年度经营计划的结构、制定原则与流程

1、学习导航通学本程你能： 了年度经营计划的结构； 掌制定年度经营计划的原则； 知制定年度经营计划需要收集的背景资料； 正制定年度经营计划。年度经营划的结构、定原则与流程一年经计的构年度经营计划的内容由八部分组成而可称之“股文的核心部分是立项， 此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等 .年度经营计划的内容要适中 , 如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：1.略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾是保证年度经营计划与企业发展战 略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状,并据 此确

2、定本年度的主题-工作主题。2.展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目. 3.场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策.4具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 5.目资源需这一部分的内容是为实行具项目企需要哪些资源从而做出预算。有时也会 涉及人力资源等因素的讨论。6.行时间计这一部分是关于企业全年所有项目的时间安.业要根据具体的时间安排，制定一张 总体时间表对有项目进行排期张表要足够大能含所有项目同时所有项目的时 间安排要科,避免冲突保按完成计划。7监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和

3、方法为了实现计划应当如何监控以证其质量8.险评估与策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况明计划在哪些情况下需要 调整或重新实行正所谓计划赶上变化再好的计划也可能遇到意外情况那些每遇到意 外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因要事先设定修改计划的条件。二年经计的定则制定年度经营计划时需要遵循以下四项基本原则：1.上而下的定模式年度经营计划不是一项孤立的计.很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一 年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划,要终以企业的总 体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。2.绕目标企业一旦确定目标紧围目标制定项,切忌出现与目标毫

4、无关系的项,尤其 不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方.企应该围绕目标建立 一套自己的逻辑方法，明确具体工作。3.市场为导企业一定要以市场客户和消费者为导向制定年度计.从根本上说销能否成功 不是取决于投入的多少而企生产的产品能否满足客户的需求苹公司为例它对 广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信,最要的原因是其设计 出的产品以客户为导向。企业要做“把市场作为所有工的中心在定年度计划时就要真正从调研客户开 始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此， 企业在制定年度经营计划时要考虑的不是竞争对手在做什么要牢牢抓住消费.4.

5、合资源年度经营计划是一个工业化的专业协作体，它不能由一个部门完.企业在制定年度计 划时,要把公司所有部门的主要责人聚在一起，进行分,全部参与。例如生计划由生 产总监立项，销售计划由销售总监立项力源计划由人力资源总监立项。最后，所有总 监要达成协议并年度经营计上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严 肃对待。三年经计的理程年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分，其流程主要包:1资料准备企业在制定年度计划之前,要进资料准备，充分收集背景资料。总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类：战规企业制定年度计划的前提是战略规划，要以长远的眼光看待问题，不能走一步算一步。 市调企业要针

6、对消费者进行一次关于自己品牌的系统市场研很多国际公司把这份调研作 为每年的常规型调研，它们把调研的过程称为品牌跟踪研究Tracking Study)。研的对 象不仅包括自己还括竞争对手，了解其销售情况，然后就关键指数进行对比，有针对性 地思考下一步的计划不调研的年度经营计划存在误差的概率很.过一的道料每个企业都有自己的销售渠道,论是通过专卖店还是分销点，要收集所有相关资料。 渠覆率资.涉及目标客户能否方便地接触到企业的产.终渠表的料就专卖而言是客户对店面整体的感觉包括其陈列布等 形象；就分销点而言，是货架的陈列、产品的卖相、规格的齐全度、推广人员的专业度等表 现。企业在这些方面尤其要与竞争对手

7、进行对比。渠对业意的料 .即代理商、分销商、终端店员对企业的满意度 ,是售领域 中很重要的一项指数如他们对企业不满渠道就会阻,产品就无法与消费者见面。过一各域售及场有资这里的销售额是指，各销售区域真正把产品卖给客户所得的销售额，即“纯销非 把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回.过一各域类场售本料对于这类销售成本资料按务的方式对成本进行分类各成本的具体数. 例如一促销活动的成本是多集这类资料的目的是帮助企业在制定当年的经营计 划时估计预算使立项时有所照如制定计划时无法收集齐全资料可以在立项后逐 渐补上2组织流程3监控管理流四、年度营计划制定程企业制定年度经营计划时先对的问题是由谁负责主持制

8、定年度经营计划企业 中年经营计划不能由总经理制定则会干扰整个计划的科学性也会影响各部门之间 的协作国公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责,即市场总监 部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制定应当由其负责。一般来说，年度经营计划的制定应遵循以下流程：1项目启动会启时对于年度经营计划这类常规型项目了每年相应的时间就要启动动间依公司的 经验值有所不同于验较少公司来说尽启动针对企业在第二年发展目标的常规 项目,这个时间通常在每年的 月 15 日 10 月 1 日。参人项目启动后个目的基本运就有了一个逻辑流程目启动工作需要公司总经理 和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会

9、议。会内会议主要关注两点内容第在来的战略规划中一年度的经营计划所处的状态 和地位如何第二按照战略规这一年度经营计划的项目工作和策略是否得到了落实， 落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计.会成项目启动会要输出两份重要文本文件：战性项根据对战略的分析输出的略型立,把战略中没有完成的策略转化成 具体的项目，将之确立下来。明的长标明年的增长目标同于明年的目标增长目标指的是增长率而 具体的销售额，因为后者具有不确定性。这两份正式文件定稿,要由总经理签字认同，并确定增长目标。2.场调研企业提出目标后要其给承接具体目标的部门司的第一部门市场.市场 部接收到增长目标后要集市场信,进行市场研究，为决策提

