产业结构调整与国有企业改革-浦东学院

1、产业结构调整与国有企业改革上海宝钢集团公司的研究与实践提纲编撰责任者：宝钢教培中心 莫 臻 Email: mozhenB培训方式：实践教学法 课 时：45分钟 授课时间：2004年10月一、做高做强二、管理变革三、制度变革四、集团变革一、做高做强 (一）理念问题：为什么进行产业结构调整？ 产业结构调整为跨越式、可持续发展服务; 优进劣退，进而有力，退而有序，做高做强; 列入总体战略，实施一体化管理。宝钢总体的发展战略： 成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的跨国公司。为此，宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体，最

2、终要成为国际资本市场的公众化公司。 （二）步骤 问题：怎样破解调整难题 “三观”: 产业政策实施靠宏观; 产业调整主体靠微观产业龙头企业; 无论宏观和微观都要践行科学的发展观; 国有资产战略性重组要“抓大放小” 产业结构调整不能“调大放小”（三）进程第一阶段特点： 一业为主、社会化协作的混合产业结构； 大而全、主辅不分、社会化协作程度较低； 核心企业+紧密层企业+半紧密层企业+松散性企业;发展要求： 提高企业对市场的反应速度，提高企业效率；第二阶段特点： 一业为主的多元化产业结构； 散而乱、目标不积聚、资源不积聚；发展要求： 资源积聚、竞争力积聚、实现两个世界一流；第三阶段特点： 一业特强、适

3、度相关多元化的产业结构； 目标积聚、资源积聚、内部交易成本低、效率高发展要求:宝钢新一轮发展战略要求： 成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化发展”的世界一流跨国公司。 （四）举措 1、产业优势建设 从基础抓起，厉行高起点定位; 高效益、高效率、高质量，世界一流; 以高起点的创新赢得竞争优势。 破解： 低水平重复建设调整低水平重复建设 案例：宝钢工程建设 宝钢技术改造 2、产业体系建设 专业化分工，社会化协作; 没有专业化分工，就没有产业优势。 破解：大而全、小而全难题。 案例：上海地区钢铁企业联合 宝钢开发 宝钢化工 宝钢贸易

4、宝钢IT 等3、产业战略管理我国产业破解难题：宏观大而不强（如钢铁行业） 微观散而不聚（如钢铁企业）宝钢产业发展方针：一业特强、适度相关多元化 到2005年，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最现代化、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地；集团公司实现销售收入1200亿元，成为世界500强。 到2010年：宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；集团公司实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。 （1）钢铁一业特强为何选择继续重点发展钢铁业？ 宝钢自身的条件和钢铁产业发展规律 全球竞争和钢铁产业集中度提升的趋势联合重组

5、后的宝钢集团是中国规模最大、最现代化、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品市场份额最大的钢铁生产企业，是大多数国际巨型钢铁企业登陆中国市场的合作首选。具有2000万吨/年的粗钢生产规模，主体生产工艺和装备均达到国际或国内先进水平，相对合理和高级的产品结构；长期积累形成的先进产品制造技术和新产品开发能力；比较完备的分销和加工配送体系。 强化规模优势多年良好的经营业绩，积累了比较充足的后备发展资金和丰富的管理经验，且联合后宝钢钢铁生产系统中优势资产的潜力尚未得到充分挖掘和发挥。近年来初步构建了基于可持续发展的全球上下游供应链体系：与国内外著名矿山、煤炭、金属资源企业以及汽车、家电、石油行业的大

6、公司保持着良好的战略合作关系。属于发展中国家高起点引进的追赶型企业，相对国内外同行具有后发优势。 强化精品地位 逐步退出一般钢铁产品市场。 案例：淘汰落后。 继续打造六大精品钢材基地。 案例：集中发展对市场影响大的、在我国钢铁工业结构中需要战略性投资的、能在国际竞争中与顶尖产品相抗衡的钢铁精品，代表品种为六大类：汽车和家电用钢 、电工钢 、石油和电力专用无缝管、不锈钢和特殊钢产品、船舶和管线用钢、新型建筑用钢。 强化专业优势 按专业化分工原则，整合内外资源，全力构建碳钢、不锈钢、特钢三大制造中心，同时突破各种障碍、大力推广宝钢股份的现代化管理模式，加速实现集团公司供、产、销、研的一体化运作。碳

