工程总承承包单位位、工程程总承包包管理单单位项目目总承包包单位、项项目总承承包管理理单位、施施工总承承包单位位、施工工总承包包管理单单位）工程总承包包单位=项目总总承包单单位施工总总承包单单位施工总总承包管管理单位位项目总总承包管管理单位位=工程总总承包管管理单位位(国内)建建设项目目工程总总承包2种方式式：设计计单位+施工总总承包单单位；设设计单位位+采购单单位+施工总总承包单单位（EPC）；（国外）建建设项目目工程总总承包4种方式式：具用用设计和和施工能能力的单单位；设设计单位位与施工工单位组

29、组成联合合体或合合作体；施工单单位承担担工程总总承包任任务，而而设计任任务由施施工单位位委托其其他设计计单位承承担；设设计单位位承担工工程总承承包任务务，而施施工任务务由设计计单位委委托其他他施工单单位承担担。（总总之，要要有施工工和设计计能力才才能工程程总承包包）建设项目工工程总承承包的基基本出发发点：借借鉴工业业生产组组织的经经验，实实现建设设生产过过程的组组织集成成化（不不是技术术集成化化、施工工集成化化），以以克服由由于设计计与施工工的分离离致使投投资增加加，以及及克服由由于设计计和施工工的不协协调而影影响建设设进度。建设项目工工程总承承包的主主要意义义：不在在于总价价包干和和交钥匙匙

30、，其核核心是通通过设计计与施工工（不是是总承包包和分包包）过程程组织集集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合；目的：为项目目建设增增值。（不不关是项项目建设设减少投投资）业主方自行行编制或或委托顾顾问工程程师编制制项目建建设纲要要或设计纲纲要，它它是建设设项目工工程总承承包方编编制项目目设计建建议书的的依据。民用建筑项项目工程程总承包包的招标标多数采采用项目目功能描描述的方方式，而而不采用用项目构构造描述述的方式式。（设设计图纸纸没出之之前，用用住人、工工厂、办办公等功功能描述述招标设设计单位位；设计计图纸出出来后，用用钢结构构、劲钢钢混凝土土钢筋、钢钢筋混凝凝土结构构等构造造描述招招标施工工

31、单位）P43施工工任务委委托模式式施工总承包包3种模式式：业主方委托托一个施施工单位位或多个个施工单单位组成成的施工工联合体体或施工工合作体体作为施施工总承承包单位位，施工工总承包包单位视视需要再再委托其其他施工工单位作作为分包包单位配配合施工工；（包包管理，包包干活；施工总总承包单单位）业主方委托托一个施施工单位位或多个个施工单单位组成成的施工工联合体体或施工工合作体体作为施施工总承承包管理理单位，业业主方另另委托其其他施工工单位为为分包单单位进行行施工；（只包包管理，不不包干活活；施工工总承包包管理单单位）业主方不委委托施工工总承包包单位，也也不委托托施工总总承包管管理单位位，而平平行委托

32、托多个施施工单位位进行施施工。（平平行承发发包，业业主自己己管理，别别人干活活）施工总承包包：业主主方委托托一个施施工单位位或由多多个施工工单位组组成的施施工联合合体或施施工合作作体作为为施工总总承包单单位，施施工总承承包单位位可根据据需要将将施工任任务的一一部分分分给其他他符合资资质的分分包人。施工总承包包管理单单位：不不参加具具体工程程的施工工；如要要承担部部分工程程施工，可可以参加加该部分分工程的的投标，通通过竞争争取得施施工任务务。（这这样施工工总承包包单位不不是占优优势？）施工总承包包特点：投资控制方方面，业业主以整整个项目目完整施施工图纸纸作为招招标依据据；以施施工图设设计为投投标

33、报价价的基础础；开工工前就有有较明确确的合同同价，有有利于业业主的总总投资控控制。进度控制方方面，要要等施工工图纸全全部完成成，开工工日期不不可能太太早，建建筑周期期会较长长，最大大的缺点点。质量控制方方面，质质量好坏坏取决于于施工总总承包单单位的管管理水平平和技术术水平（不不能说采采用施工工总承包包对质量量不利或或有利）合同管理方方面，业业主只需需要进行行一次招标标，有利利于合同同管理；组织与协调调方面，业业主只负负责对施施工总承承包单位位的管理理及组织织协调，比比平行发发包工作作量大大大减少。施工总承包包管理特特点：施工总承包包管理单单位一般般不参与与具体工工程施工工，如想想承担工工程任务