10、供依据。市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序， 考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。3.营目标设下一年度经营目标是总经理签发的正式文件。年经目年度经营目标由战略规划指导制定以量化的方式表示营销目标通常分为销售额 指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。科地定标目标是计划的核心，目标是否合理主要基于战略与资源的限制。合地定化年经目合理的年度经营目标具有以下特点：第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。 第二，目标与公司资源现状基本匹配。第三,与市场容量及其增长速度基本匹配。第四,与市场发展可能性的预测基本

11、匹配。4.略制定下一年度经营计划策略由市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字。年经计策年度经营计划策略主要包括：第一，宣传策略第二,渠道策略第三，性价策略。企资能分对企业资源能力进行的分析，主要包括：第一，资本能力分析。第二，技术与生产能力分析。第三,营销管理与执行能力分析。第四,人力资源现状与能力分析。5.端部门立前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。策略形成正式文件后场要其传递给几个重要的前端部门进行立项中最重要 的前端部门有三个即业的推部门（有的公司会把它合并入市场部）部门以及科 研部门。这三个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略,会组织内部进行技术 讨论,以研究如何

12、实施这些策略同时项和策略之间并不是一对应的个策略可能对应两个项目端部门立项 之后,还要进行支出预算和分配他资源的工作。要点提示企最要三前部： 推部门； 销部门; 研部门。6需求传递前端部门根据策略及立项需求向生产部传递生产需求务传递财产需求。 这两个部门是与前端部门联系最紧密前端部门要想解决问题，必须获得这两个部门足够 的支持。上述所有部,分别向力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。需 求传递的流转过程，如图 1 所示。图 1需求传递流转过程各部门在发现以往存在的问题后出需求的依据主要是立项的内容同时需在部 门内部进行调研如售总监会应组织各地区销售经理提出在销售过程中存在的各种 问题

13、，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等 把这问题收集起来 , 将高发性问题翻译成需求，告诉其他两个部门。有些公司把财务部门作为管控部门是一种错误的做法会降低整个组织的效率因 为一笔钱该不该花，该怎么花，该花多少等问题应该由相关的职能部门、专业部门决.只 要不违反财务制度，财务部就应该保证供给。因此，财务部应当转化角色，成为支持部门， 真正支持前端部门的运营.7.端部门立接收到前端部门的需求后后端两个部（产部和财务部应当针对前端部门提出的 问题进行组织内部讨,讨论结后也要开始一项重要工作-立项并行优先级排序，把 这些需求落实成为项目。比如，破损问题应该如何解,产部负责储运的职能部

14、门就要考 虑如何改进对储运的保护措施负物流的职能部门也要想办法缩短运输距离，加强搬运质 量。后端部门分析问题之后要提出解决方案 ,并进简单测试。如果测试成功 ,问得到解 决，便可立出关于优化升级储运方式的项目项完成后，这些部门也会产生需求，一方面 是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。 此时,这一部门也需要向后端部提出需求，即人力资源方面的需求和行政方面的需求，这 些需求将传达到人力资源部和行政部个部门的设立目的是让各个部门都有足够的人力 资源和各种支持，包括 IT 技、厂区保安、后勤等方面的支.这两个部门经过内部讨论, 也会针对前端部门的需求立项，转

15、化成具体的解决方案。部门立项主要包括五:第次战略立项，第二次是前端营销部门的立项，第三次是 财务部门与生产部门的立项，第四次是人力资源部门和行政部门的立,第次是对常规型 项目的立项。将这五类立项整合，就生成了公司的年度经营计划草.每一个项目都直接对 应要解决的问题.8年度预算生成年度经营计划草稿后，要把它交给总经,其审阅计划目标和成本预算问题，检 验计划是否符合企业发展战略对利润的要.如果符合,就可以定稿；如果发现预算太,就 需要进行一项很重要的工作-各个部门进行预算讨论。预算讨论的主题有两:第一,削项目，去除次要项;第二，削减预算，尽量压缩预 算之企业的利润目标靠拢时还要考,不能把所有预算都

16、分配给项目留下 10% 至 15%的动预算，即后备资源以免需要增加新项目。预算的压缩可以按具体情况分配到 各个项目上如稍微调整管理成本，可节省公司预算。项目预算制的特点是指导企业减没有意义不该做的项目使预算分配结构更加合 理。9.导计划一旦定稿就入正式签订序由各部门负责任人签字后总理要向高层员工 进行宣导包括总预算、时间、部门的项目编号等内.制定完年度经营计划,一份交给财务由其控制年度预算的使用交给人力资源 部由依据计划对项目经理进行年底考核经理办公室中要有备份每位总监也要要 每人一份。企业在制定年度经营计划过程中序上会经过数次循环形营销价值链把公司所 有部门组织起来以消费者需求导向形相互支持

17、的内部客户关系产部的上级不再 是总经理而其前端部门销售销售部的上级不再是总经理而市场部门市部门 的上级也不是总经理，而是客户。这样的关系真正贯彻了四项基本原则：以战略为导,以 消费者为导向以度目标为导以业化思想为导向。各部门相互配合，以市场部为龙 头销部与研发部作为龙的上半人力资源部产供应部为下半身力资源部和行政 部为尾部围绕着客户的需求和业目标自然舞.因此更深层意义上看度营计划 流程一旦建立起来，就在企业内真正建立起了以客户需求为导向的企业文,这正是企业先 进性的重要标志。则 ,1.2.3.4.A B C 自 D 整 :1.2.3.4.A B C 渠D 市3是 :1.2.3.4.A B C 行D 市于 :1.2.