7、钢制造中心不锈钢制造中心特钢制造中心供产销研一体化三大制造中心：外部扩张并购新 建海外巴西钢厂等国内钢铁项目海外国内钢铁企业合资独资 强化外部扩张（2）适度相关多元化 产业进入/退出、扩张/收缩的基本准则 符合集团一体化运作、整体上市的盈利性要求（如净资产收益率） 与钢铁主业相关性： 钢铁产业价值链相关或战略资产相关 行业吸引力：行业增长GDP平均增长率 市场行业结构：有一定的技术、投资门槛。 市场竞争力 ：行业前三名（国内） 收入增长：三年平均的销售收入增长率行业平均良好值 ROE： 行业良好值。 投资收益性项目：ROE10% 产业发展战略框架 钢铁定位于高层次、高等级和高技术含量，包括原材

8、料及精品深加工及其制品形成上下游一体化的钢铁产业圈；化工及综合利用的定位是开发型业务，依托钢铁业发展；贸易服务的基本职能定位于钢铁产业圈贸易及物流配送服务；信息、工程技术提供先导性技术支撑；金融业作为集团产业经营的支撑、资本经营的桥梁。 以钢铁业为核心产业，以贸易服务为枢纽产业，以技术服务为先导产业，共同构成宝钢的中心产业圈。做大做强做实核心，优化枢纽，提升先导，增强各产业向心力是关乎公司全局的中心任务。化工产业资源开发产业综合利用产业钢材深加工产业信息产业工程技术业贸易服务业金融业 产业定位-八大产业化工产业 与钢铁主业相配套，进行煤气精制和煤化工产品生产，立足于煤化工业，向精细化深加工方向

9、发展，实现规模和效益的同步增长。 资源开发产业 以降低原材料采购成本、减少原材料使用风险、保障钢铁主业稳定经营为宗旨，通过对外投资，控制一定规模的铁矿石、煤炭等原材料和废钢及有色金属（如镍、铬）等资源。同时充分利用中国经济增长和国内钢铁业发展产生的巨大原料需求，获取稳定的利润。综合利用产业 配合钢铁主业清洁生产和ISO14001环境管理体系建设，实现钢铁企业的渣、灰、泥、气、油等工业废弃物及副产品的有效处置、利用； 提高废弃物和副产品 处理、利用的产品转化率和高附加值产品的比例，实现主要废弃物和副产品利用的产业化。 钢材深加工产业 大力发展材料型深加工，以做高做强钢铁业； 积极发展客户联盟带动

10、下的营销型深加工，缩短供应链；适度推出市场示范型的深加工及其制品，市场成熟后择机退出或顺市场之势走上产业化； 选择具有规模经济、技术经济的，宝钢具有相对优势的下游深加工领域，配合钢铁新产品、新工艺的研发及市场拓展，强化同钢铁市场与技术资源的协同，推动技术创新，以差异化竞争战略为主导，发展产业型深加工。 信息产业 进一步发展在钢铁生产过程自动化控制和钢铁企业信息化方面形成的核心能力，支持钢铁主业提升信息化水平，成为国内制造企业自动化集成系统和信息技术全面解决方案的主要供应商，逐步融入国际信息产业。 工程技术业 通过技术创新和自身功能的完善，培育和提升钢铁工业技术、关键设备设计与制造、成套装备技术

11、总成等方面的核心能力，积极参与市场竞争，拓展工程总承包业务，依托和服务钢铁主业，形成具有国际竞争力的、与钢铁主业互动发展的工程技术产业。 强化工程技术、检修、检测、IT之间的合作，围绕钢铁生产过程中的设备维修、检测、过程控制以及与之相关的设备制造、工程设计等形成完整的生产性服务体系；与研究院、钢铁子公司一起，积极构筑钢铁技术创新成果产业化和技术输出的平台。 贸易服务业 贸易服务业定位于钢材及相关材料的物流服务，进一步发展围绕钢材和相关产品的物流服务能力和材料供应解决方案能力。通过全球营销服务网络和电子商务平台，为国内外用户提供优质钢材和材料服务解决方案；通过仓储、剪切、配送等物流服务和增值服务

12、体系，延伸公司钢铁主业的规模优势和产品优势，促进钢铁主业的产品销售和国际化经营；通过用户服务和客户信息共享，强化钢铁主业与下游厂商的联系。 金融业 整合现有的信托、保险和财务公司等金融资源，以规避风险、稳健经营为原则，利用多种金融工具和投资渠道，获取投资收益；配合集团公司财务、资金的集中管理，提高资金的营运效率和安全性；强化对产业发展的服务功能，为集团公司进行规模扩张、结构调整、资本运营、国际化经营提供多种金融服务，将宝钢集团发展成为具有较强金融功能的世界一流跨国公司。（五）方向形成五链：产品链营销链资源链研发链资本链1、整合钢铁延伸产品链： 与钢铁本身技术、市场紧密相关的材料型深加工，统一由