34、务，可以以参加该该部分工工程投标标通过竞竞争取得得任务。投资控制方方面，一一部分施施工图纸纸完成，业业主对该该部分进进行招标标；以施施工图为为投标报报价的依依据（不不是施工工图设计计，全部部设计还还没有出出来）；对施工工总承包包管理单单位招标标时，只只需要确确认施工工总承包包管理费费，而不不确定工工程总造造价，可可能成为为对业主主控制总总投资的的风险；多少情情况下，业业主方与与分包方方直接签签约，可可能增加加业主方方的风险险。进度控制方方面，不不需要等等待施工工图设计计完成后后再进行行施工总总承包管管理单位位的招标标，分包包合同招招标也可可以提前前，有利利于提前前开工，有有利于缩缩短建设设周期

35、。质量控制方方面，分分包人的的质量控控制由施施工总承承包管理理单位进进行；分分包工程程任务符符合质量量控制的的“他人控控制”原则；减轻业业主方管管理工作作量；（他他人控制制，后工工序分包包人会认认真检查查前工序序分包人人，以保保证后工工序施工工质量）合同管理方方面，所所有分包包合同招招投标、合合同谈判判、签约约由业主主负责，业业主方工工作量大大；分包包人的工工程款支支付可由由施工总总承包管管理单位位或由业业主直接接支付，前前者有利利于施工工总包管管理单位位对分包包人的管管理；组织与协调调方面，大大大减轻轻业主方方的工作作量，这这也是采采用施工工总承包包管理模模式的基基本出发发点。施工总承包包管

36、理与与施工总总承包模模式的比比较工作开展程程序不同同：施工工总承包包模式，先先进行建建设项目目的设计计，待施施工图设设计结束束后再进进行施工工总承包包招标投投标，然然后再施施工；施施工总承承包管理理模式，施施工总承承包管理理单位招招标可以以不依赖赖完整的的施工图图，当完完成一部部分施工工图就可可对其进进行招标标，很多多程度缩缩短建设设周期。合同关系不不同：施施工总承承包管理理模式，业业主可以以直接跟跟分包单单位直接接签订合合同或由由施工总总承包管管理单位位与分包包签订合合同；施施工总承承包模式式，只能能由施工工总承包包单位与与分包单单位直接接签订合合同。分包单位的的选择和和认可不不同：采采用施

37、工工总承包包管理模模式，业业主与分分包单位位直接签签订分包包合同，每每一个分分包人的的选择和和合同签签订都经经过施工工总承包包管理单单位的认认可。采采用施工工总承包包模式，分分包单位位由施工工总承包包单位选选择，业业主方认认可。对分包单位位的付款款不同：采用施施工总承承包管理理模式，对对各个分分包单位位的工程程款可以以通过施施工总承承包管理理单位支支付，也也可以由由业主直直接支付付，由业业主直接接支付，需需要经过过施工总总承包管管理单位位认可。采采用施工工总承包包模式，各各个分包包单位的的工程款款，一般般由施工工总承包包单位支支付。对分包单位位的管理理和服务务相同：施施工总承承包管理理单位和和

38、施工总总承包单单位一样样，既要要负责对对现场施施工的总总体管理理和协调调，也要要负责向向分包人人提供相相应的配配合施工工服务。施工总承包包管理的的合同价价格不同同：施工工总承包包管理合合同中一一般只确确定施工工总承包包管理费费（通常常按建筑筑安装工工程造价价的百分分比计取取），而而不需要要确定建建筑安装装工程造造价。分分包合同同一般采采用单价价合同和和总价合合同。施工总承包包管理模模式与施施工总承承包模式式相比，合同价方面的优点：合同总价不不是一次次确定，某某一部分分施工图图设计完完成以后后，再进进行该部部分施工工招标，确确定该部部分合同同价）所所用分包包都通过过招标获获得有竞竞争力的的投标报

39、报价，对对业主节节约投资资有利；分包合合同价对对业主是是透明的的。P47物资资采购模模式工程建设物物质（材材料、设设备、构构配件）采采购3种模式式：业主主自行采采购；承承包商采采购；与与承包商商约定某某些物资资为指定定供货商商。按照合同约约定，建建筑材料料、设备备、建筑筑构配件件由工程程承包单单位采购购的，发发包单位位不得指指定承包包单位购购入用于于工程的的建筑材材料、建建筑构配配件、设设备或者者指定生生产厂、供供应商。物资采购程程序：明明确要求求和责任任编制采采购计划划进行市市场调查查，建立立名录招标确确定单位位签订合合同P48项目目管理规规划内容容和编制制方法建设工程项项目管理理规划：是指

40、导导项目管管理工作作的纲领领性文件件，涉及及项目整整个实施施阶段，属属于业主主方项目目管理的的范畴；可以由由业主编编制；如如采用建建设工程程总承包包模式，业业主可委委托建设设工程总总承包单单位编制制；（工工程总承承包管理理模式，还还是由业业主编制制）；其其它参与与方也要要编制各各方的项项目管理理规划，如如设计方方项目管管理规划划；对项项目管理理的目标标、依据据、内容容、组织织、资源源、方法法、程序序和控制制措施进进行确定定。包含含两部分分：项目目管理规规划大纲纲和项目目管理实实施规划划。建设工程项项目管理理规划内内容涉及及的深度度和范围围，没有有统一的的规定，应应视项目目特点而而定；应应随情况

41、况变化而而进行动动态调整整。项目管理规规划大纲纲：由组组织的管管理层或或组织委委托的项项目管理理单位编编制（业业主方编编制，规规划性层层次内容容）项目管理实实施规划划：由项项目经理理组织编编制，用用于指导导施工。（施施工企业业项目经经理编制制，计划划性层次次内容）项目管理规规划大纲纲内容项目管理实实施规划划内容项目概况项目范围管管理规划划项目管理目目标规划划项目管理组组织规划划项目成本管管理规划划项目进度管管理规划划项目质量管管理规划划项目职业健健康安全全与环境境管理规规划项目采购与与资源管管理规划划项目信息管管理规划划项目沟通管管理规划划项目收尾管管理规划划项目概况项目现场平平面布置置图项目

42、目标控控制措施施技术经济指指标总体工作计计划组织方案技术方案进度计划质量计划成本计划职业健康安安全与环环境管理理计划信息管理计计划合同管理计计划资源需求管管理计划划沟通管理计计划收尾管理计计划都是规划性性层次的的内容都是计划性性层次的的内容，项目管理规规划大纲纲-编制依依据项目管理实实施规划划-编制依依据可行性研究究报告设计文件、标标准、规规范与有有关规定定招标文件及及有关合合同文件件（注意意）相关市场信信息与环环境信息息项目管理规规划大纲纲项目条件和和环境分分析资料料工程合同及及相关文文件同类项目的的相关资资料项目管理规规划大纲纲编制工工作程序序项目管理实实施规划划编制工工作程序序明确项目目

43、目标分析项目条条件和环环境收集项目有有关资料料和信息息确定项目管管理组织织模式、结结构和职职责明确项目管管理内容容编制项目目目标计划划和资源源计划汇总整理，报报送审批批了解项目相相关各方方的要求求分析项目条条件和环环境熟悉相关法法规和文文件组织编制履行报批手手续P52施工工组织设设计内容容和编制制方法施工组织设设计内容容：工程概况：（略）施工部署及及施工方方案：全全面部署署施工任任务，合合理安排排施工顺顺序，确确定主要要工程的的施工方方案；施工进度计计划：采采用计划划形式，使使工期、质质量、进进度，通通过计算算和调整整达到优优化配置置，反映映最佳施施工方案案施工平面图图：施工工方案及及施工进进

44、度计划划在空间间上的全全面安排排主要技术经经济指标标：衡量量组织施施工的水水平，进进行全面面评价。大型房屋建建筑工程程标准一一般指：(1) 225层以以上的房房屋建筑筑工程；( 2 )高度1000m及及以上的的构筑物物或建筑筑物工程程；( 3 )单体建建筑面积积3 万m2及以以上的房房屋建筑筑工程；(4) 单单跨跨度度30mm及以上上的房屋屋建筑工工程；( 5 )建筑面面积100万m2及以以上的住住宅小区区或建筑筑群体工工程；( 6 )单项建建安合同同额1亿元及及以上的的房屋建建筑工程程。施工组织设设计根据据编制的的广度、深深度和作作用不同同分为：施工组组织总设设计单位工工程施工工组织设设计施