13、钢铁业实施规划运作。 贸易增值过程性质的深加工整合入贸易服务业，统一物流管理。 制品类深加工专注于高端下游市场的深度开发，与钢铁业协同匹配发展，发展到一定规模时，形成钢铁制品业。 上游原材料保证钢铁主业战略性资源供给，同时分享中国钢铁工业成长的利益。 2、整合延伸营销链： 贸易服务业利用集团公司内相关资源，强化增值服务系统，同时肩负市场延伸开拓、产业培育功能。3、整合资源开发链：煤化工是钢铁业的关键辅助环节，同时其产业具有一定的规模效应，行业吸引力强，作为又一种资源类材料业,在生产组织管理等方面同钢铁业有很大的相关性，可择机大发展；综合利用是宝钢环保意识的体现，定位于整合集团相关存量资源的深度

14、开发。 4、整合延伸研发链： 将信息与工程技术业整合为技术支撑型产业，成为集团发展的信息管理、技术创新的推进器和相关技术产业化的载体，并努力寻求相关市场增值。 5、整合延伸资本链： 金融是未来虚拟经济的主体产业，其潜力巨大，可作为宝钢的储备性战略产业，近期以获取投资收益为主；在逐步做大市场的基础上，重点培育集团产业经营的支撑功能及资本经营的桥梁功能。一、做高做强二、管理变革三、制度变革四、集团变革宝钢现代化管理架构安全环保管理运输管理能源管理设备管理技术创新管理人力资源管理质量管理生产管理作业长制自主管理点检定修制标准化作业计划值管理营销管理采购管理财务管理五制配套的基础管理ERP为基础的信息

15、平台组织管理与ESI企业文化与six sigma（一）由计划为中心向以市场为中心的管理变革创世界一流水平CSQCDSEI办世界一流企业QCDSEIP案例：益昌公司扭亏为盈 生产同经营管理的专业分工，基层生产部门专门从事生产，职能管理部门专门从事各项经营管理； 经营管理又按照职能分工的原则实行专业分工； 厂长三项任务、机关六项职能；1、实行直线职能制，在公司内部充分实行管理的专业化分工；（二）企业办社会向市场竞争主体的管理运作模式的变革 主要管理权限和管理业务集中在公司，由公司集中领导、统一经营； 主生产线上的二级厂属于基层性生产单位，不具备法人资格，没有对外经营权，二级厂不设职能机构； 把各项

16、专业管理权限和管理业务集中到公司的同时，强调各职能部门面向基层，为基层服务；2、纵向结构实行集中管理 集中到公司的各项业务，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，各职能部门对本专业的管理工作全面统一负责，实现各个物流、业务流从头到尾的全过程的一贯管理；3、横向结构实行一贯制管理4、专业化分工、社会化协作 专业化分工、主辅业务分流； 社会能承担的职能通过外协承担，企业不办社会； 社会暂时不能承担的职能，通过内部协作方式作为过渡的解决办法，条件成熟再面向社会；5、企业管理以财务为中心、财务管理以资金为中心、资金管理以现金流最大化为中心；现金流最大化财务管理资金管理企业管理以计划值为目标以作业长制为

17、中心以设备点检定修为重点以自主管理为基础以标准化作业为准绳（三）基层管理由权责不对称向权责对称的变革五制配套的基础管理模式1、作业长制安全产量士气成本质量交货作业长的经营管理目标作业长的五大权力生产作业指挥权协作作业管理权奖金分配决定权岗位（含班组长）组聘权后备作业长培训推荐权最具竞争力的作业长队伍作业长岗位设置任职资格培训日常管理在职研修岗位规范上岗标准作业长设置合理化作业长配置与竞争上岗绩效管理激励、退出机制作业长队伍管理C实绩管理差异分析A采取提高和改善措施D生产操作基础数值管理指标P制订各种计划2、计划值管理P计划值制订3、标准化作业标准化作业的内容基准、标准规范化管理方法标准化行为动

18、作标准化时间系列标准化工作程序标准化安全工作标准化礼仪环境标准化服装、标志标准化部 门岗 位4、点检定修制-以点检为核心的设备管理设备管理科 研技 改(改善)维 修(定修制)点 检成本维修管理维修工程管理分析（内容 工事 人员）定修、故障功能、精度维修备件材料计划实绩管理（A：改进完善）维修计划(P)日、定、年修维修计划维修费预算计划维修人员计 划维修备件材料计划日常维修日常点检给油脂日常补修精密点检倾向管理定期点检点检员突发故障修复事后维修维修工程预防维修状态维修维修工程委托实施技改、科研改善维修日、定、年修维修作业维修备件材料计划维修实施（D）设备水平（故障、功能、精度）维修成本维修效率综