45、工方方案（分分部、分分项及专专项工程程）（没没有单项项工程，单单项工程程指能独独立发挥挥作用，单单位工程程指不能能独立发发挥作用用）施工组织总总设计：以若干个个单位工工程组成成群体工工程或特大型型项目为为主要对对象的施施工组织织设计，对对整个项项目施工工过程起起统筹规规划、重点控控制作用用。单位工程施施工组织织设计：以单位位（子单单位）工工程为主主要对象象的施工工组织设设计，对对单位（子子单位）工工程施工工过程起起指导和制约作用用。施工方案：以分部部（分项项）工程程或专项项工程为为主要对对象的施施工技术术和施工工方案，对对其施工工过程起起具体指指导作用用施工组织总总设计（内内容）单位（子单单位

46、）工工程施工工组织设设计施工方案（分分部、分分项、专专项工程程）工程概况总体施工部部署施工总进度度计划总体施工准准备与主主要资源源配置计计划主要施工方方法施工总平面面图布置置工程概况施工部署施工进度计计划施工准备与与资源配配置计划划主要施工方方案施工现场平平面图布布置工程概况施工安排施工进度计计划施工准备与与资源配配置计划划施工方法及及工艺要求求都带个总字字；全部部都有工工程概况况单位组织设设计与施施工方案案相同的的：工程程概况、施施工进度度计划、施施工准备备与资源源配置计计划具体的：安安排、方方法、工工艺施工组织编编制原则则：坚持持科学的的施工程程序和合合理的施施工顺序序，采用用流水施施工和

47、网络计计划方法法编制；施工组织设设计由项目负责人人，主持编制施工组织总总设计由由总承包单位位技术负负责人审批单位工程施施工组织织设计或或规模较较大的分分部分项项工程及及专项工工程由施工单位技技术负责责人或技技术负责责人授权权的技术术人员审批重点、难点点分部（分分项）工工程及专专项工程程编制专专项施工工方案由由施工单位技技术部门门组织相相关专家家评审，施施工单位位技术负负责人批准施工方案由由项目技术负负责人审批专业承包分分部（分分项）工工程及专专项工程程编制施施工方案案由专业承包单单位技术术负责人人审批有总承包单单位的专专业承包包分部（分分项）工工程及专专项工程程编制施施工方案案由总承包单位位项

48、目技术术负责人人核准备案达到一定规规模危险险性较大大的分部部（分项项）工程程及专项项工程编编制专项项施工方方案，并并附具安安全验收收结果，经经施工单单位技术术负责人人、总监理理工程师师签字后后实施。涉涉及深基基坑、地地下暗挖挖工程、高高大模板板工程的的专项方方案，施施工单位位应当组组织专家家论证、审审查。施工组织总总设计的的编制程程序：以下顺序不不可逆转转：拟定定施工方方案后才才可以编编制施工工总进度度计划；编制施施工总进进度计划划后才可可编制资资源配置置计划。顺序可交叉叉进行：确定施施工总体体部署和和拟定施施工方案案P54施工工组织设设计的编编制方法法施工组织设设计的编编制原则则( 1 )符

49、合施施工合同同或招标标文件中中有关工工程进度度、质量量、安全全、环境境保护、造造价等方方面的要求；(2) 极极开发、使使用新技技术和新新工艺，推推广应用用新材料料和新设设备；( 3 )坚持科科学的施施工程序序和合理理的施工工顺序，采采用流水水施工和和网络计计划等方方法，科科学配置资源，合合理布置置现场，采采取季节节性施工工措施，实实现均衡衡施工，达达到合理理的经济济技术指标；( 4 )采取技技术和管管理措施施，推广广建筑节节能和绿绿色施工工；( 5 )与质量量、环境境和职业业健康安安全三个个管理体体系有效效结合。施工组织设设计的编编制依据据( 1 )与工程程建设有有关的法法律、法法规和文文件；