19、合评价效果检查（C）5、自主管理课题登记按程序活动组成小组发布课题组长 辅导员 小组成员PDCA 循环方式作业区 分 厂 厂 部 公司级 公司外材料总结一张纸产品质量检验把关产品过程控制SPC产品策划源头管理APQP、FMEA1、质量管理从重结果向重源头转变（四）从满足产品标准到满足用户标准的变革2、质量管理的层次从产品向体系提升产品质量流程/过程的质量管理体系的质量1985 引进一贯质量管理19921993 产品认证 1994 ISO 9001/ 9002体系认证 1995 宝钢全面按ISO 9001认证1998 完成所有二期工程认证1999 汽车板系统QS 9000认证2001 完成 三期

20、1550 QS 9000认证2002 完成ISO 2000版转版认证2003 全面引入ISO/TS16949认证3、质量管理的范围从局部向全面转变产品设备 原料 人员规划 技改 财务 管理入厂检验入厂检验体系保证公开招标数量达标规模效应质量稳定过程控制质量改进市场、营销部门得到加强产品开发引入先期介入方式深加工、仓储、运输单位管理用户满意度分析反应速度宝钢用户供应商4、质量管理向供应链的两头延伸成为全球最具竞争力的钢铁企业MRPII,ERP,SCM, CRM,BPR,eERP, iERP,eBusiness, SRM,eBPO .观念整合以客户需求为中心、面向企业全面业务企业系统创新工程Ent

21、erpriseSystemInnovation企业系统创新ESI管理理论的创新IT的发展业务流程再造学习型组织摩尔定律互联网技术（五）局部向系统的变革、传统管理向信息化管理的变革宝钢ESI的定位：公司目标信息技术/互联网技术企业系统创新/ESI业务流程再造学习型组织业务流程信息平台组织创新企业文化ESI工程的指导思想 以提高系统有效性为目标， 以业务流程再造为基础， 以管理的透明化为制约手段， 以客户需求为中心， 全面实施企业系统创新。 以现代信息技术为支撑，宝钢股份企业系统结构模型应用规范标准化组织机构以Six Sigma管理为特征的精益稳定运行企业信息系统平台公司价值最大化数据仓库/数据挖

22、掘/知识管理战略研究与决策产销管理业务流程采购管理业务流程财务管理业务流程科技管理业务流程人力资源管理流程基础保障管理流程用户供应商企业文化战略管理流程ESI同步工程企业价值链持续改进智能决策ESI工程的推进组织：公司ESI工程推进领导小组公司ESI工程推进工作小组ESI工程业务流程优化小组核心团队（ESI部）公司专家组咨询公司IT公司（宝信）专案组1专案组2专案组3专案组n常设机构（ESI部）一、做高做强二、管理变革三、制度变革四、集团变革1、加大“三项制度”改革力度，实施人才强企战略建立 员工能进能出、 干部能上能下、 分配能高能低 的新机制三项制度： 用工制度； 干部管理制度； 分配制度

23、（1）用工制度 形成严把进口、疏通出口的员工退出机制； 形成由合同工、劳务工、外协工并存的劳动关系，业务外协、管理不外协；能进能出（2）干部管理制度 建立管理干部任期制和任期目标责任制，坚持任期目标考核结果与激励制约机制、干部选拔任用制度相结合，建立健全“以任期目标为内容，以岗位职责为载体，以定期考核为动力，以目标实现程度定优劣”的考核机制，根据考评结果实行强制分布，真正做到管理干部“能进能退、能上能下”； 建立管理干部与技术干部“双通道”的成长机制； 建立聘任、公示、竟聘的选拔机制；能上能下（3）分配制度 完善经营者年薪制、探索核心人才长效激励机制； 健全以岗位、能力、绩效为基础的分配激励约

24、束制度，形成分配能高能低的新机制；能高能低2、完善国资监管体制按照国资运行分级管理要求，改进和完善国有资产保值增值体系。做好层层落实，层层分解资产经营责任；探索国资监管有效形式，建立健全企业风险防范机制：对全资子公司加强派出监事会制度建设，形成国资监管网络；对多元投资的控股、参股公司通过加强派出董事、监事管理；进行分层监督： 一是出资人对董事会的直接监督； 二是通过监事会进行的监督： 三是通过董事会间接地监督经营管理层；（1）建立全资子公司监事会工作制度监事会的工作纲要(共六章三十一条) 总则、目的、组织和适用范围 监事会组成（监事、主席）任职条件 监事会职责、工作方式 运行管理、议事规则、工作纪律