50、( 2 )国家现现行有关关标准和和技术经经济指标标；( 3 )工程所所在地区区行政主主管部门门的批准准文件，建建设单位位对施工工的要求求；( 4 )工程施施工合同同和招标标投标文文件；( 5 )工程设设计文件件；( 6 )工程施施工范围围内的现现场条件件、工程程地质及及水文地地质、气气象等自自然条件件；( 7 )与工程程有关的的资源供供应情况况；( 8 )施工企企业的生生产能力力、机具具设备状状况、技技术水平平等。施工组织设设计的编编制和审审批( 1 )施工组组织设计计应由项项目负责责人主持持编制，可可根据需需要分阶阶段编制制和审批批。( 2 )施工组组织总设设计应由由总承包包单位技技术负责责

51、人审批批；单位位工程施施工组织织设计应应由施工单位技术术负责人人或技术术负责人人授权的的技术人人员审批批，施工工方案应应由项目目技术负负责人审审批；重点、难难点分部部（分项项）工程程和专项项工程施施工方案案应由施施工单位位技术部部门组织织相关专专家评审，施施工单位位技术负负责人批批准。对对下列达达到一定定规模的的危险性性较大的的分部（分分项）工工程编制制专项施施工方案案，并附附具安全全验算结结果，经经施工单单位技术术负责人人、总监监理工程程师签字字后实施施：1 )基坑坑支护与与降水工工程；2) 土方方开挖工工程；3 )模板板工程；4 )起重重吊装工工程；5 )脚手手架工程程；6 )拆除除爆破工

52、工程；7 )国务务院建设设行政主主管部门门或者其其他有关关部门规规定的其其他危险险性较大大的工程程。以上所列工工程中涉涉及深基基坑、地地下暗挖挖工程、高高大模板板工程的的专项施施工方案案，施工工单位还还应当组组织专家家进行论论证、审审查。除除上述建建设工程程安全生生产管理理条例中中规定的的分部(分项）工工程外，施施工单位位还应根根据项目目特点和和地方政政府部门门有关规规定，对对具有一一定规模模的重点点、难点点分部（分分项）工工程进行行相关论论证。( 3 )由专业业承包单单位施工工的分部部（分项项）工程程或专项项工程的的施工方方案，应应由专业业承包单单位技术术负责人人或技术术负责人人授权的的技术

53、人人员审批批；有总总承包单单位时，应应由总承承包单位位项目技技术负责责人核准准备案。( 4 )规模较较大的分分部（分分项）工工程和专专项工程程的施工工方案应应按单位位工程施施工组织织设计进进行编制制和审批批。施工组织设设计的动动态管理理( 1 )项目施施工过程程中，发发生以下下情况之之一时，施施工组织织设计应应及肘进进行修改改或补充充。1) 工程程设计有有重大修修改说明：当工工程设计计图纸发发生重大大修改时时，如地地基基础础或主体体结构的的形式发发生变化化、装修修材料或或做法发发生重大大变化、机机电设备备系统发发生大的的调整等等，需要要对施工工组织设设计进行行修改；对工程程设计图图纸的一一般性

54、修修改，视视变化情情况对施施工组织织设计进进行补充充；对工工程设计计图纸的的细微修修改或更更正，施施工组织织设计则则不需调调整。2 )有关关法律、法法规、规规范和标标准实施施、修订订和废止止说明：当有有关法律律、法规规、规范范和标准准开始实实施或发发生变更更，并涉涉及工程程的实施施、检査査或验收收时，施施工组织织设计需需要进行行修改或或补充。3) 主要要施工方方法有重重大调整整说明：由于于主客观观条件的的变化，施施工方法法有重大大变更，原原来的施施工组织织设计已已不能正正确地指指导施工工，需要要对施工工组织设设计进行行修改或或补充。4) 主要要施工资资源配置置有重大大调整说明：当施施工资源源的

55、配置置有重大大变更，并并且影响响到施工工方法的的变化或或对施工工进度、质质量、安安全、环环境、造造价等造造成潜在在的重大大影响，需需对施工工组织设设计进行行修改或或补充。5) 施工工环境有有重大改改变( 1 )说明：当施工工环境发发生重大大改变，如如施工延延期造成成季节性性施工方方法变化化，施工工场地变变化造成成现场布布置和施施工方式式改变等等，致使使原来的的施工组组织设计计已不能能正确地地指导施施工。需需对施工工组织设设计进行行修改或或补充。( 2 )经修改改或补充充的施工工组织设设计应重重新审批批后实施施。( 3 )项目施施工前应应进行施施工组织织设计逐逐级交底底，项目目施工过过程中，应应

56、对施工工组织设设计的执执行情况况进行检检查、分分析并适适时调整整。P56建设设工程项项目目标标动态控控制项目管理最最基本的的方法论论：项目目目标动动态控制制项目目标动动态控制制程序：第一步动态态控制准准备：将将项目的的目标进进行分解解，以确定定用于目目标控制制的计划划值；第二步动态态跟踪控控制：收收集项目目目标的的实际值值；定期期进项项项目目标标的计划划值和实实际值比比较；通通过比较较，如有有偏差，则则采取纠纠偏措施施进行纠纠偏；第三步：如如有必要要，则进进行项目目目标的的调整，再再回到第第一步。项目目标动动态控制制纠偏措措施：组组织措施施、技术术措施、管管理措施施（包括括合同措措施）、经经济

57、措施施组织措施：（与人人、分工工、流程程有关）调调整项目目组织结结构、调调整任务务分工、调调整管理理职能分分工、调调整工作作流程组组织、调调整项目目管理班班子人员员管理措施：（与管管理方法法、手段段有关）调调整进度度管理的的方法和和手段、改改变施工工管理、强强化合同同管理（使使用信息息技术属属于管理理措施）技术措施：（直接接与设计计技术、施施工技术术有关）调整设计、改变施工方案、改进施工方法、改变施工机具、改变施工用材料经济措施：（与资资金有关关）落实实加快工工程施工工进度所所需的资资金例：修改合合同管理理流程（重重点词不不是合同同，是流流程，属属于组织织措施）；更换不不同软件件编制施施工进度

58、度计划（使使用信息息技术属属于管理理措施，非非直接与与设计技技术、施施工技术术有关）；改进施施工方法法（不是是有方法法就是管管理措施施，它直直接与施施工技术术有关）；改变施施工方案案（主要要直接与与施工技技术有关关）；调调整进度度管理（管管理范畴畴，组织织与技术术都不沾沾边）项目目标动动态控制制的核心心：项目目实施过过程中定定期进行行项目目目标计划划值与实实际值的的比较，当当发现项项目目标标偏离时时采取纠纠偏措施施。为避避免项目目目标偏偏离的发发生，还还应重视视事前主主动控制制，并对对影响因因素采取取有效预预防措施施。主动控制：（事前前预防措措施）事事前分析析可能导导致项目目目标偏偏离的各各种

59、影响响因素，采采取有效效预防措措施。动态控制：（发现现偏离，纠纠偏措施施）定期期进行项项目目标标的计划划值和实实际值比比较，发发现目标标偏离采采用纠偏偏措施。进度计划值值与实际际值比较较应该是是定量的数数据比较较，比较较成果是是进度跟跟踪和控制报报告。项目投资目目标的分分解：通通过编制制项目的的投资规规划，分分析和论论证投资资目标实实现的可可能性，并并对项目目投资目目标进行行分解。投资控制包包括设计计过程的的投资控控制和施施工过程程的投资资控制，前前者更为为重要。（前面作为为后面的的）计划划值（后面作为为前面的的）实际际值设计过程中中投资的的（估算、概概算、预预算之间间的比较较）工程概算投资规

60、划工程预算工程概算施工过程中中投资的的（控制价、投投标价、合合同价、工工程款支支付、结结算、决决算之间间的比较较）工程合同价价工程概算工程合同价价工程预算工程款支付付工程概算工程款支付付工程预算工程款支付付工程合同价价看清楚问的的是设计计过程比比较还是是施工过过程比较较：设计过程中中投资比比较：投投资规划划工程概概算价工程预预算价（只只能在设设计过程程中的三三项之间间比较，不不能出现现施工过过程内容容的比较较，才是是设计过过程投资资比较）施工过程投投资比较较：工程程合同价价工程款款支付工程决决算价（施施工过程程可以与与设计过过程的内内容进行行比较，只只要出现现一项施施工过程程的内容容，都算算是